集团管控：模式、风险与控制

李晓锦西安2017集团管控：模式、风险与控制集团管控的背景中国经济不可逆转的发展、调整、升级和转折从小舢板—轮渡—远洋船—航母—编组大型企业（集团）数量的上升，但大而不强成为通病战略决策、资本运作、市场开拓、人均劳产率、文化输出等等中国西方集团化的发展过程和路径的不同，导致集团管控难度大市场化重组和政策性重组、脱钩和打捆、行政级别/企业建制/文化区域差别集团管控直观的造成“大企业病”，可为什么还会一条道走到“黑”？1集团管控的定义集团：多个法人企业的联合体随着单体企业的不断发展壮大而成立多个全资、控股或参股的子公司或关联公司后产生的一种经济组织形式。卡特尔、辛迪加、托拉斯、（康采恩）和企业集团管控：促进整体效率的过程为实现组织目标和促进战略落实，采取措施影响组织中的其他成员，使其富有效率和效果地获取和适应资源的过程。集团管控：1+1＞2代表集团整体利益的集团总部及其授权的管理主体，对集团所属成员企业进行必要的管理和控制影响，以使集团所实现的价值大于成员企业各自独立运营所创造的价值总和的行为过程。2几个相关的概念参股和控股（全资、绝对、相对）子公司、分公司、事业部企业集团和集团公司组织管控、集团管理和集团管控3为什么要进行集团管控发展带来的必然：“大企业病”触及企业“黑箱”的制度安排解决放权还是集权的无序循环提高总部的领航能力提升集团整体的协同能力提高集团的整体效率防范一着不慎满盘皆输4巴林银行阿里巴巴汾酒集团小结：总结为什么要做集团管控？本质竞争的市场化导致集团的出现什么是集团母子企业关系什么是集团管控为保障1+1＞2所做的制度安排56理论篇集团管控模式的探讨与研究集团管控的理论基础交易费用理论（科斯。制度经济学）企业集团是介于市场和企业之间的中间规制结构企业能力理论（彭罗斯。企业成长理论）纵向一体化、多元经营、资源互补、优势协同规模经济/效应（亚当斯密。国富论）专业协作、生产集中、批量生产、成本降低公司治理理论（委托代理、不完全契约、利益相关者）、权变理论等7困惑“一放就乱，一收就死”水至清则无鱼，防范了风险，却打击了积极性，“像防贼一样防着我们”总部能力有限，再加上信息限制，管控被虚化目的（国有企业集团）防范风险、合法合规、促进发展企业集团管控困惑和目的8集团管控的起点和终点9集团战略是管控的前提公司执行是管控的本质集团战略决定和集团管控的形式、内容、权责等等企业战略集团及其分子公司的战略执行落地能力企业执行两个步骤做好顶层设计坐实管控体系

设计机制——提升能力基本特征战略性、系统性集团管控的基本讨论思考三个基本问题（IBM）管什么，管多深，如何管两个核心管：管该管的，管能管的（综合考虑风险防范和总部能力）

做：做该做的（做能够真正体现总部价值的，子公司自身做不了的，比如搭建平台、渠道、共享中心）两个关系母子公司之间，母公司/总部部门之间关系构建集团管控要把握的“三二二”核心集团管控FGM模型12

财务管控战略管控

经营管控业务板块分析集团化组织模式

战略性专业性

平台性

权责体系三会章程议事规则股东/董事/监事会经营层专业委员会集团管控FGM模型

集团管控FGM模型的根本出发点是集团战略发展目标，以终为始，结合实际情况，包括FRAME（架构层）、GOVERNANCE(治理)、MANAGEMENT（机制层）的系统搭建，构筑集团管控的运作平台，在此基础上，以核心人才管理为驱动力，加强总部建设，使战略发展、财务管理、人力资源管理、风险管控等核心功能得以在平台良性高效运作。

架构层治理层机制层FrameGovernanceManagement人-集团管控运作的操盘手总部建设-集团管控运作的保障集团整体架构总部价值定位板块管控模式管控要点及方式授权体系集团管控流程制度董事、监事人员管控管控体系构建“两步走”13发展战略集团公司与上市公司关系多业态、多地域集团体制机制改革总部定位及职责公司治理管控模式整体架构国外案例研究央企案例研究佐佑BI系统……管控流程管控制度权限划分第一期做好顶层设计第二期做实管控体系影响因素研究重点支持手段……管控条线/要点管控深度管控途径管什么管多深如何管战略解读：理解并承接“战略”是集团管控的基础好的集团管控体系需始终围绕战略目标的实现来进行。因此，首先应该理清集团的战略规划，理清≠理解，而需全面理清战略目标、落地步骤、战略回顾、问题分析战略方向和目标经营单位战略战略规划与管理复盘经营分析行业分析落地步骤理解战略战略回顾在集团层面战略最主要的问题是各业务版块的定位，以及如何利用各个业务版块之间的关系并更好地发展这些业务。它包括集团战略目标、业务组合的规划、集团战略关键战略举措落实等内容落地计划关键举措阶段目标重大任务优劣势环境竞争对手产业链内部管理问题分析战略解读_示例煤炭板块煤化工板块煤层气板块煤电板块煤机板块多经板块从产业一体化发展和强化终端竞争力两个方面分析，澄清集团目前六大业务板块的战略定位和使命。集团核心业务：煤炭、煤化工、煤层气是煤炭产业链上最重要的环节，同时又具备较好的竞争能力和发展空间，是集团核心业务。三者紧密联系，相互依存，互相促进集团市场化专业业务：煤电、煤机、多经板块定位为实现不同的价值，以支持核心业务发展五种基本管控模式161、绝对集权型模式这种模式中，母公司作为集团总部，采用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作，属下各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。2、相对集权型模式相对集权型集团管控模式也叫“战略管控”，或“抓大放小”管控模式，是一种“集中决策、分散经营”的管控模式。

这种模式也可形象表述为“上有头脑，下也有头脑”。如壳牌、丰田、奔驰、五矿、中粮、海尔等企业集团都采用这种管控模式。3、相对分权型模式相对分权型模式也叫“财务管控”模式。母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政策，个子公司在遵循母公司基本政策的前提下，独立负责各自业务的经营管理工作。4、绝对分权型模式绝对分权型模式的基本特点是“分散决策、分散经营”，子公司圈圈负责其经营管理工作，母公司不介入子公司的业务经营管理工作。5、中间平衡型模式

这是一种介于集权与分权之间的集分权统合的管控模式。采取这种管控模式的母公司，努力与所属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种对等平衡。管控模式选择的影响因素17一、企业集团管控模式选择的主要影响因素集团总部或母公司的管控目标企业集团的战略类型集团公司的不同发展阶段成员企业的重要性程度子公司的技术要求成员企业与母公司关系的松紧程度地理分布母公司文化和管理风格母公司管理水平母公司的规模与实力除了以上这些主要因素之外，还有争状况、集团组织结构与组件类型、信息技术运用等因素对管控模式的选择其影响作用。同时需要指出的是，母公司的管控模式不是僵化不变的，而是动态调整的。随着母公司、子公司的发展及其他各种情景条件的改变，集团管控模式应该适时变更，以便保持最佳的动态平衡状态。二、企业集团管控模式演变趋势：集权化

随着竞争的加剧，对企业反应速度加快的要求、人员素质和能力的提高、政府政策的相关要求、母公司对子公司信息的更多需求、信息技术的发展和控制能力需要等因素的影响，使越来越多的企业集团倾向于选择集权的管控模式。政府政策鼓励企业集团实行集权式管控。母公司决策要求信息集中。提高企业集团控制力的需要。信息技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能。集团管控模式选择与设计：根据集团战略地位、产业群相关性、发展阶段等，选择不同业务板块的管控模式运营型管控战略型管控财务型管控高低强弱起步成熟相关性能不能够指的是集团总部掌握的资源与下属企业之间的资源的关联程度，以及业务单元资源之间的的协同程度相关性越强，越倾向于采用集权的方式；反之，则分权资源包括政府资源、资产资源、市场品牌资源、人力资源、财务资金资源等发展阶段应不应该从下属单元的发展阶段、成熟度的角度，即能力的角度，来划分总部与下属单元的管控关系下属单元越处于发展早期的阶段，越倾向于采用集权的方式，反之则分权战略地位需不需要下属业务单元在集团整体战略中的地位越高，越倾向于采用集权的管控方式，反之则采用分权的方式依重要程度划分，可分为战略核心、战略重点、战略从属、战略培育四个类型管控模式_示例依据各板块战略地位、产业相关性的差异，确定具有其管理重点及深度的管控模式。房地产和酒店高中低集团战略地位与产业集群相关性高低中战略型管控：总部以战略和资产为纽带的产业发展平台，板块以业务战略规划、业务运营与协调的管理平台财务型管控：非产业链业务，为集团带来现金流和利润，给予较大自主经营空间。煤电铝总部定位：以“价值”创造为起点，从行政性总部向战略型、专业型总部定位转变母公司/集团总部的核心价值，除了出资人职能外，一般主要包括以下四种主要职能：战略管理风险控制运营协调共享平台制定集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调经营方式管理创新人才资源信息技术解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续问题，提高集团的生存质量解决协同问题，实现价值的最大化集团范围管理方法、创新实践等的收集、分享、推广集团总部价值创造来源1.5.4.3.2.控制发展衔接杠杆选择侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子:泰科,GE,大多数国有控股公司扩大业务的规模或市场份额通过董事会推动积极增值计划,如：国际化,结盟例子:ABB,InvestorAB,

GE创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场例子:3M,ABB，海尔发挥本部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)业务/资产的买卖“从事企业买卖"例子:淡马锡，KKR通过“人”、“事”两条线，建立以“价值创造”为核心的总部建设体系总部价值定位明确组织架构培育总部功能配备关键人才牵“人线”，搭建做事主体根据做事需要，明确团队人才配置先后顺序：1、总部职能部门管理者配备到位2、制定部门岗位编制并配备相关人员3、建立激励考核、职业发展通道、人员聘任等机制4、结合管理实际需求对人员管理机制落实与改进牵“事线”，落实各环节根据总部价值定位明确总部架构，培育总部功能，根据各个事件的战略关键度与实施紧迫度明确总部建设事项：1、明确总部承担职能，鉴于公司目前实际情况，总部职能管控的强度需循序渐进2、明确各个管控流程，同步进行机制建设，规范管理、防范风险3、对战略、专业、财务、人力等各个模块建设逐步加强“人”“事”两线相互协调配合先明“事”后配“人”人为本做好事先做粗后做细李晓锦西安2017集团管控：模式、风险与控制组织是承接战略的结构性安排24使命,愿景,价值观。湖畔大学战略“上”三板斧组织,人才,KPI。战略“下”三板斧案例：CL集团组织变化1996以前，产品单一：直线职能制管理简单、步调一致、指挥畅通、决策高速；无法支撑发展，决策迟缓1997年后，产业逐渐多元：事业部制投资中心+利润中心+成本中心分权，积极性；总部决策和局部利益冲突、各自为战、资源分散200年后，协同一体：矩阵式制“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”横向协调和综合考虑下的政策，监督、支持。纵向围绕经营主题，在规定范围内自主，接受横向监督和支持。整合人力、资金、物资、技术及信息。每个业务单元都可以合成整合集团的一切资源25组织结构设计的基本原则26依功能设计原则集团边界范围有效性的原则集团产权经营层和幅度合理性原则集权和分权结合的原则不同类型的管控模式和总部职能，需要用不同的企业集团管理组织结构加以支撑职能式事业部式矩阵式控股型总裁研发财务制造市场总部事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场母公司子公司A子公司B子公司C总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种结构各有所长本质上是一种高度集权的结构类型，通常仅适用于规模较小、经营品种单一且外部环境较为简单和稳定的企业集团中。为解决由于企业集团规模扩大和多样化经营需要而产生的一种组织结构。是以产品、地区或市场为依据，将特定的业务开展过程相关的采购、研发、市场、销售等活动集中组合成相对独立的事业部，某个事业部再在内部建立自己的职能型机构，实行总部集中政策下各事业部分散经营的一种组织结构形式下设有若干子公司或关联公司的母公司对子公司、关联公司进行产权关联并承担有点责任的一种相对松散的组织形式。H型结构是比M型结构更分权的组织形式，因为子公司、关联公司都是独立法人，拥有自己内设的治理结构，母公司只能以股东身份通过参与子公司、关联公司董事会的决策或者通过增减对子公司、关联公司的投资而对属下的企业施加影响和控制。所以，H型结构是一种有控制的分权的组织模式。由纵向系统和横向系统交叉形成的一种复合结构。具体表现形式可以是按产品划分的业务系统与按地区划分的业务系统的复合，也可以是智能系统与业务系统的复合。比较适合于经营环境比较复杂的大中型企业集团。企业集团管理组织结构分子公司/事业部架构集团公司把相关的下属业务单位划归为同一子公司/事业部，集团公司负责整体战略的制定，决定人、财、物安排；子公司/事业部是利润中心，对盈亏负责，完成财务、经营和市场等关键业绩指标；集团公司有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作。投资控股架构集团对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营。主要特征集团下属业务属同一产业；集团公司直接参与下属企业具体经营。直接运作架构集团总部管理机构的设计（1/2）29一、集团总部领导体制的确定集团总部是整个集团的最高权力机构。其存在的价值表现在，通过发挥总部在集团战略规划、协调和控制方面的积极作用，帮助集团成员提升绩效和竞争力，并最终促进集团整体的可持续发展。概括地说，集团总部的设置方式有如下三种：1、依托型集团总部从集团领导体制上说，依托型集团总部就是以母公司董事会作为集团的最高决策机构。从目前国际经验来看，绝大多数纵向型企业集团都是采取这样的集团总部设置方式。例如法国的埃尔夫·阿奎坦公司、日本的三菱重工集团等。集团母公司在纵向型集团中处于核心地位，可以确保整个集团成员企业形成统一、协调的行动，但忽视了其他成员企业的一致和要求，没有体现集团企业的平等法人地位和集团管理的民主性。因此，完全受控于集团核心企业的“依托型”集团总部主要适合于集团发展的初期或者子公司经营实力不强、地位较低的情形。2、独立型集团总部这是超越核心企业的集团领导体制，集团有自己独立的领导机构，不依赖于母公司。例如日本的横向型企业集团。这种体制强调，企业集团应该有自己独立的协商议事机构，集团母公司的主要负责人虽然可能成为集团协商议事机构的成员，但这并不意味着集团公司的领导机构就可以直接作为集团的领导机关来行使职能。3、折中型集团总部这种集团领导体制的典型设置方式，就是建立母子公司相互渗透的董事会。这是一种综合考虑了对整个集团活动的统一领导和控制协调需要以及成员企业参与集团管理活动的民主性需要的、不完全依托集团核心企业的折中型集团领导体制。例如，德国大众汽车集团的领导体制安排，为纵向型企业集团在领导体制上实现民主与集中的有机统一提供了一个典型案例。集团总部管理机构的设计（2/2）30二、集团总部各类管理机构的设置1、董事会附属的各专业管理委员会专业委员会是集团某一领域重大问题决策的专门的参谋机构，从全集团长远发展的高度，以一种行家的、系统化和未来的眼光来考虑问题，进行决策信息的收集、整理和决策方案的准备、论证，可使最终据侧建立在有据可依、有比较、有选择的基础之上。专业管理委员会的功能不同于职能管理部门，前者侧重于决策前的准备，后者侧重于决策后的执行。2、产权和业务经营管理机构总部集团需要设立的管理机构一般有三大类：（1）总部产权经营管理机构：专职从事集团成员企业的产权或股权管理。（2）总部业务经营管理机构：包括负责专业管理的各职能部门，以及负责某一领域经营业务归口管理与综合协调的事业部两类。（3）总部服务机构：为集团成员企业提供综合服务。3、集团总部管理机构设计的原则和目标（1）集团总部管理机构的设置应本着落实集团管理功能和贯彻集团集分权体制的原则进行。（2）集团总部管理机构的设计应该有明确的目的性，并注意做到精干高效与灵活适应并重。4、集团总部职能机构与下属单位职能机构的关系

集团总部的职能机构与集团所属单位的职能机构并不是直接领导关系，除财务外其他均不应该“上下对口”，集团各下属单位应根据自己的经营管理需要设置相应的合适的机构，而不是盲从集团公司或集团其他成员企业的做法。风险控制是集团管控的必然要求31管什么：管控要点举例32经营计划与预算经营业绩发展战略人力资源财务投资/资产图：洪都投资企业管控要点内部审计管什么：集团管控体系设计根据职能条线、业务条线、辅助条线三方面展开33战略管控财务管控人力资源管控文化管控职能条线研发管控供应链管控营销管控品牌管控生产管控业务条线国际化管控审计管控资产管控信息管控辅助条线集团管控体系必管或管无极变速必管条线总部必须抓牢；或管条线根据具体情况有的管有的放；无极变速条线是根据子公司的运作情况不同而变化，运作良好则可基本不管或很少管，运作不好则加强管控根据子公司不同情况，管控条线和每个条线上的关键管控点会有差别管什么：不同管控模式下集团总部主要职能比较34管控模式总部职能相对集权的运营型总部折中的战略型总部相对分权的财务型总部战略规划全面负责集团及下属成员企业战略方案制定、过程监督与效果评估等负责整个集团总体战略方案制定、过程监控、效果评估及各成员战略方案审批、效果评估制定集团发展战略指导各成员单位的投资活动资产管理全面负责整个集团的资产保值、增值、及成员企业新项目投资论证与项目投资、监控全面负责审查整个集团的资产保值、增值，审批各成员的项目投资全面负责整个集团的资产保值、增值及审批一定限额以上的控股成员新项目投资方案资本运营致力于创设新的业务单位，以图实现业务构成组合的更新和增强业务竞争实力会创设一些新的业务单位，单也热衷于并购、重组和分立，目的是在财务目标和战略目标之间取得平衡致力于并购、重组和分立，以图实现资本收益最大化人事管理负责下属成员单位的重要人事安排与管理负责委派各成员单位的高层领导，以有效贯彻总部的战略意图按照股权关系向成员单位派出董事、监事或高级经理人员财务管理财务实行集权制，对下属成员的财务决策和财务管理进行监控对下属单位财务进行预算管理，定期对其运行状况进行全面细致的审计以财务预算管理为主，对下属成员单位的盈利、收益分配、融资、产权转让、绩效考核等做出统一规定和安排审计管理负责整个集团及各成员单位的全面审计定期对各成员进行全面审计定期对控股企业进行审计，并委托专业审计机构对持股企业进行审计安排信息管理负责建立信息数据网络、信息收集、整理、分析和研究，收集成员企业的详细运营信息为集团经营决策服务负责建立内部信息网络，对各成员和相关经营单位的战略、人员、项目运营及投资信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务负责建立内部信息网络，对个成员和相关经营单位的投资、财务、绩效及重要人员信息进行收集、整理、分析和研究。为集团经营决策服务管多深；管控深度举例管控要点管控深度管控方式发展战略战略制定战略执行战略评估母公司负责集团战略编制，投资企业参与开展行业分析，并提供相关资料母公司指导、监督、审批投资企业战略规划的制定，并对投资企业战略规划实施情况进行跟踪、质询与调整反馈经营计划、预算及业绩年度经营计划编制年度全面预算编制季度经营与预算执行年度业绩考核年初企业管理部对经营指标进行分解、下达，并签定责任书，原则上经营指标一旦签定，不能调整子公司根据下达的经营指标制定年度经营计划，并报集团备案子公司根据年度经营计划编制年度全面预算母公司每季度对投资企业经营与预算执行情况进行监控与偏差分析，及时发现并解决问题年底母公司对投资企业经营指标完成情况进行考核，考核结果与经营者年薪、任免及工资总额挂钩投资/资产股权投资、金融投资、固定资产投资及处置股权投资及金融投资需报集团及上级单位审批对固定资产进行预算管理，预算外一事一批给予子公司一定的资产处置权限管多深：管控深度举例管控要点管控深度管控方式人力资源高管、董监事工资总额招聘、用人标准宏观编制加强对高管、董监事等外派人员的全过程管理投资企业年度薪酬总额报集团审批后执行审定投资企业员工编制总数、用人标准招聘计划及新增人员需报集团审批后方可招聘、录用投资企业员工组织架构、岗位设置及编制需报集团备案财务管理会计人员从业管理外派财务负责人资金融资担保财务信息财务政策对子公司会计人员从业资格进行年检、定期培训向子公司外派财务负责人，规范工作报告机制，加强考核，定期轮岗资金集中管理除日常经营性融资外的融资均需报集团审批原则上不进行担保，如需担保，上报上级单位审批建立规范的财务信息报告制度执行集团统一财务政策，建立统一的会计核算制度内部审计财务审计、管理审计离任审计、任中审计专项审计、非常态审计加强管理审计和事中审计如何管：管控机制举例37绩效监控人员派驻经营例会预警管理信息报告业务管理业务管理：以人力资源管控为例38复星集团的人力资源管控高级人才不受编制控制，薪酬水平不与集团内部纵向横向对比，管理层持股类平衡计分卡的财务指标+非财务任务，360°评价企业财务资产表中列人才报表引进人才60天一周期的1小时谈话（薪资、岗位和环境满意度）继任者计划外派制度：39派驻人员包括董监事、高管以及财务负责人，在职责方面派出人员与一般人员有着明显的不同外派高管每半年向总部提交书面经营述职报告，每年年末召开述职报告会。外派高管及时向我方派出董事、监事和集团总部汇报子公司发生的重大事项，如巨额亏损，资产损失、严重违法经营、行政法律处罚、主要人事突然变动等。通过子公司董事会、经理层和监事/监事会将总部的建议要求落实。非全资子公司有外部股东，在监事会表决前，监事应当就拟在监事会上讨论的问题向总部汇报，派出监事有义务根据总部的指令在监事会上进行表决。外派董事通过子公司董事会和经理层将总部的建议和要求落实。董事在子公司董事会表决之前，应当就拟在董事会上讨论的问题与总部事前沟通。由总部视情况召开董事会预备会议，派出董事有义务根据预备会议的精神在董事会上进行表决。对违反国家财经纪律的和可能造成企业资产损失的行为，应当予以指出或纠正，纠正无效的，应当向投资企业领导或总部财务资产部报告。派出财务负责人在处理经济业务与投资企业领导意见不一致时，应及时向集团领导请示、汇报，并按答复意见执行。职责明显不同之处董事监事高管财务负责人信息报告制度40过程管控财务信息报告制度……………经营管理信息报告制度重大专项信息报告制度重大突发事件报告制度经营者年度述职制度业绩监控+预警管理机制41上限自控标准自控标准下限上限自控标准自控标准下限当出现较为严重的偏差（10%-20%），责令投资企业总经理进行情况汇报说明，限期进行整改。当偏离目标非常严重时（20%以外），责令投资企业总经理进行情况汇报说明，在集团总部经营层领导下，集团规划发展部牵头成立专门小组协助进行整改。如果受外部环境因素重大影响，分子公司认为无法完成年度经营计划时，在年度经营计划完成前一个季度，组织制订经营计划调整方案，报集团总经理办公会审议。

轻微严重预警管理机制：根据投资企业经营目标偏离程度不同，而采取不同的预警管理措施成果示例：制度建设：管理基本法/管理总纲/子公司管理办法举例42成果示例：制度建设：各模块管控制度流程举例43序号模块制度流程1发展战略管控《投资企业战略管控制度》投资企业战略规划编制与执行流程2经营业绩管控《投资企业经营计划管控制度》投资企业年度经营计划管理流程《投资企业组织绩效管理办法》投资企业季度运行情况分析流程投资企业组织绩效管理流程3人力资源管控《投资企业人力资源管控办法》投资企业高管选派与任命流程《投资企业工资总额管理办法》投资企业董监事选派与任命流程《投资企业负责人年薪管理办法》投资企业董监事考核流程《投资企业董监事管理办法》投资企业董监事会议管理流程《投资企业高管人员管理办法》投资企业负责人年薪发放流程投资企业薪酬总额管理流程投资企业新增员工招聘流程4全面预算/财务管控《投资企业财务管控制度》投资企业全面预算编制与执行流程《外派财务负责人管理办法》外派财务负责人选派与任命流程

外派财务负责人年度考核流程5投资/资产管控《投资企业固定资产管控办法》投资企业固定资产购置流程投资企业固定资产处置流程6内部审计管控《投资企业内部审计管控制度》投资企业内部审计实施流程成果示例：年度经营计划管理流程44成果示例：授权体系/权责表45

主要管理与业务活动集团总部子公司党政联席会主管领导职能管理中心事业部行政管理人力资源资本运营财务管理审计监察工程管理1.战略规划集团整体战略制定审批审核建议建议提案建议建议建议建议建议板块业务战略制定审批审核建议会审（组织）会审提案建议子公司业务战略制定否决/更改审批会审（组织）会审审核提案2.项目/投资政府委托集团本部项目审批审核会审（组织）会审监督/质询提案政府委托子公司类项目审批审核会审（组织）会审/监督监督/质询会审/监督审核提案权益类投资审批审核会审（组织）/提案会审监督/质询建议/提案建议子公司扩能类投资否决/更改审批会审（组织）会审监督/质询审核提案子公司技术改造投资否决/更改审批监督/质询会审监督/质询会审审核提案课后作业46陕煤集团现有的集团管控模式？并分析其优劣如何更好的定位集团的功能集团组织架构（到二级板块和直管公司层面）进一步优化的建议47实践篇48案例一：金元集团关注角度：在新的战略下，明确各业务板块的定位，并据此设计集团整体架构和管控模式，以承接战略，促进战略落地49项目背景：JY加强集团管控是内外部环境下的必然要求政府政策：XX省委省政府提出提出新的发展定位。中电投集团与XX省政府签订了《战略合作框架协议》，提出构建能源产业集群。行业经验：

专业化——上下游延伸的一体化

外部环境要求内部管理需求战略实现：成为中电投“三步走”战略的核心支柱；实现“电为核心，煤为基础，打通产业链，构建XX煤电铝产业集群”的现实要求管理机制：产业单一到产业一体化/相关多元化，主导产业板块化经营在集团化和产业一体化的行业发展趋势下，如何提升管理是国内大型电力企业面临的重大课题，也是各大电力企业核心竞争力的体现从单一电力产业到产业一体化的发展过程中，集团管控如何支持“电为核心，煤为基础，打通产业链，构建XX煤电铝产业集群”目标的实现集团管控是JY集团近阶段最重要战略性问题集团化和产业链一体化是大势所趋50战略澄清：理解战略－集团战略目标明确，战略方向清晰，符合产业一体化的发展规律和自身优势特征

JY集团发展战略JY集团经营理念XX集团“三步走”发展规划电为核心，煤为基础，相关产业协同化发展，构建XX煤电铝一体化产业集群打通产业链，通过业务重组和产业板块专业化整合，保证集团整体效益最大化管控体系指导支撑管理机制51战略澄清：重组产业公司，是构建产业集群，打通产业链的重要标志成本因素收益因素采选能力煤炭价格资源＋规模中游发电成本因素收益因素运营成本运营效率上网电价成本＋规模燃料价格下游生产成本因素收益因素资源价格销售规模产品价格产品＋客户电量电价采选成本上游采选一体化趋势产业链竞争整个产业价值链的综合竞争力决定企业的竞争力只有真正控制了产业链终端才能拥有真正的长期竞争力从现实来看，只有打通产业链，明晰导向强化产业链终端，战略才能得以落实。52战略澄清：明确各业务板块定位，是打通产业链，实现产业高效协同的根本从打通产业链和实现产业协同两个方面分析，澄清集团目前四大业务板块的战略定位和使命。集团产业链核心业务：煤电铝产业链上最重要的环节，同时又具备较好的能力基础和发展空间，是集团核心业务。三者紧密联系，相互依存，互相促进集团市场化专业业务：地产、酒店、铁合金定位为实现不同的价值，以支持核心业务发展房地产、酒店、铁合金等其他多元板块集团总部煤电铝一体化产业协同以煤炭生产为基础的能发公司以火力发电为核心的电力生产板块以煤化工、电解铝开发为核心的遵义产业53管控现状分析：以电为核心的“大鹏”模式A板块子公司电力板块集团总部B板块子分公司E酒店管理公司职能定位：

集团总部：电力经营主体，非电板块的重大决策、指标监控中心。

子分公司：业务单元。模式特点：

核心产业高度集权，总部专注核心产业经营，即采用运营管控模式。对非核心产业更多授权，非核心产业和发展产业具有较强的独立性和自主性。核心产业具有主导性。管控模式二级管控架构，总部-子公司，立足电力经营，指导、监控非电产业发展，并对其实现履行职能管控，形成“以体带翼”的管控格局管理模式及责权划分上未能充分体现不同业务板块的定位及特点，有的过于集权，有的过于分权，主要根据总部能力而定，责权不明确D房地产公司C金合公司管控模式设计：一种核心管控模式，三级架构依据产业一体化与增强集团管控能力的需求：集团是一个着眼全价值链的能源集团，总部实施全价值链管理。产业链战略主体（战略和投资中心）三级架构业务运营主体（利润中心）业务单元（二级利润中心或成本中心）依据各板块战略期望、战略地位的差异，以及业务相关性：确定具有其管理重点及深度的管控模式。房地产和酒店高中低集团战略期望与产业集群相关性高低中战略管控型：总部以战略和资产为纽带的产业发展平台，板块以业务战略规划、业务运营与协调的管理平台投资管控型：非产业链业务，为集团带来现金流和利润，给予较大自主经营空间。一种核心管控模式煤电铝5455结论:基于以上分析，应定位为以产业链为核心的战略管控型子集团JY集团总部煤电铁合金房地产、酒店管理项目1项目2项目n铝在一种模式框架、三级架构下，通过强化产业间协作，打造出“驳船型”的产业链格局

职能定位：集团总部：产业链战略中心，统筹规划产业链发展，并履行人力资源规划、安全环保管理、财务与投融资管理、下属公司业绩管理和监控等职能，同时发挥对外合作拓展、技术开发与共享、关键人才引进、整体品牌打造等增值型功能。板块机构：业务运营和利润中心，规划和协调板块业务发展，同时是技术推广和应用中心。子分公司：业务单元。

模式特点：集权程度较高，突出整体协调功能。战略决策集中化与业务经营分权化相结合，板块管理体现一定差异性。备注：对于重要性较低，或总部没有能力进行直接干预的行业，如房地产和酒店管理公司，总部对其实行财务管控模式。因此，严格来说，JY集团应当是混合型管控模式。JY集团的组织体系设计必须以支持愿景和发展战略为目标设计框架设计JY集团组织结构的核心原则JY的组织体系必须有效支持集团的愿景和战略发展目标——构建XX产业集群，成为中电投集团实现“三步走”战略的核心支柱。组织体系须符合JY集团定位，即战略管控型央企子集团。组织体系须有利于产业链上各版块，即煤、电、铝和化工的有效协同，并对非相关多元业务实施适合的管理机制。组织体系须充分体现产业集群发展的重点，即突出和聚焦煤、电和铝，要求管理资源聚焦。人员文化和价值愿景发展战略组织结构流程业绩考核和激励机制管控体系监管系统56公司举例

中石化、中石油、苏伊士大唐、华能、大部分地方能源企业说明电为核心的旗舰型产业链一体化型适用情况12JY集团可以考虑以下两种组织结构模式充分利用各子公司之间的协同性总部聚焦产业链，战略控制式管理产业链上或价值链上总部能力块头大的业务起到龙头或旗舰作用总部聚焦发电业务，中央运作式管理块头大话语权也大非电业务块头小，模式简单57JY组织结构设计总图（方案一）XX煤矿XX煤矿XX煤矿XX煤矿XX煤矿XX煤矿煤炭事业部控股火电厂运营火电厂集团水电站电厂筹备处……电力事业部务正道煤电铝一体化项目……铝业事业部职能/党群部门经营单位计划发展部生产营运部人力资源部财务资产部工程管理部战略决策层办公室信息与价值管理部审计部铁合金公司绥阳煤电化项目……综合产业事业部酒店管理公司注：1.一个核心模式：以产业链为核心的战略管控模式2.分部为总部派出机构，提供日常行政支持3..现阶段可以分设火电和水电事业部，进一步成熟阶段可在电力事业部下专设水电总厂集中管理水电站安全监察部XX分部党群工作部纪检监察部房地产公司58董事长总经理产业协调委员会发展规划委员会在这个组织结构中，具体的组织功能设置如下综合产业事业部职能管理系统财务资产部预算分析资产资金会计核算经营分析人力资源部人力资源规划薪酬福利绩效管理信息与价值管理ERP建设与维护价值管理审计部工程审计财务审计内审办公室行政、保卫、后勤等战略规划项目计划计划发展部业务管理系统制度建设工程建设招投标工程管理部铝业相关煤炭相关电力相关生产营运部电力相关煤炭相关铝业相关多元相关安全监察部党务工作文化宣传党群工作部党群系统党风廉政规章制度纪检监察部铝业事业部电力事业部煤炭事业部酒店管理公司元龙房地产公司事业部系统投资类公司遵义分部区域平台注：现阶段可以分设火电和水电事业部，进一步成熟阶段可在电力事业部下专设水电总厂集中管理水电站一个核心模式：以产业链为核心的战略管控模式59描述事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告，然后向所在的事业部业务领导报告

运营单元的总部职能部分将首先向事业部相关职能部门领导报告，然后向所在的运营单元业务领导报告

公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给事业部提供专业和策略性的指导实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/生产单位的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员德恩技能并为他们的长远发展提供机会职能部门的关系必须集中的理由：报告关系

总部公司各层级职能集中管理体系业务单元事业部职能部门业务单元职能部门总部职能部门一体化产业链内集团各级职能部门的集中关系潜在风险抵触情绪：由于过去总部职能的控制在相当于运营单元的层面，运营单元会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触。官僚作风：如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，导致事业部/运营单元会重新试图建立自己的职能体系。服务不到位：如果总部职能部门专注于成本的降低，可能在提供优质与及时服务方面造成不良影响。考核总部困难:总部职能的业绩考核与激励机制可能会有困难，因为在以往这些不是集团工作的重点。12事业部6061事业部管理层负责本事业部全面的经营管理，分（子）公司管理层负责具体的生产管理和成本控制分（子）公司管理层的职责权限事业部管理层的职责权限对生产管理活动的成效和产品成本的降低负责制定本业务单元的组织机构设置、管理制度和操作管理流程负责制定本业务单元的生产计划拟定本业务单元的财务预算方案和费用支出计划组织本业务单元的生产管理活动（生产调度、库存管理、设备维修和物流运输等）负责本业务单元层面的生产技术改造负责本业务单元员工的管理（人员聘任、调动、培训和考核等）对事业部的经营利润和资产回报负责，拟定财务预决算方案和投资方案制定和实施事业部的发展规划、年度计划和目标达成决定事业部的管理机构设置和基本管理制度提名事业部内重要管理岗位人选和选拔经营班子成员，提名事业部职能部门的负责人和下属业务单元总经理，制定其绩效目标和薪酬奖励方案监督事业部的运行状况，考核各职能部门负责人的工作业绩事业部将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务业务单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部负担事业部与分（子）公司管理层分别担任不同职责JY组织结构设计总图（建议方案二）xx煤矿x华煤矿x家寨煤矿xx煤矿xx煤矿xx煤矿……煤炭事业部务正道煤电铝一体化项目……铝业事业部职能/党群部门经营单位战略决策层x阳煤电化项目……化工事业部房地产公司控股电厂运营电厂电厂筹备处……。。。计划发展部生产营运部人力资源部财务资产部工程管理部办公室信息与价值管理部审计部安全监察部党群工作部纪检监察部注：实质上是一个集团三种模式，对火电采用中央运作式管理模式，对事业部采用战略控制式管理模式，对房地产酒店采取投资收益式管理模式。中水公司酒店管理公司62在这个组织结构中，具体的组织功能设置如下董事长总经理产业协调委员会发展规划委员会化工事业部铝业事业部中水公司煤炭事业部酒店管理公司元龙房地产公司事业部系统投资类公司电厂筹备处各代管电厂各控股电厂火电系统职能管理系统财务资产部预算分析资产资金会计核算经营分析人力资源部人力资源规划薪酬福利绩效管理信息与价值管理ERP建设与维护价值管理审计部工程审计财务审计内审办公室行政、保卫、后勤等战略规划项目计划计划发展部业务管理系统制度建设工程建设招投标工程管理部铝业相关煤炭相关电力相关生产营运部电力相关煤炭相关铝业相关多元相关安全监察部党务工作文化宣传党群工作部党群系统党风廉政规章制度纪检监察部一个集团，三种模式63以电为核心的模式下集团各级职能部门的分级管理关系核心功能财务/资产发展规划监控/投资管理收购、兼并法律、公关人才培养审计电力销售技术积累物资采购人事管理其他广告地产和酒店业务板块功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产战略规划监控/投资管理收购、兼并法律、公关人才培养审计销售管理现金管理+组织机构的管理财务/资产战略规划监控/投资管理收购、兼并+组织机构的管理重要功能总部功能+组织机构的管理64产业协调委员会的定位和职能分析产业协调委员会定位依据集团发展战略，统筹集团内部不同产业之间在资源配置、考核激励等方面的合作方式与合作内容的专业委员会主要职能组织拟订需报集团审批或跨板块、跨单元的专项规划并组织实施，实现对其人、财、事、信息等方面的协调；开展有关多元产业协同发展的内外部交流与合作；参与拟订涉及集团多元发展的投融资、工程管理等领域的重要政策，参与研究提出产业安全战略及政策建议；协调不同产业、不同业务单元之间的考核内容与考核方式；组织拟订《JY集团内部关系协调指导目录》。人员组成包括主任委员和委员，人数不超过5人主任委员由集团总经理担任委员由各业务板块主要负责人、子公司的主要负责人及各业务领域核心专家构成会议管理定期会议：每月召开一次，除例行外，会议议题可由委员会成员或各部门提出不定期会议：遇重大事项临时召开会议由主任委员主持，特殊情况可委托其他委员主持；部分骨干人员可根据人员培养等的实际需要列席会议与会人员应就会议议题进行认真讨论，充分表达各自观点和理由；会议在集思广益的基础上以民主集中制的形式做出决议。6566电力事业部定位与职能分析电力事业部人力资源部安全技术部财务资产部工程管理部生产营运部电力事业部定位负责集团电力板块全面经营管理业务的部门，是JY集团一级利润中心。主要职能研究、策划集团电力板块发展战略并制定发展规划，协调解决规划编制过程中的相关问题；对电力板块的经营利润和资产回报负责，分解下达集团规定的经营目标；组织论证投资新建、兼并重组相关企业或电厂的方案并上报集团；组织评估各电厂发展规划及运营情况等；负责电厂板块运营信息的上线与维护管理；负责集团电力板块业务人才的培养与维护，负责电力板块绩效评估与薪酬发放。人员组成设总经理1名和副总经理1-3名编制人数待确定人员来源以集团各部门、以及西电和中水为基础67案例二：洪都集团关注角度：①针对洪都以军品为生命线，多为从事民品业务的投资企业规模小、实力弱、对洪都有较大依赖性的现状，设计了相应的组织架构及管控机制；②不仅形成了投资企业管控大纲，还针对每一管控条线制定了相应的管控制度和流程，并实际推进几项重点工作，如投资企业战略编制及质询会、季度经营分析会，保障管控体系的落地实施。洪都投资企业管控历程68对所有投资企业采取“放水养鱼”的粗放式管理，投资企业处于放任式发展状态主要依靠股权代表对投资企业重要问题进行决策，管理部门投子公司管理认识不到位，投入不足对子公司政策存在“政出多门、各自为政”甚至存在冲突现象，“都有责又都无责”，母公司沦为简单的“出资人”，子公司风险大为控制风险，暂行出台了16条管理规定，对部分投资企业采取行政式管控，上收各类权限；调整了组织模式，对投资企业进行归口管理突然收权，激起子公司的消极和逆反心理；集团部分职能部门及人员的思想还未转变，权力色彩浓，帮扶意识弱，且管控能力不足母公司颁发的相关管控规定经常执行不到位或受到抵制，管控效果不好？2011年前2011年—现在未来放任式发展行政式管控？分类管控：根据战略相关性及投资收益将投资企业进行分类管控69投资收益战略相关性高低低高投资型核心型重点培育，战略型管控政策型退出型关注财务适时处置，财务型管控维持，财务型管控择机处置，财务型管控组织架构设计：企业管理部作为投资企业事务的归口管理部门70公司企业管理部（归口管理部门）公司专业部门投资企业公司决策层监督、指导反馈反馈组织沟通传递监控指导归口管理：集团企业管理部是投资企业事务的归口管理单位，各职能部门作为专业支持单位，统一信息进出口由上而下的信息：企业管理部参与集团各职能领域管控相关政策及决策的制定；统一由企业管理部对接投资企业，各职能部门不得各自对外发布文件；企业管理部按照法人治理结构规定，对接投资企业的接口单位/岗位。由下而上的需求：投资企业向企业管理部提出需求，由企业管理部根据需求涉及内容组织相关职能部门共同研究，提出对策。成立投资企业管理办公室（挂靠在企业管理部），对子公司管理的重要事项进行审议、协调。重点提升企业管理部能力。总部定位71监督控制资源整合指导服务对关键领域进行监督控制（如战略、业绩、核心人力资源），避免风险提供共享服务和资源支持，如招聘渠道、培训、交流沟通平台、集中采购等对投资企业经营管理工作提供专业化的指导、支持，如人力资源管理体系构建、质量体系构建等职能领域共享服务价值点人力资源社保政策、招聘平台、培训、职称评定财务管理税务政策、税务筹划市场营销相关业务的市场/客户信息、渠道、品牌、广告宣传物资采购集中采购

行政后勤行政后勤服务等其他服务法律咨询管控机制设计_管控条线72经营计划与预算经营业绩发展战略人力资源财务投资/资产图：洪都投资企业管控条线内部审计制度流程法人治理公司章程信息系统管控手段企业文化管控机制设计_管控要点及举措73管控条线关键管控点管控举措人力资源高管、董监事工资总额招聘、用人标准宏观编制加强对高管、董监事等外派人员的全过程管理投资企业年度薪酬总额报集团审批后执行审定投资企业员工编制总数、用人标准招聘计划及新增人员需报集团审批后方可招聘、录用投资企业员工组织架构、岗位设置及编制需报集团备案财务管理会计人员从业管理外派财务负责人资金融资担保财务信息财务政策对子公司会计人员从业资格进行年检、定期培训向子公司外派财务负责人，规范工作报告机制，加强考核，定期轮岗资金集中管理除日常经营性融资外的融资均需报集团审批原则上不进行担保，如需担保，上报上级单位审批建立规范的财务信息报告制度执行集团统一财务政策，建立统一的会计核算制度内部审计财务审计、管理审计离任审计、任中审计专项审计、非常态审计加强管理审计和事中审计序号模块制度流程1发展战略管控《投资企业战略管控制度》投资企业战略规划编制与执行流程2经营计划、预算与业绩管控《投资企业经营计划管控制度》投资企业年度经营计划管理流程《投资企业组织绩效管理办法》投资企业季度运行情况分析流程投资企业组织绩效管理流程3人力资源管控《投资企业人力资源管控办法》投资企业高管选派与任命流程《投资企业工资总额管理办法》投资企业董监事选派与任命流程《投资企业负责人年薪管理办法》投资企业董监事考核流程《投资企业董监事管理办法》投资企业董监事会议管理流程《投资企业高管人员管理办法》投资企业负责人年薪发放流程投资企业薪酬总额管理流程投资企业新增员工招聘流程4财务管控《投资企业财务管控制度》投资企业全面预算编制与执行流程《外派财务负责人管理办法》外派财务负责人选派与任命流程

外派财务负责人年度考核流程5投资/资产管控《投资企业固定资产管控办法》投资企业固定资产购置流程投资企业固定资产处置流程6内部审计管控《投资企业内部审计管控制度》投资企业内部审计实施流程管控机制设计_管控流程制度74推进几项重点工作，推动管控体系落地实施75推进二：召开季度及年度经营与预算分析会。10月组织召开投资企业第三季度经营与预算分析会；1月中下旬组织召开投资企业年度经营与预算分析会推进一：战略编制及质询。要求投资企业制定自身战略规划，集团组织召开战略质询会推进三：全面预算编制及差异分析。启动2013年全面预算编制工作，并对预算执行情况进行月度跟踪，季度经营分析会上对预算执行情况进行汇报重点推进76案例三：华润集团关注角度：①管控意识强，较早且系统化地提出了6S管控体系，且能够根据战略调整和内外部环境的变化及时调整管控方式②注重管控体系的推进和执行，做实做深，实现管理的常态化华润集团战略转型，做实行业77背景：1938年在香港成立的“联和行”，1948年“联和行”更名为“华润公司”后，于1983年改组为华润（集团）有限公司（简称华润集团），总部设在香港战略：积极发展在中国内地的各项主营行业，力争取得行业领导者的地位；借助主营行业的成功，为企业营造更大的发展空间，推动集团整体协同发展，以实现“集团多元化，利润中心专业化”打通资本渠道在充分发挥集团拥有雄厚政府背景资源和丰富贸易业务经验的传统优势的基础上，利用4家香港上市公司打通资本市场渠道的有利条件，增强集团企业新的资源优势选定核心行业改变旧的“有利润就做”的贸易思路，确立新的价值取向——“行业领导地位”与“企业价值投资”，采取“做行业而非纯粹做业务”的策略经营每一项主营业务，使每一个利润中心都致力成为行业领先企业提高整合经营能力注重产业协同和业务专业化，追求“有限度、相关联”的多元化，在有范围内实现资产最优组合，使各产业之间具有相关性，并能产生协同效应，不断提高集团“跨行业、跨地域、多种资源”的整合能力采取战略管控型的母子公司管控模式，打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，华润集团总部脱离业务运作角色，通过掌控行业，整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。华润集团6S管控体系78华润集团总部的管控职能定位：

管战略：确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；

管人：决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；管财务：包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；

管考核和预算：考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。

6S管控体系：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。6S管控体系的三个发展阶段791999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。此时是6S管理体系的雏形，在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。即推动6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。这样，一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程为6S的进一步落实和深入推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。产生阶段发展阶段创新阶段图：华润6S管控体系的三个发展阶段业务战略体系：将企业合并、调整、划分为战略业务单元建立利润中心编码体系：2000年开始，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），比如，华润置地，华润创业，华润纺织，华润电力等。每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。编码系统实施后，业务进一步清晰，利润点被清晰识别，盈亏不再是笼统的产业盈亏，而是每个利润中心贡献如何，该如何处置。

这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。

升级为业务战略体系：2003年起，华润再次将下属企业合并、调整，划分为战略业务单元业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。

原来分布在不同子集团的具有上下游产业链关系或业务相同的业务单元，被逐步合并（例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团）。有些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，要么放到子集团的地位给予发展，要么放到核心子集团中去（例如华润电力、华润酒精、华润超市）。同时有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。

成果：由此，华润逐渐演变为现在的主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而从“多元化经营”走向了“有限度相关联多元化”战略下的专业化发展道路。

全面预算体系：化战略为指标，落实到人，推动业绩实现全面预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将竞争战略中的中长期财务目标，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营