供应链管理第四章合作伙伴选择

第四章供应链合作伙伴选择与评价2022/10/121引言：建立战略略性合作作伙伴关关系是供供应链战战略管理理的重点点，也是是集成化化供应链链管理的的核心。。供应链管管理的关关键就在在于供应应链各节节点企业业之间的的联接和和合作，，以及相相互之间间在设计计、生产产、竞争争策略等等方面良良好的协协调2020-02-112第一节供供应链链战略合合作伙伴伴关系本节内容容：一、供供应链合合作关系系的定义义二、供供应链战战略合作作伙伴关关系的产产生和发发展三、基基于战略略合作伙伙伴关系系的企业业集成模模式四、战略略伙伴关关系企业业中的质质量保证证体系五、战略略伙伴关关系企业业模型中中的技术术扩散与与服务协协作关系系六、供应应链合作作关系与与传统供供应商关关系的区区别七、供应应链合作作关系的的重要意意义2020-02-113一、供供应链合合作关系系的定义义SupplyChainPartnership（SCP）:在供应链链内部，，两个或两两个以上上独立的的成员之间，形形成的一一种协调调关系，，以保证证实现某某个特定定的目标标或效益益如：新产品/技术的共共同开发发数据和信信息的交交换研究和开开发的共共同投资资关键供应链各各节点企企业之间间的连接接和合作作相互在设设计、生生产、竞竞争策略略等方面面良好的的协调2020-02-114理解：是长期稳稳定的合合作，强强调高度度信任和和战略合合作，不不仅是操操作层面面的合作作；彼此交换换的不仅仅仅是有有形的物物质，还还包括研研发、信信息、物物流，在在技术、、生产、、管理等等方面相相互支持持和帮助助；目的是双双赢（win--win)；2020-02-1151、书中定定义：供应商与与制造商商之间，在在一定时时期内的的共享信信息、共共担风险险、共同同获利的的协议关关系。2、形成目目的：降低供供应链总总成本、、降低库库存水平平、增强强信息共共享、改改善相互互之间的的交流、、产生更更大的竞竞争优势势2020-02-1163、制造商商与供应应商的合合作关系系应着眼眼于以下下几个方方面：1）让供应商商了解企企业的生生产程序序和生产产能力，使供应应商能够够清楚地地知道企企业需要要产品或或原材料料的期限限、质量量和数量量；2）向供应商商提供自自己的经经营计划划、经营营策略及及其相应应的措施施，使供应商商明确企企业的希希望，以以使自己己能随时时达到企企业要求求的目标标；3）企业与供供应商要要明确双双方的责责任，并并各自向向对方负负责，使双方明明确共同同的利益益所在，，并为此此而团结结一致，，以达到到双赢的的目的。。2020-02-1174、合作关关系重心心的转变变：制造商选选择供应应商不再再是只考考虑价格格，而是是更注重选择择能在优优质服务务、技术术革新、、产品设设计等方方面进行良好好合作的的供应商商。供应链合合作关系系发展的的主要特征征就是从从以产品品/物流为核核心转向向以集成成/合作为核核心。供应商商与制造造商的交交换不仅仅仅是物物质上的的交换，，还包包括一系系列可见见和不可可见的服服务（R&D、设计、、信息、、物流等等）。2020-02-118[思考]：传统的的上下游游企业间间的关系系？（买卖关关系，零零和博弈弈，价格格谈判、、成本管管理等））2020-02-119相关链接接：本田田美国公公司与供供应商的的合作伙伙伴关系系本田美国国公司的的供应商商大部分分来自美美国，它它与本地地供应商商之间建建立了长长期信赖赖的合作作关系，，如达到到其业绩绩标准，，可成为为其终身身供应商商，本田田也在一一些方面面帮助供供应商成成为一流流供应商商，如：：派员工工协助供供应商改改善管理理、生产产和技术术，定期期检查供供应商财财务和运运作计划划，加强强高层间间的交流流等。？？与传传统供应应商关系系有何不不同2020-02-1110相关链接接：克莱斯勒勒公司与与洛克维维尔公司司之间的的长期合合作伙伴伴关系在汽车的的设计阶阶段进行行紧密合合作洛克维尔尔公司负负责总装装厂与零零部件厂厂的计算算机控制制部分的的设计克莱斯勒勒公司保保持竞争争优势的的主要目目标：缩缩短进入入市场的的周期以前的周周期是26~28周，现在在的目标标是缩短短至24周2020-02-1111相关链接接：本田与Donnelly公司的合合作Donnelly的核心能能力就是是生产车车内玻璃璃在本田公公司的帮帮助下，，Donnelly建立了一一个新厂厂生产本本田的外外玻璃交易额：：从5百万美元元，到2007年的6千万美元元2020-02-1112二、供供应链战战略合作作伙伴关关系的产产生和发发展低技术与管管理革新新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系制造革新新技术研发发信息技术术高度发展展战略协作作60s--70s70s--80s90s--集成程度度中高2000-企业关系系演变过过程集成供应应链与虚虚拟企业业2020-02-1113企业关系系发展的的四个阶阶段1、传统关系2、物流关系3、合作伙伴关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系2020-02-1114三、基基于战略略合作伙伙伴关系系的企业业集成模模式战略伙伴伴关系的的企业集集成模式式2020-02-1115三个层面面上的集集成宏观层面面：主要是实实现企业业之间的的资源优优化配置置、企业业合作以以及委托托实现中观层面面：主要在一一定的信信息技术术的支持持和联合合开发的的基础上上实现信信息的共共享微观层面面：则是实现现同步化化、集成成化的生生产计划划与控制制，并实实现后勤勤保障和和服务协协作等业业务职能能2020-02-1116四、战略略伙伴关关系企业业中的质质量保证证体系战略伙伴伴关系企企业中的的质量概念念应是来来自于顾客的理理解，质量工工作源于于顾客需求求，终结于于顾客的满满意。制造商必必须将顾顾客的心心声贯穿穿于整个个设计、、加工、、和配送送的过程程中，这这种基于于供应链链全流程程以并行行工程为为基础的的质量思思想称为为“过程质量量”。2020-02-1117串行设计计与并行行工程1、串行设设计：：串行的方方法即从从需求分分析、产产品结构构设计、、工艺设设计一直直到加工工制造和和装配在在各部门门之间顺顺序进行行。2020-02-1118系统决策策方法产品功能能定义市场需求产品设计生产系统统定义生产系统统设计生产模型生产系统统技术传统的串串行设计计2020-02-11192、并行工工程：：并行工程程是集成成地并行地设设计产品品及相关关过程的系统化化方法，，它要求求产品开发发人员从从设计一一开始即即考虑产产品生命命周期中中的各种种因素。。它通过组组成多学学科产品品开发队队伍、改改进产品品开发流流程、利利用各种种计算机机辅助工工具等手手段,使产品开开发的早早期阶段段能及早早考虑下下游的各各种因素素,达到缩短短产品开开发周期期、提高高产品质质量、降降低产品品成本，，从而增增强企业业竞争能能力的目目标。2020-02-1120市场需求求生产系统统技术产品功能能定义生产系统统定义产品设计计生产系统统设计生产价格格模型生产成本本模型并行工程程设计计2020-02-1121相关链接接：产品研发发设计的的供应商商早期介介入（ESI）ESI则强调供供应商介介入制造造商的产产品设计计。由于于产品成成本大部部分在设设计阶段段就决定定了，所所以在设设计阶段段供应商商的介入入使新产产品开发发流程更更有效率率，成本本更低，，成功率率更高。。Minco是一家打打印机制制造商Lexmark的塑料件件供应商商，它接接手新打打印机的的部件设设计即塑塑模制造造后通过过集成了了29个部件，，节省了了40％的开发发时间，，并节约约了很多多成本。。2020-02-1122质量功能能配置（（QFD,,QualityFunctionDevelopment）：是一种将将顾客需求求信息合理而有有效地转转换为产品设计计开发各各阶段的的技术目目标和作作业控制制规程的方法。。在产品品设计阶阶段考虑虑制造问问题，产品设计计和工艺艺设计交交叉并行行进行，因此可可使工程程设计减减少，产产品开发发周期缩缩短.QFD能将顾客客实际需需求反映映到企业业制造全全过程中中，通过过产品质质量功能能的配置置满足用用户的需需求，形形成用户质量量要求→→工程质质量要求求→零件件特性质质量要求求→工艺艺操作质质量要求求的牵引引作用，，从而使用用户满意意。2020-02-1123技术相关矩阵设计及技术特征顾客需求和设计特征之间的关系矩阵顾客需求顾客的观点设计重要度目标矩阵技术评审需求权重竞争性评评估市场需求求质量屋屋基本结结构图2020-02-1124HOQp12p11p1np2npnnp22…………CS指标指标权重技术EC1技术EC2…技术ECnCS目标值CS标杆值CS1w1r11r12…r1nd1d*1CS1w2r21r22…r2nd2d*2……………………CSmwmrm1rm2…rmndmd*m成本系数c1c2…cn员工技能t1t2…tn左墙：现现在需求求和潜在在需求；；（CSi)阳台：需需求指标标之间的的相关性性；天花板：：实施技技术的质质量特性性；（Ecj）屋顶：实实施技术术之间的的相关性性；房间：需需求指标标与实施施技术的的关系矩矩阵(rij)右墙：顾顾客观点点打分质质量策划划；地地板：实实施技术术的经济济性参数数2020-02-1125左侧列示示了通过过各种方方法获取取顾客需需求。需需求权重重是需求求重要程程度的等等级排列列。顾客客需求是是QFD的最基本本的输入入右侧的是是顾客对对不同产产品在满满足需求求方面的的打分情情况。相关矩阵阵说明设设计技术术特征之之间的相相互作用用关系。。2020-02-1126QFD质量功能能部署的的焦点是是以顾客需求求（VOC）为中心，，顾客的的需求贯贯穿在产产品和服服务实现现的全过过程。它的基本本过程是是将产品品开发过过程中的的需求分分析、零零件设计计、工艺艺设计、、生产安安排用四四个向量量来描述述。它们们之间的的关系用用四个矩矩阵来表表示采用质量屋的形式。。将顾客客需求逐逐步展开开。分层层地转换换为产品品工程特特性、零零件特征征、工艺艺特征和和质量控控制方法法。在展展开过程程中。上上一步的的输出就就是下一一步的输输入。构成瀑布布式分解解过程。QFD从顾客需需求开始始。经过过四个阶阶段。用用四个矩矩阵。得得出产品品的工艺艺和质量量控制参参数。2020-02-1127顾客需求质量关系矩阵策划质量设计要求质量设计设计要求设计需求零部件要求零部件要求零部件需求工艺要求工艺要求工艺需求生产要求QFD的四阶段段瀑布式式展开2020-02-1128QFD已成为许许多美国国公司的的关键设设计和计计划工具具。QFD方法在汽汽车、家家用电器器、船舶舶、变速速箱、涡涡轮机、、印刷电电路板、、自动购购货系统统、软件件开发与与改造、、服装、、合成橡橡胶、建建筑设备备和农业业机械等等领域都都有成功功应用的的报道。。2020-02-1129企业过程程质量模模型2020-02-1130五、战略略伙伴关关系企业业模型中中的技术术扩散与与服务协协作关系系集成化的的供应链链其竞争争优势缘缘于企业业成为价价值链的的一部分分，实现现了知识的优优化重组组，达到强-强联合，也就是是“用最小的的组织实实现了最最大的权权能”。通过过信息的的共享，，企业把把精力用用于企业业最具创创新能力力的活动动，运用用集体的的智慧提提高应变变能力和和创新能能力集成化的的供应链链，其竞竞争优势势来源于于合理利利用知识链（（或技术术链），，确定各项项具体技技术在知知识链中中的每一一个环节节中所起起的作用用，注重重那些能能显著提提高企业业创新能能力的知知识与信信息的合合理运用用和扩散散作用。。重视企业业知识主主管（ChiefKnowledgeOfficer，CKO）和信息息主管(ChiefInformationOfficer，CIO))在企业中中的作用用2020-02-1131知识主管管和信息息主管在在企业中中的作用用2020-02-1132中国CIO生存状况况调查-远未达到到的权力力顶峰58%的处于部门经理的级别，只有12%属于公司副总裁的级别。相当企业的信息部门附属于财务或行政部门。有89%的CIO对自己的薪资不满意。我国CIO的薪酬水平远远低于发达国家。职业地位在企业进行重要的战略决策时，42%的受访者表示，公司的决策层只是偶尔会征求他们的意见；13%的受访者表示，公司的决策层不会征求他们的意见；而能够真正参与到公司战略决策中去的准CIO们还不到受访者的一半。经营决策IT决策中国的准CIO们即便在IT投资上所拥有的权力也不容乐观：有87%的受访者表示在企业的IT投资上只拥有建议权，只有8%的受访者明确表示自己拥有决定权，还有5%的受访者更是认为自己没有任何权力来干预某项IT投资资料来源源:IT经理世界界2020-02-1133国外CIO如何?到2004年底，500强70%以上实行了CIO体制并有明显向核心管理层靠近的趋势.对企业IT系统负责的技术官僚正迅速升入最高官员之列，并拥有实际上仅次于CEO的权力职业地位在企业进行重要的战略决策时，CIO是必须参与的角色之一.在公司流程发生变革时,必须得到CIO的批准和认可.信息系统作为企业经营的重要行为而获得普遍的认可,对经营决策影响重大经营决策IT决策相对独立的IT投资决策权,同时伴随着严酷的投资回报考核.信息技术投资成为战略性投资而倍受关注,CIO必须证明自己的投资决策是正确的,阵亡率也相当高,在美国平均为12个月.资料来源源:美国CIO杂志2020-02-1134国内CIO长期忽视视经营责责任对于IT投资的成本收益分析情况的调查结果足以令人震惊投资评估在亚洲，能主动评估IT绩效或重视掌握IT价值的企业尤为少见。很少公司会实际进行项目分析与计划，量化IT投资的财务利益及看不见的影响。经营责任大约有50%的首席信息官表示，他们在落实IT项目的成效上并不需要负任何责任，或责任有限。有的甚至表示，他们并没有系统地检讨运营结果与原先计划之间的差距。知识结构有相当的CIO很少从企业整体效益地角度关注IT项目投资,也不具备足够的BUSINESSSENSE资料来源源:IT经理世界界2020-02-1135CIO不是科学学家,而是经理理人和经经营者!气度左右格局!国际视野行业视野战略视野经营视野国外CIO实际已经经是经营营者的一一部分。。压力巨巨大。相相对而言言，中国国CIO在这方面面的压力力目前还还不是很很大中外CIO一个明显显的差异异是对经经营责任任的使命命感和参参与程度度,而是否是是核心经经营团队队的一员员是决定定CIO价值和地地位的分分水岭2020-02-1136信息对合合作协调调的供应应链关系系的重要要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调2020-02-1137六、供应应链合作作关系与与传统供供应商关关系的区区别供应链合合作关系系重视的的内容强调直接接的、长长期的合合作。强调共同同努力实实现共有有的计划划和解决决共同问问题。强调相互互之间的的信任与与合作。。2020-02-1138供应链合合作关系系与传统统供应商商关系的的比较2020-02-1139供应商作作为合作作伙伴和和作为竞竞争对手手的对比比考虑因素合作伙伴竞争对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低2020-02-1140七、供应应链合作作关系的的重要意意义供应链总总周期时时间2020-02-1141快速响应应市场缩缩短供应应链总周周期时间间的途径径：1、缩短采采购时间间、2、内向（（Inbound）运输输时间、、3、外向（（Outbound）运输时时间4、设计制制造时间间（制造造商、供供应商、、经销商商、顾客客共同参参与，应应用QFD及并行工工程方方法）2020-02-1142供应链企企业间合合作要达达到的目目标1、对于制制造商//买主降低成本本（降低低合同成成本）实现数量量折扣、、稳定而而有竞争争力的价价格提高产品品质量和和降低库库存水平平改善时间间管理交货提前前期的缩缩短和可可靠性的的提高提高面向向工艺的的企业规规划更好的产产品设计计和更快快的对产产品变化化的反应应速度强化数据据信息的的获取和和管理控控制2、对于于供应商商/卖主主保证有稳稳定的市市场需求求对用户需需求更好好的了解解/理解解提高运作作质量2020-02-1143提高零部部件生产产质量降低生产产成本提高对买买主交货货期改变变的反应应速度和和柔性获得更高高的利润润（比非非战略合合作关系系的供应应商）3、对于于双方改善相互互之间的的交流实现共同同的期望望和目标标共担风险险和共享享利益共同参与与产品和和工艺开开发，实实现相互互之间的的工艺集集成、技技术和物物理集成成减少外在在因素的的影响及及其造成成的风险险降低投机机思想和和投机几几率增强强矛盾冲冲突解决决能力规模效益益，订单单、生产产、运输输上实现现规模效效益以降降低成本本减少管理理成本提高资产产利用率率2020-02-1144建立供应应链合作作伙伴关关系的意意义1、减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确2、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。3、、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短4、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。2020-02-1145第二节供供应链链合作关关系的形形成及其其制约因因素本节内容容：一、委托托代理机机制：供供应链企企业间合合作的理理论基础础二、建立立供应链链合作关关系三、供应应链合作作关系的的制约因因素2020-02-1146引言：供应链集集成的最最高层次次是企业业间的战战略协作作问题。。当企业以以动态联联盟的形形式加入入供应链链时，即即展开了了合作对对策的过过程。企业之间间通过一一种协商商机制，，谋求一一种双赢赢的目标标2020-02-1147一、委托托代理机机制：供供应链企企业间合合作的理理论基础础集成化供供应链管管理更强强调企业业间的合合作与协协调机制制，特别别是动态态联盟的的供应链链。在加盟某某个供应应链时，，企业都都会从各各自的自自身利益益出发，，展开合合作对策策研究，，在委托托与承包包企业间间形成一一个合作作协商机机制和委委托代理理机制。。2020-02-1148

集成化供供应链是是以资源外用用为特征的的集成企企业网络络（扩展展企业模模型）在在企业与与其他企企业进行行竞争而而加入某某一供应应链联盟盟的过程程中，又又需要竞竞争的优优势与策策略，这这就是供供应链结结盟过程程中的““合作-竞争”模模式通过建立立面向供供应链的的基于Internet//Intranet的MRPII（或ERP）敏捷供应应链系统统，为企企业供应应链的运运行提供供基础保保证。2020-02-1149供应链集集成模式式2020-02-1150战略伙伴伴关系的的企业集集成模式式通过DRP（DistributionResourceplanning)或LRP((LogisticsResourcePlanning))实现工作作流的集集成，通过MRPII//ERP实现中观观集成（（信息流流集成））而要实现现协商代代理和合合作对策策，则则需要建建立面向向高层决决策的管管理系统统—EIS/NDSS（ExecutiveInformationSystem/NegotiationDecisionSupportSystem）。2020-02-1151企业经营营策略由由原来的的敌对性性竞争发发展成为为合作性性竞争是是全球竞竞争趋势势。合作性对对策（CooperativeGame）是目前前对策论论中的一一个热点点问题。。以团队（（GroupTeam）和自我我管理团团队（Self-ManagingTeam）为形形式的新新的企业业管理对对象.合作性（（Cooperation）、竞争争性(Competition))和独立性性(Independence)已成为未未来企业业管理者者面临的的新课题题建设性对对话（ConstructiveControversy）和群体协商商（GroupNegotiation）将发挥有有力的作作用2020-02-1152有效发挥挥群体协商商机制的作用需需要解决决的问题题（1）企业联联盟中信信任问题题（Confidence）。索勒勒理（Thoreli）以强调调可靠性预预期为标准，，强调合合作伙伴伴的可靠靠诚实、、遵守承承诺，认认为信任与不不信任的的真正差差别在于于双方信信心的飞飞跃：彼彼此相信信对方关关心自己己的利益益，在没没有考虑虑彼此的的影响之之前谁也也不会行行动，这实际际上强调调了合作作协商的的重要意意义。（2）沟通(Communication))。尽管通通过Internet//Intranet供应链联联盟成员员获得了了相互有有用的信信息资源源，为信信息交流流提供了了保证，，但谁也也不保证证为个体体利益而而隐瞒私私有信息息的存在在，信息息不对称称性问题题是协商商理论又又一个棘棘手难题题。（3）交易成成本问题题。交易易成本包包括：①达成双双方满意意的协议议的成本本；②使协议议适应预预期不到到的突发发事件的的成本；；③实施协协议条件件的成本本；④中止协协议的成成本。供应链管管理的最最终目的的是要降降低用户户成本（（CustomerCost），如何何在合作作伙伴间间合理分分担交易易费用（（合作经经营分成成模式）），降低低用户成成本是供供应链合合作对策策中需要要解决的的问题。。2020-02-1153在委托-代理（Principle--Agent）关系中中，存在在两种必必须面对对的代理理问题：：一个是信信息非对对称性带带来的悖悖逆选择择（AdverseSelection）(对委托人人而言)；另一个就就是败德德行为（（MoralHazard）（对代代理人而而言）。。2020-02-1154二、建立立供应链链合作关关系建立供应应链合作作关系的的步骤1、建立立供应链链战略合合作关系系的需求求分析2.、确定标标准，选选择供应应商，选选择合作作伙伴3、正式式建立合合作关系系4、实施施和加强强战略合合作关系系2020-02-1155三、供应应链合作作关系的的制约因因素1、高层态态度2、企业战战略和文文化3、合作伙伙伴能力力和兼容容性4、信任2020-02-11561、高层态态度良好的供供应链关关系首先先必须得得到最高高管理层层的支持持和协商商。只有有最高层层领导赞赞同合作作伙伴，，企业之之间才能能保持良良好的沟沟通，建建立相互互信任的的关系。。2020-02-11572、企业战战略和文文化战略分析析阶段：：解决企业业结构和和文化中中社会、、文化和和态度之之间的障障碍，并并适当的的改变企企业的结结构和文文化在合作伙伙伴之间间建立统统一一致致的运作作模式或或体制，，解决业业务流程程和结构构上存在在的障碍碍2020-02-11583、合作伙伙伴能力力和兼容容性供应商评评价和选选择阶段段：总成本和和利润的的分配、、文化兼兼容性、、财务稳稳定性、、合作伙伙伴的能能力和定定位、自自然地理理位置分分布、管管理的兼兼容性等等将影响响合作伙伙伴关系系的建立立2020-02-11594、信任在供应链战战略合作作关系建建立的实实质阶段段：需要进进行期望望和需求求分析，，相互之之间需要要紧密合合作，加加强信息息共享，，相互进进行技术术交流和和提供设设计支持持。在实施阶阶段，相相互之间间的信任任最为重重要，此外良良好愿望望、柔性性、解决决矛盾冲冲突的技技能、业业绩评价价（评估估）、有有效的技技术方法法和资源源支持都都将对对合作伙伙伴关系系建立有有重要影影响。2020-02-1160影响合作作伙伴关关系的因因素信任、沟沟通、化化解问题题的能力力（合作作状态））组织文化化、管理理等兼容容性和一一致性（（保障合合作的条条件）信息系统统、员工工的素质质、高层层的支持持（保障障合作的的基础））利益和风风险（动动力）其他因素（略）2020-02-1161相关链接接：建立立统一标标准标准的统统一可以以加快供供应链运运作运转转速度，，缩短提提前期等等。需要考虑虑统一的的标准包包括产品品目录、、信息系系统接口口标准、、装运单单元、包包装、条条形码、、集装箱箱等等。。例：奥地地利的百百货业联联盟是由由奥地利利日用消消费品制制造商、、零售商商、分销销商等形形成的联联盟。其其成员承承诺采用用联盟推推荐的装装运货盘盘的限量量标准、、包装箱箱和货盘盘的尺寸寸标准、、EDI标准、目目录管理理的标准准等。2020-02-1162第三节供供应链链合作伙伙伴的选选择本节内容容：一、集成成化供应应链管理理环境下下合作伙伙伴的类类型二、选择择合作伙伙伴考虑虑的主要要因素三、合作作伙伴选选择方法法概述四、合作作伙伴选选择与评评价的的步骤五、处理理供应链链企业合合作关系系的若干干问题六、供应应链企业业合作的的策略模模式2020-02-1163一、集成成化供应应链管理理环境下下合作伙伙伴的类类型1、供应链合合作伙伴伴的简单单分类重要合作作伙伴和和次要合合作伙伴伴2、根据合合作伙伴伴在供应应链中的的增值作作用和竞竞争实力力，将合合作伙伴伴分成四四类（分分类矩阵阵）普通合作作伙伴有影响力力的合作作伙伴竞争性/技术性合合作伙伴伴战略性合合作伙伴伴2020-02-1164供应链合合作伙伴伴分类矩矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低

低高竞争力2020-02-1165根据不同同的目标标选择不不同类型型的合作作伙伴长期需求求短期或某某一短暂暂市场需需求中期需求求战略性合合作伙伴伴普通合作作伙伴根据竞争争力和增增值率重重要性选选择合适适伙伴2020-02-1166？？判断断对错所有合作作伙伴都都是战略略伙伴选择合作作伙伴是是指选择择供应商商对合作伙伙伴的评评价指标标应系统统、全面面2020-02-1167提示：有相对重重要和次次要的合合作伙伴伴。也包括分分销商等等的选择择正确2020-02-1168二、选择择合作伙伙伴考虑虑的主要要

因素素我国企业业评价选选择合作作伙伴的的标准调调查统计计图2020-02-1169相关链接接：怎样样才能成成为沃尔尔玛的供供应商商品质量量优良，，符合当当地政府府质量标标准；价格在市市场中最最低；提供全部部的企业业及商品品资料，，首次谈谈判需带带样本；；能够满足足大批量量定单的的要求（（三次为为限）；；其他有利利条件如如：愿意意公开财财务；致致力于降降低成本本、提高高效率；；产品竞竞争力强强等2020-02-1170（一）综综合评价价指标体体系的设设置原则则1、系统全全面性原原则2、简明科科学性原原则3、稳定可可比性原原则4、灵活可可操作性性原则2020-02-1171（二）综综合评价价指标体体系结构构构建三层层综合评评价指标标体系第一层次次是目标标层含4类因素：：企业业业绩、业业务结构构与生产产能力、、质量系系统和企企业环境境。第二层影影响合作作伙伴选选择的具具体因素素第三层为为相关的的细分因因素此构建体体系可适适用于层层次分析析法2020-02-1172合作伙伴伴综合评评价体系系结构图图2020-02-1173（三）合合作伙伴伴评价、、选择的的影响因因素优势能力力组织管理理能力设计能力力创新能力力生产能力力营销能力力服务能力力研究开发发能力信任度合同履约约用户信誉誉度信用度价值观差差异上下游伙伙伴满意意度2020-02-1174投入强度度技术设备备投入强强度资金投入入强度知识资源源投入强强度人力资源源投入强强度参与合作作动机协作能力力支持环境境有效性性资源动态态调配和和作业流流程的重重组能力力适应网上上合作的的管理协协调机制制2020-02-1175+共同前进共同改进新业务，优惠的价格忠诚度出售不可接受的供应商由质量差、交货不及时、价格不合理及数量不合要求引起的额外成本关注产品与服务好供应商优先供应商战略供应商（联盟或合作伙伴）关注短期产品可接受供应商关注过程或系统关注持续改进—00采购方-供应方关关系的投投入与回回报关系系2020-02-1176三、合作作伙伴选选择方法法概述1、直观判断断法2、招标法3、协商选择择法4、采购成本本比较法法5、作业成成本法6、层次分析析法2020-02-11771.直观判断断法直观判断断法是根根据征询询和调查查所得的的资料并并结合采采购人员员的分析析判断，，对合作作伙伴进进行分析析、评价价的一种种方法。。用于选择择企业非主要原原材料的的合作伙伙伴2020-02-11782.招标法适用范围围：当订购数量量大、合合作伙伴伴竞争激激烈时，可采采用招标标法来选选择适当当的合作作伙伴。。缺点：招招标法手手续较繁繁杂，时时间长，，不能适应紧紧急订购购的需要要；订购购机动性性差2020-02-11793.协商选择择法协商选择择法是由由企业先先选出供供应条件件较为有有利的几几个合作作伙伴，，同他们们分别进进行协商商后确定定适当的的合作伙伙伴适用范围围：当采购时时间紧迫迫、投标标单位少少、竞争争程度小小，订购物物资规格格和技术术条件复复杂时，，协商选选择方法法比招标标法更为为合适。。协商方法法由于供供需双方方能充分分协商，，在物资资质量、、交货日日期和售售后服务务等方面面较有保保证2020-02-11804.采购成本本比较法法适用范围围：对质质量和交交货期都都能满足足要求的的合作伙伙伴，则则需要通通过计算算采购成成本来进进行比较较分析，，选择采购成本本较低的的合作伙伙伴2020-02-1181作业成本本法作业成本本法（Activity-basedCosting，简称ABC））产生于20世纪纪80年年代末期期的一种种先进成成本管理理方法，，由哈佛佛商学院院的罗伯伯特·S卡普兰（（RobertS.Kaplan）和宾夕法法尼亚大大学的罗罗宾·库库珀（RobinCooper））提出。把企业经经营过程程划分成成一系列列作业（（Activity,各种活动动），通通过对于于作业成成本的计计量，间间接计算算出产品品的成本本。2020-02-1182作业成本本法计算算步骤1．确认认和计量量各种资源耗费费2．确认认和计量量耗用资资源的作业3．用资资源动因因将归集集起来的的成本要要素或资资源分摊摊到每一一个作业业中心的的成本库库中4．用作作业动因因将各个个作业中中心的成成本分摊摊到最终产出出（产品、、劳务或或顾客））2020-02-1183作业成本本法与传传统成本本法比较较在制造造费用分分配有较较大区别别：传统成本本方法计计算，制造费用用按加工工工时分分摊作业成本本计算时时，对制制造费用用分摊主主要进行行了以下下两个方方面的变变革。。2020-02-1184作业成本本方法对对制造费费用分摊摊进行的的变革改变制造造费用的的分配步步骤，由由全厂或或全车间间改为向向若干““作业活活动”（（Activity）分配成本本；并通通过作业业活动分分配到产产品。增加分配配标准，，由单一一标准改改为多标标准分配配，即按按照引起起制造费费用发生生的多种种作业动动因进行行分配。。2020-02-11855、ABC成本法SiB______第i个合作伙伙伴的成成本值Pi_——第i个合作伙伙伴的单单位销售售价格pmin——合作伙伴伴中单位位销售价价格的最最小值q———采购量CjB——因采购活活动导致致的成本本因子j的单位成成本(采购企业业外部））DijB——因合作伙伙伴i导致的在在采购企企业内部部的成本本因子j的单位成成本这个成本本模型用用于分析析企业因因采购活活动而产产生的直直接和间间接的成成本的大大小。企企业将选选择SiB值最小的的合作伙伙伴。2020-02-11866.层次分析析法层次分析析法作为为管理系系统分析析和评价价的一种种方法，，首先把把要把分分析或评评价的对对象层次次化，根根据评价价目标我我们首先先应该将将评价要要求分解解为不同同的评价价因素或或指标，，并按照照这些指指标之间间的关联联度和隶隶属关系系将指标标以不同同的层次次进行聚聚集组合合。形成成一个多多层次的的评价结结构模型型图2020-02-1187该方法的的基本原原理是根根据具有有递阶结结构的目目标、子子目标（（准则））、约束束条件、、部门等等来评价价的方案案，采用用两两比比较的方方法确定定评价矩矩阵，然然后把判判断矩阵阵的最大大特征相相对应的的特征向向量的分分量作为为相应的的系数，，最后综综合给出出各方案案的权重重。它作作为一种种定性和和定量相相结合的的工具，，目前已已在许多多领域得得到了广广泛的应应用。2020-02-1188C

B11B12..B1nB21B22B2nBn1Bn2Bnn......

An

A2

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Sn......目标层准则层最低层指标层2020-02-11891.第一层：：最高高层：明确评价价目标或或称为层层次分析析所要达达到的目目标称为为目标层层；2.第二层:中间层：：中间层对对于评价价技术而而言可认认为是准准则层、、指标层层等，中中间层可可以一层层或者多多层，可可根据评评价对象象的实际际情况来来确定。。3.第三层：：最低低层最低层通通常为被被评价指指标的评评价结果果或者称称评语。。2020-02-1190AHP层次分析析法计算算原理2020-02-1191层次分析析法步骤骤：根据具有有递阶结结构的目目标、子子目标（（准则））、约束束条件、、部门等等来评价价方案，，采用两两两比较较的方法法确定判判断矩阵阵。把判断矩矩阵的最最大特征征值相对对应的特特征向量量的分量量作为相相应的系系数。最后综合合给出各各方案的的组合权权重（优优先程度度）即层层次总排排序层次分析析法是一一种定性性和定量量相结合合的方法法2020-02-1192“之”字图图评价选选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业2020-02-1193四、合作作伙伴选选择与评评价的的步骤分析市场场竞争环环境确立合作作伙伴的的选择目目标建立合作作伙伴评评价标准准建立评价价小组合作伙伴伴参与评价供应应链合作作伙伴实施供应应链合作作关系2020-02-11941:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术2020-02-1195五、处理理供应链链企业合合作关系系的若干干问题（一）合合作伙伴伴关系处处理原则则相互信任任信息共享享权责明确确解决合作作伙伴之之间问题题的方法法和态度度2020-02-1196（二）供供应链合合作关系系存在的的问题1、合同问问题供应链合合同类型型：长期合同同：原则则性确立立企业长长期合作作关系短期合同同：日常常订货合合同由于合同同本身在在设计上上法律缺缺陷导致致的委托托代理问问题2、知识产产权问题题（1）专利权权：如何何保护专专利所有有人利益益，如何何分割使使用费（2）商标权权：谁承承担商标标保证，，如何共共同维护护商标品品牌（3）专有知知识产权权：如软软件2020-02-11973、利益协协调问题题（1）上下游游之间交交易价格格确定：：市场价价、成本本价（2）共同利利润如何何合理分分配（3）纠纷如如何裁决决和调解解：法律律规范、、道德约约束4、供应链链自身定定位法律认可可与定位位5、供应链链在不同同法域的的适用：英美法法系、大大陆法系系2020-02-1198供应链合合作的风风险及其其防范1．供应链链的合作作风险（1）目标冲冲突风险险（2）协议风风险（3）信息风风险（4）信任风风险（5）文化差差异风险险2020-02-11992．供应链链合作风风险的防防范（1）建立信信任机制制1）树立重重复博弈弈的合作作原则。。2）建立有有效的交交流机制制。（2）动态合合同控制制1）签订动动态合同同。2）建立动动态检查查机制。。2020-02-11100（3）建立有有效的激激励和利利益分配配机制科学、合合理、有有效的价价格分配配与激励励机制有有利于供供应链企企业之间间建立稳稳定的合合作关系系，有利利于整个个供应链链运行的的顺畅。。2020-02-11101（4）增进文文化融合合1）建立共共同愿景景，塑造造共同的的价值观观、经营营理念和和文化观观念。2）加强文文化培训训，树立立双赢的的合作观观念。3）进行经经常性的的信息沟沟通和交交流。4）建立和和谐的人人际关系系。5）重视非非正式组组织在文文化融合合中的作作用。2020-02-11102六、供应应链企业业合作的的策略模模式根据合作作时间长长短分类类：1、长期战战略合作作模式目的：实实现产品品、资本本、市场场、研发发、销售售等方面面的优势势互补适用：高高科技企企业、同同行业优优势企业业2、中期策策略合作作目的：应应对急剧剧变化的的市场机机会适用：基基于一定定项目的的合作3、短期临临时性合合作目的：缩缩短开支支、降低低成本、、提高柔柔性适用：辅辅助、临临时性业业务、超超额工作作安排2020-02-11103？？合作伙伴伴间连接接的纽带带是什什么供应链观观点1、合同（（法律层层面，有有约束性性，但不不能完全全预见未未来）2、信息系系统、网网络通讯讯等（信信息层面面，可以以提高企企业间的的关联度度、共享享程度））3、信任（（与精神神层面有有关）等等传统观点点权力是传传统供应应链建立立的基础础2020-02-11104相关链接接：提高高信任度度的案例例Marks&Spencer（零售商商）的制制造商在在产品开开发几个个月后发发现真真实成本本高于现现在零售售价。与与零售商商讨论协协商后，，在零售售商的管管理层帮帮助下设设法降低低成本，，零售商商也放弃弃了一部部分利润润。双方方的合作作关系加加强。注：以互互利、公公正的方方式管理理关系2020-02-11105相关链接接：宝洁和沃沃尔玛尝尝试通过过联合预预测与补补给团队队创造相相互依赖赖的关系系。沃尔尔玛提供供需求信信息，宝宝洁提供供生产能能力信息息，然后后团队共共同决定定最有利利的生产产与补给给策略。。注：相互互依赖，，明确的的权责2020-02-11106案例：富富士通与与联邦快快递的合合作伙伴伴关系1997年：富士士通个人人电脑公公司意识识到自己己必须解解决货运运／交货货／存货货过程中中存在的的问题。。存货过剩剩，交货货迟缓，，一台笔笔记本电电脑送达达一个客客户的时时间长达达10天。问题集中中在输入入端上。。环空货货运公司司负责处处理富士士通的输输入货运运，日本本通运公公司则负负责处理理日本方方面的物物流业务务。两个个货运代代理商之之间缺乏乏协调和和明确的的职责划划分。2020-02-111071998年冬季：：公司选选择将它它的整个个物流业业务外包包给联邦邦快递缘由FDX集团正通通过它的的孟菲斯斯配送中中心为数数家知名名的高科科技客户户提供整整体的物物流服务务富士通个个人电脑脑公司的的官员们们喜欢联联邦快递递的运作作模式对它与孟孟菲斯地地区制造造业转包包商之间间的邻近近程度也也十分满满意，那那些转包包商们经经验丰富富，能够够为电子子产品的的测试、、装配和和维修提提供隔天天技术服服务目的：要增加客客户的选选择，并并力图将将客户响响应时间间（自客客户第一一次来电电起到产产品交货货之间的的时间））从25天缩短为为平均4天2020-02-111081998年春季：：双方签签订合同同1998年夏季／／秋季：：与安全全性和信信息技术术相关的的重大障障碍得到到解决，，而公司司忙于应应付持续续不断的的客户需需求。运作方式式：富士士通公司司设在米米尔必达达斯总部部的ERP系统与联联邦快递递在孟菲菲斯的设设施之间间有电子子化连接接。输入的零零部件通通过联邦邦快递的的飞机从从亚洲供供应商处处送达孟孟菲斯，，并被储储存在联联邦快递递的库房房里。米尔必达达斯收到到订单，，获取订订单数据据并运行行它的MRP（物流资资源计划划）程序序。生产进度度表以电电子化的的方式从从米尔必必达斯传传送到联联邦快递递在孟菲菲斯的另另一个设设施，以以及传送送到富士士通电脑脑公司的的一个独独立运作作部门。。2020-02-11109富士通总总部根据据批量需需求和订订单模式式，将任任务和产产品线分分别分派派给每个个设施。。一旦订订单通过过了数据据库软件件包中其其它管理理要素的的审核，，订单就就会将转转入适当当的等候候装配序序列中。。在孟菲斯斯的IRR部门，工工人们将将当天的的订单加加以处理理，并对对联邦快快递的仓仓库发出出指令，，把零部部件运往往IRR部门和富富士通个个人电脑脑公司的的独立运运作部门门。两个个设施中中的技术术员都会会对当天天订单上上的产品品进行装装配生产产，并将将这些笔笔记本电电脑包装装好，等等待外运运输出。。收货交易易和货运运交易的的数据录录入以及及存货数数据的变变更都直直接在孟孟菲斯的的数据库库系统中中直接进进行操作作并上传传至主机机。2020-02-11110成果总计物流流成本大大幅下降降退货与整整修翻新新费用大大大减少少成品存货货则减少少了90％，存货货从2．2万件单位位货品，，到现在在成品和和在制品品存货合合计不到到2000件大幅降低低了渠道道存货水水平2020-02-11111第四节供供应应商关系系管理与与客户关关系管管理本节内容容：一、客户户关系管管理二、供应应商关系系管理2020-02-111122020-02-11113一、客户户关系管管理（一）客户关系系管理产产生的原原因和意意义（二）CRM核心管理理思想（三）CRM流程四大大功能（四）CRM应用应注注意问题题2020-02-11114（一）客客户关系系管理产产生的原原因和意意义1、原因客观原因因消费者需需求多样样化，要求企业业按照消消费者的的需求定定制生产产。产品生命命周期缩缩短，消费者要要求企业业全面提提高客户户服务质质量，维维系客户户满意度度。市场竞争争进一步步加剧，，全球经经济趋于于一体化化市场竞争争优势由由成本转转化为技技术创新新、客户户满意度度成为重重要竞争争指标主观原因因“客户就就是上帝帝”的理理念为实实施客户户关系管管理创造造了条件件。企业进行行扩张和和增加利利润的要要求（客客户关系系管理的的目标））。企业组织织结构进进一步扁扁平化导导致与客客户接触触机会大大大增加加2020-02-11115生意越来来越难生产过剩剩产品同质质化客户容易易流失客户需求求差异客户日益益成熟竞争日趋趋激烈我们需要要直接面面对的市市场环境境2020-02-11116市场游戏戏规则变化化客户需求求主导Nokie产品价值值主导Motorola什么最好？多少钱合适？质量更好价格更低改变唯一不变变的是变变2020-02-11117传统的经经营观念念客户的需需求建立“以以客户为为中心””核心观观念变化的原点”现在凡凡是经营营得很成成功的企企业，都都是坚持持以客户户为中心心的经营营理念““思考的问问题:我们最近近的决策策中想没没想到我我们的客客户？2020-02-111182、意义获得客户户的成本本更低不必获得得过多的的客户，，同样能能保持稳稳定的业业务量减少了销销售成本本更高的客客户创利利能力提高客户户的保留留度和忠忠诚度评估客户户的创利利能力2020-02-11119（二）CRM核心管理理思想1、客户是是企业发发展最重重要的资资源之一一在信息时时代，产产品导向向转变为为客户导导向客户户成为企企业最重重要的资资源。通过CRM数据库的的建立实实现了对对客户信信息的整整合集中中2、对客户户与企业业发生的的各种关关系进行行全