D1六标准差概论

D1-六標準差概論

(SixSigmaOverview)6Sigma證明六標標準差是是需要的的了解六標標準差的的歷史及及發展定義六標標準差的的意義列出一些些六標準準差的利利益和目目標了解六標標準差與與其他方方式有多多不同定義一些些重要觀觀念：顧客至上上缺失與不不良品Y=f((X)了解六標標準差文文化章節目的的與用途途品質運動動的簡史史工匠時代代-19世紀早早期o師傅為學學徒的工工作做把把關o需與客戶戶面對面面接觸以以保證品品質泰勒科學管理理體系--19世世紀末期期o計劃也執執行功能能分離--專業化化o品質由““檢查長長”和他他的小組組把關日本品質質革命時時代-第第二次世世界大戰戰以後o高階層帶帶動品質質活動o全體員工工都要參參與品質質訓練與與管理o持續改善善品質CostofPoorQuality““冰山”傳統品質質成本––銷售售的4--10%%有形的---衡量檢查保証廢棄重工檢查不合合格額外CostsofPoorQuality——銷售的的20-35%無形的––難以衡量量提高設定定成本增增加時間是金金錢營業額喪喪失發貨延誤誤失去顧客客忠誠週期時間間增加惡劣品質質招致的的成本設計變更更指示隱形工廠廠低劣品質質對社會會帶來的的損失根據Juran的意見“有關評評估表明明(低劣劣品質))的成本本消耗了了企業20%~~40%%的工作量量”公司在不不良品質質方面的的浪費有有多少??COPQ(CostofPoorQuality)的真相今日大部部份的公公司，品質不良良成本大大約佔銷銷售額的的25％％大部份每每個公司司的COPQ是未知的的，COPQ超過利潤潤率(profitmargin)COPQProfitTotalCosttoManufactureandDeliverProductsProfitTheoreticalCostsCostofPoorQualityCOPQ價格侵蝕TheoreticalCostsCostofPoorQualityCOPQProfitTheoreticalCostsCOPQ品質觀念念的改變變凡超出標準準的部分分即表示品品質損失失凡因偏離離目標而對對社會造造成的損損失即表示品品質損失失球門柱心心態變異有害害無益LSLUSLLSLUSL傳統觀念念Taguchi觀念6Sigma的發展史史Motorola在80年代後期期喊出口口號而在在90年代發展展成一種種品質ProgramGE改變MotorolaSixSigmaModel成為以專專案為基基礎的管管理方式式而發揚揚光大,,並穫得得可觀的的利益增加了一一些統計計工具到到專案管管理使投投資報酬酬率大大大提昇黑帶人員員為主要要專案導導入者以美國企企業為例例,有有導入6SIGMA者,一年年之內完完成2--3個專專案可為為公司創創造平均均$500,000至$1500,000之利潤DefineMeasureImproveAnalyzeControlSixSigma威力1.GE投投資6億億賺25億美金金2.AlliedSignal賺2.2billion3.台台灣福特特共培養養了36BB,,250GB,投資300萬美美金,回回收1500萬美美金以上上4.英英業達於於2001初投投資4000萬萬新台幣幣,為第一家家正式導導入6σσ的台台資企業業.5.花旗旗銀行,,美國國運通銀銀行目前前正在推推6σσ.6.日日本Toshiba,Sony也開開始導入入6σσ.6Sigma的成功故故事-GE“在1994年…當我們說說我們有有‘無限限能力改改進任何何事情’’的時候候，我們只是是感性地地相信這這點--但是沒有有具體方方法或知知識來支支撐這個個信念…現下我們們有了，，這就是是6sigma－一種促進進學習、、參與的的文化。”--JackWelch,19976Sigma的成功故故事--杜邦1998年成功功試行后后，1999年年在所有有業務部部門都部部署黑帶帶人員。培養訓練練了超過過800名黑帶帶及黑帶帶大師，，其中每每人每年年都執導4--6專案案目標o在未來5年內要要減少超超過10億美元元的資金金需求o獲得14%的淨淨資產回回報“我們的目目標：透透過調整整業務組組合、採採納新的的業務模模式及使使用6Sigma技術改善善產能，，以加速速杜邦的的轉型。--CharlesHoliday,,董事長&&首席執執行官Story幾年前，福福特公司司發現其其自動變變速裝置置存在嚴嚴重問題題，噪音音大、自自動變速速裝置換換擋性能能差，客客戶怨聲聲載道，，公司為為此花費費了巨額額保修成成本。福特決定定將其自自動變速速裝置與與馬自達達的進行行比較。。因為馬馬自達公公司的該該裝置有有著完全全相反的的效果----噪噪音低、、換擋平平順、客客戶滿意意而且保保修成本本非常低低。福特決定定把這兩兩家的變變速裝置置拆卸下下來進行行比較。。它們有有相同的的設計和和規格，，而且，，福特發發現，其其零部件件的每一一個部件件都滿足足規格，，那問題題出在何何處呢？？福特發現現，其零零部件的的尺寸分分佈遍及及各處，，有些在在規格的的這一端端，有些些在另一一端，還還有一些些在中間間。與之之相反，，馬自達達公司的的零部件件規格則則緊緊圍圍繞著一一個目標標值、一一個設計計中心值值。結果，DonaldPeterson先生，也也就是後後來的福福特公司司董事長長，向福福特公司司的工程程師發布布了一道道命令，，讓他們們按照目目標值進進行設計計，而不不是讓尺尺寸在寬寬泛的規規格界限限周遭左左右偏離離。JackWelch說：「這這種理論論是我們們從別的的公司學學來的，，但是對對這一理理論的實實踐，以以及追求求這一學學說的完完美是GE獨特的企企業文化化。」-----“BuildyourownSixSigma””何謂六標標準差？Sigma(σσ)是：o希臘字母母表的第第18個個字母oSigma是統計學學上標準準差的符符號o對變異程程度的測測量指標標6Sigma有一定歷歷史,包包括：o願景o哲學o管理系統統o積極的目目標o工具箱o吸引顧客客焦點的的工具6Sigma是一個博博大精深深的系統統6Sigma是一個變變異程度度的量測測指標平均數((μ)到(二階階導數))的符號號轉折點點的距離離為標準準差(σ)μ測量特徵徵性能6Sigma是一個變變異程度度及品質質的測量量指標一個3Sigma(3σ)流程標準差((σ)是距離平平均數((μ)偏移度的的一個測測量指標標μTσσσUSLLSL平均數((μ)標準差((σ)規格下限限(LSL))規格上限限(USL))流程目標標值(Target))這是一個“6Sigma”流程嗎？？一個6Sigma流程更少失敗的機會1sμUSLLSLσσσσσσ一個6Sigma(6σ)流程SixSigmaMetrics(量化指標標)SummarizingData■Meandescribesthecentraltendencyofadataset■StandardDeviationdescribesthespreadofadatasetExample■Theweights,,inlbs.,ofarandomsampleofbricksofrawmaterialfrom:■Supplier1::3..45,,4..30,,3..55,,3..96,,3..58■Supplier2::3.74,3.73,3.78,3.69,3.92您會選擇擇那一家家供應商商？X==3.77

X==3.77supplier1supplier23.45+1.30+3.55+3.96+3.5853.74+3.73+3.78+3.69+3.925SixSigmaMetrics客戶要求求■Target::4.00■Tolerance：±1.0你要選擇擇哪個供供應商??3.04.05.03.04.05.0Supplier1：：$1..00//partSupplier2：：$1..25//part六標準差差–管管理體體系從救火英雄雄到運籌籌帷握的的諸葛亮亮如果這些些行動那那麼有意意義，為為什麼不不“現在在就做””呢？六標準差差–管管理體體系所以，為為什麼這這麼難做做到?不被干擾擾的時間間及全力力投注為什麼這這不會發發生?救火心態態人性-先先完成輕輕鬆又容容易達成成的工作作成功必需需完全投投入需要的工工具及資資源黑帶需要要完整的的工具-這不是是只要好好的管理理嗎?最好的人人才傳遞強力力訊息給給公司主管不願願意放走走最好的的人主管的目目標與六六標準差差相符?黑帶開始始一個新新事業有什麼升升遷在等等黑帶?!?最大的問問題你如何知知道你最最大的問問題是什什麼?你確定嗎嗎?所以，為為什麼這這麼難做做到?辦公室的的某一天天六標準差差不是別別的…就是你做做的事.為什麼要要改變??你們公司司期望推推行六標標準差來來達成什什麼?………………………?………………………?………………………?………………………?………………………?你的強力力需求是是什麼??!?6Sigma-做得更好好,更快快持續改善善=求生生存ο持續改善善是保持持競爭力力最好的的武器突破ο關鍵是要要做得更更好、更更快GapGap優勢做得更好,更更快流程突破破6Sigma—達到顧客客滿意的的要求顧客滿意意交期周期時間品質缺陷價格/價價值成本組織目標標產品CTQ--關鍵產品品指標CTD--關鍵交期期指標CTP--關鍵價格格指標流程CTP1-關鍵流程程指標1CTP2-關鍵交期期指標2CTP3-關鍵價格格指標3找出影響響客戶滿滿意度的的關鍵因因素六標準差差以顧客客需求開開始，並並展開成成我們可可以控制制的X’sCTX==““CriticaltoQuality,Price,,Delivery”關鍵衡量量特性其績績效標準準必須是為了滿足足顧客流程產出出與CTQ直接相關關。產出出的規格格決定出出“不良良”。流程的輸輸入、控控制及因因素潛在在衝擊專專案Y。這些X’s可以被使使用來達達到六標標準差的的績效CTX顧客需求專案Y’s候選X’s“關鍵少少數”X’sVOC==““VoiceofCustomer””顧客心聲聲以VOC開始找出顧客客重視什什麼練習你是一間間擁有許多多員工非非常成功功的電影影院總經經理。你將出國三三個月，，並且要要求員工工每週一一早上傳傳真給你你，什麼資訊訊是你想想在傳真真裡見到到？練習你和一些朋友友要去電電影院……..你想看的的電影在在你家附附近也有有播放。去那一一間的時時間都相同、票價相同同、座椅相同同、播映時間間相同，，那些是你你通常考考慮的評評估標準準？誰滿意的關關鍵？供應商觀觀點（電影院院）顧客觀點點（看電影影的人））票房收入入特許銷售售人力成本本利潤報告告安全－財財產其他好吃的爆爆米花、零食乾淨的地地板、洗手間間排隊人少少、預約訂訂票好的、有趣、、好笑的的電影安全－人人身交通、停車場場為什麼有有如此不不同的兩兩個觀點點存在？？這對六標準差的的專案意意味著什什麼？6Sigma是一個雄雄心勃勃勃的目標標如果流程程沒有偏偏移，長長期而言言，6Sigma流程會有有低於1DPBO的缺陷率率(DefectPerBillionOpportunities-每十億個個機會的的缺陷數數)當前各行行業的標標準是~~3.5Sigma.Sigma標準DPMO308,,53766,8076,2102333.4製程能力力(偏移1.5σ)99%足足夠好嗎嗎?99%是是好的的(3..8Sigma)99.99966%是是好的的(6Sigma)每小時丟丟失二萬萬個郵件件飲用水每每天有將將近15分鐘不不安全每星期5,000個錯錯誤手術術大多數機機場有兩兩個飛機機落地太太快或太太慢每年開錯錯200,000個藥藥方每個月7小時沒沒電每小時丟丟失七個個郵件每七個月月有1分分鐘不安安全每周1..7個錯錯誤手術術每五年有有一個飛飛機落地地太快或或太慢每年開錯錯個藥方方每34年年只有1小時沒沒電你的生活中有有哪些品品質問題題一直困困擾著你你?達成Six--Sigma並不是一一件容易易的工作作6Sigma是一個工工具箱Define定義Measure衡量Analyze分析Improve改善Control控制成人學習法繒製流程圖多變量變異實驗設計EVOP專案管理因果矩陣相關因數實驗設計ResponseSurfaceDOE電腦工具魚骨圖迴歸全因數及2k因數實驗設計多重迴歸敘述統計統計分析假設檢定進階實驗設計過渡計畫精簡工具變異數分析邏輯迴歸控制計畫MSA失效模式統計製程管制製程能力分析控制方法Ps.改良操作作(EvolutionaryOperation-EVOP))6Sigma的焦點必須聚焦焦在X’sY相依度產出效果徵侯監視X1....XN獨立性輸入-流流程原因問題控制為了得到到成效，，我們重重視Y或X?f(X)Y=如果我們們的X''s很好好，為什什麼我們們不斷地地測試及及檢查Y？Y=f(x)Measure每個可能能X50+10––20可能的X’s不重要的的許多X’s六標準差差方法論論-DMAICAnalyzeImproveControl8-10重要X’s4-8關鍵X’s2–5重要影響響X’s85%的的流程程變異控控制在2--5變變數六標準差差的好處處-對組組織減少缺陷陷-短期期目標((1年內內)o較低的成成本o較高的客客戶滿意意度o較短的周周期時間間o可預期的的流程文化變革革-長期期目標((2-3年)o致力於品品質、客客戶,以以及把事事情一次次就作好好的習慣慣o以成為最最好的而而自豪o有標準方方法來解解決問題題高度培培訓的員員工共同語言言銘刻在組組織的記記憶內,,成為大大家的DNA六標準差差的好處處-對個個人6σ帶動員工參與與及激勵勵士氣每位員工每日日工作的的方式改善員工工的工作作成效個人成長長與發展展增加對公公司產品品與服務務的信心心提高員工工工作能能力與求求職價值值增加內部部晉升的的機會6Sigma的目標獲取更高高的淨利利$提高顧客滿意度改善產出良率減少缺陷1.我們使用用經驗，，非資料料.2.我們使用用資料，，但只看看數字.3.我們集群群化資料料來作圖圖表.4.我們使用用描述性性統計普普查資料料5.我們使用用描述性性樣本資資料6.我們使用用樣本推推論資料料分析的層層級:六標準差差的決策策建立在在資料之之上!Whereisyourorganizationonthisscale?財務報酬酬透過衡量來了解任任何投資資的財務務報酬是是很重要要的六標準差差是一種種投資，，你應該該期望有有明顯的的報酬投資報酬酬(ROI))4:1~~25:1報酬你能超過過它嗎？？為何多數數公司在在3-4標準差??衡量錯誤誤依賴檢查查與重工工不知道??–看第一點點過去的經經驗引起起自傲目標為問問題解決決–“救火，現現在!!!”酬謝救火火行為問題解決決技巧太太差(工夫不不佳)依賴重覆覆試驗及及錯誤發發現“品質所費費不貲”心態功能區分分妨害合合作(本位主主義)管理者只只獎勵達達成目標標，不瞭瞭解其對對企業造造成的衝衝擊.Six--Sigma與傳統品管管系統之之差異採用由上而下((top--down)的做法組織運作作的優先先次序，，需由高高階高主主決定評估顧客滿意意的標準與與評量企業獲利利能力的標準一一致，避免免造成品品質投資資浪費接受小幅幅改善但但也接遽遽變（流程的的重新設設計）以財務績效效評量改善之成成果品質改善善專案由由專業人員員負責品質改善善專案由“非品品管部門門”發起起Six--Sigma與TQM之差異1.將業業務策略略與業務務結果緊緊密結合合2.預先先或在執執行期間間，高層層領導持持續的承承諾3.把重重點放在在確定客客戶和市市場要求求上4.每個個專案在在短期內內解決企企業盈虧虧5.以衡衡量和分分析的嚴嚴格的改改進方法法為基礎礎6.全職職的6Sigma小組領導導者(黑黑帶)7.他們們接受在在統計方方法團隊隊和專案案技能上上的全面面培養訓訓練8.透過過獎勵和和報酬把把6Sigma思想結合合到公司司基礎架架構中9.飛躍躍式地改改進從3σ到6σ是一個20,000倍倍的改進進精簡的定定義(Lean)精簡製造造是一種種企業哲哲學，它它透過消除生產產過程中中不必要的的浪費，，實現縮縮短生產產週期的的目的（從客戶戶下訂單到到運貨的的時間大大大縮短短）。真正意義義上的““精簡””是指擁擁有儘可可能短的的週期時時間、最佳化的的戰略性性庫存水水準、最最優秀的的客戶訂訂單服務務，以及在整整個供應應鏈中實實現儘可可能高的的生產質質量。我們如何何朝著精精簡製造造方向發發展？增值性工工作非增值性性工作浪費5S––TheFoundationofLeanManufacturingJITVisualFactoryStandardizedWorkContinuous

ImprovementSortingStorageStandardizingShining5SSustainingGoal:EliminationofWasteSixSigmaandLeanManufacturingDoesLeanManufacturingfitintoSixSigma??orDoesSixSigmafitintoLeanManufacturing??SixSigmatoolsfitshere…JITVisualFactoryStandardizedWorkContinuous

ImprovementSortingStorageStandardizingShining5SSustainingSixSigmaProjectsfithere……SixSigma++Lean>>>2共同的主主題：改改善業績績相同的理理念：流流程、客戶、、持續改改進側重點互互補：o精簡-速速度、庫庫存o6Sigma-質量、一一致性方法的互互補o精簡-定定性分析析，工具具豐富--已知問問題的快快速改進進o6Sigma-定量分析析，分析析嚴謹--對原因因未知問問題的深深入徹底改改進LeanSixSigma6Sigma可減少生生產或行行政管理理流程的的差異透過有系系統的方方法來搜搜集有用用的流程數據結合變革革管理，，以達到到提升公公司文化和員工工士氣的的目的藉由統計計方法的的導入，，能對業業務流程有更深深入的研研究構建了一一整套解解決問題題的框架架和流程精簡製造造推展生產的標標準化注重產品品流和生生產單元元佈局最最佳化透過減少少在製品品庫存，，使一些些瓶頸流程充分分顯現透過縮小小生產批批量規模模，將不不良質量損失的的影響控控制在最最小範圍圍能減少整整個供應應鏈的庫庫存水準準在質量問問題上強強調立即即解決6Sigma的基本概概念變異o標準差--Sigmao長期及短短期o偏移及漂漂移o檢查-不不是好的的對策6σ重點：Y=f((x)CTX’’s(關鍵…要要素)潛在因素素X’s量測/量量測指標標o流程能力力o曾經最佳佳能力(Entitlement)o缺陷及瑕瑕疵品o累積成品品產出率率(RTY))6Sigma之特色有實質效益益之專案案Six--Sigma要有可衡衡量之結結果，每每一專案案均必須須有實質的收收入或節節約(財財務人員員的參與與專案為為一特色色)基礎結構構之建立立包含MBB、BB、、GB、、Champion之訓練，，每一成成員之角色色及職責責均有明明確定義義。BB(BlackBelt)：專案之領領導人GB(GreenBelt)：協助BB執行專案案MBB((MasterBlackBelt))：提供BB在統計方法法及專案案執行之之諮詢及及協助Champion：提供BB在管理上上之資源源，協助助解決管管理上之之問題6Sigma之特色高階經營營管理人人員的積積極參與與大量的訓訓練採用嚴謹謹的做法法(DMAIC)專案之快快速完成成(3至至6個月月)重視顧客客與流程程完善的統統計分析析手法數據驅動動的做法法必須仰仰賴統計計分析6Sigma之訓練模模式以專案為基基礎專案與組組織的財財務底線線要求((bottomline)連結，易易受組織與接接訓練者者的重視視。強調實務務應用Six--Sigma訓練著重重於如何何應用工工具來改改善流程程，而不是在於於工具本本身。電腦與軟軟體的廣廣泛應用