大型超市经营管理经验

大型超市经营管理经验面向全省"的目标，发展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和98和若干家相当规模的连锁店。在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展了13388一.重视科技投入业自动化管理。基于发展的需要，98适应市场竞争的需要。在实施自动化系统的过程中，家友强调：统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路。于管理的一种工具。信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素质的系统维人员的规范操作也是系统管理成功的重要保证。试点并推广应用。软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要，而且考虑到了系统将来的扩展性灵活性。因此，企业在应用的过程中，要善于二.注重经营特色500-200016三.走适应自身发展的道路竞争环境下，走适应自身条件的发展道路是每个商业企业应慎重考虑的问题。四.塑造有竞争力的企业文化，经营管理围绕人进行--管理人才选拔：竞争上岗，员工认识到要参与竞争必须提高素质--内部沟通：调动员工参与企业事务的积极性--低成本营运：分别设立门店、总部成本的考核标准--顾客第一联大靠大，资产重组，以求企业健康快速稳定的发展。编者按上海可的便利超市公司是我国大型连锁便利企业之一，目前已有180析、自动结算的业务全过程的数字化管理和控制。可的发展目标将为500家，成为中国的7-11。以下摘自上海可的便利超市公司总经理邱源昶2000年6月16-18日杭州"首届海鼎现代商业管理用户研讨会"上的发言，整理而成。连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设案例剖析一、连锁便利店的基本原理及其发展规律山西和成都等部分地区都发展得轰轰烈烈、如火如荼。信息站点。门店数量与门店平均微利的乘法运算（除了配送和批发利润外。假设某便利店企业有1000家门店，如果每家门店每年能够多赢利1万，每年就多赢利1100011000万。因而，这个"乘法运算"法则（注：连锁超市的理论与此相似，但连锁便利店显得更为典型）式、商品结构、管理规范、门店形象和企业文化叫做"模子"，那么连锁便利门店的发展就是一种"模子"的"复制"，每开一家门店都将是一个"复制"过程，如果部力图保证这个"模子"的优秀、并做到"复制"不走样，是连锁便利店发展的工作重点。的（如代顾客冲泡方便面、代接电话、发传真等，采取以便利、快捷的食品和（注：这一点比一般的超市困难得多，因为超市只要门）并体现在他们日常的经营和服务走了样，久而久之，就要损害整个便利店的品牌形象。。而且，连锁便的招数，以后未必都能用的上。企业最重要的是经营理念的积淀，并不是看您的企业今天有多大规模，重要的是能做多久。要想使企业做大并久盛不衰，其秘诀往往是隐藏在经济力、企业规模和门店数量后面的经营理念、企业精神和文化力。连锁便利店业态的魅力及发展规律。由于基于"复制"和"乘法运算"等基用和企业文化的不断升华，基于"复制"和"乘法运算"等基本法则又将被突破，将会从简单个性限制的"复制"和"乘法运算"中走向经营理念的升华和强调并调动个性化发展的又一层次上的"复制"和"乘法运算"法则。连锁便利店的发展就是在建是企业的又一次高速提升过程。剖析"可的"信息化建设带来的变革一、引言21度竞争的环境中求生存和发展，首先应加快企业的信息化进程。本文通过对"可的"信息化建设的实例分析，使我们看到了信息化建设对企业管理、经营模式的变革，对人员素质的提高以及它所带来的经济效益。相信本案例的剖析，对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴。二、"可的"的过去--传统管理的状况与困惑确立业态，开始连锁经营分散的门店网点，有从事餐饮的，有经营咖啡厅的，有的是蛋糕房。96年作出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的连锁经营道路。98"目前网点增多，电脑部每天平均要为65家门店打单，因此，任务繁忙。121210：3011：30下的要求：1817门店在1，最好与供应商核对一下。门店在21日至23然后将零价报到电脑部。部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。"这两则通知是刚从事连锁经营时的缩影，从中可以想象当时的局面。3标，抽查商品的上架率在80%左右。认真的店长完成一次叫货大致需要3到459：00---12：00间。店长即使7：30上班，要么匆忙叫货，要么提前一天叫货，要么为完成叫货而推迟传真。60不会重新叫货，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1误，同时人工打单也增加了出错的机会。当初门店配备的是2代pos机，销售时收银员按商品上所打价签的金额输售的。门店手上，难免会有个别店长舞弊，而发现和核查舞弊的难度很大。以现场管理为主。门店牵着总部走、经营管理跟着"良心"走、商品结构跟着感觉走、这就是当初传统管理的状况与困惑三、尝试管理信息化试信息管理，从而走上了一条现代管理的道路。系统需求系统设计的总出发点：分析传统管理的问题与困惑，研究连锁业态7机人员素质、外部环境等的特点。考虑如下：能、分析统计决策功能等。网络结构网络结构考虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构1."可的"内部信息网络结构内部网络的连接方式和工作内容：企业内部信息网络，完成企业管理、控制和零售等所有业务的开展PSTN、ISDNDDN所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换配送中心配送配送中心自动产生补货通知单，通知供应商供货报表决定付款和付款周期有关信息与外部网络的衔接2."可的"外部网络结构内部网络的连接方式和工作内容：通过Internet建立一个"可的"企业的外部网络，用于弥补由于服务及社会各界，建设一个公共通道，寻求与企业广泛合作共同发展的机会供应商通过这个桥，建立与"可的"的商品供应关系，并获取订单和执行送货企业通过这个"桥"，发布对供应商的付款通知；通告供应商的送货和服务响应质量、处罚意见；确定定货量和周期个"桥"与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题门店通过这个"桥"，申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补货门店通过这个"桥"，形成，建立和增加门店向社会各界的服务项目企业通过这个"桥"，宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广告企业通过这个"桥"，直接听取政府、上级公司和公社会各界的声音并接受规范运作的监督通过这个"桥"，提供了企业发展和运作的广阔想象和实现空间系统推进方法的过程。系统应用的推进大体分为以下几个方面的同步进行过程：企业现状分析，设计适合本企业现在与未来的运行管理模式（创新点，制定推进时间和进度。认识和熟练掌握。（包括"换脑袋或换人"的淘汰过程）计算机公司辅以管理、咨询、培训和拖动企业进步的过程。企业的总经理和计算机的总设计师所起的作用将是唯一关键因素。四、"可的"信息化建设的现状与发展空间4．1"四自动"业务（务自动化的核心）HDPOS自动配货POS。帐面库存=期初库存+门店配货数-门店销售数+门店调拨数。（下限仓库配货发货。货物到达门店后，门店根据随车的配货单验货收货。到2001年3月底，可的共有门店320余家，全部门店都通过自动配货系统配货。可的上海的门店全部是天天配货，部分门店隔天送货。8：30左右完成全部门店的配货。单店的平均库存为12万元左右，实现自动配送后单店的平均库存仅在10万元以下，深入研究自动配货规则，系统门店的库存仍有下降的空间。自动补货货的方法（配送数量或上下限）自动生成订货单。供应商严格按订货单内容送货，并附正式发票。自动结报20240POS21自动付款（印时间信息应用的深化，引起组织机构的变迁的变化阶段。第一个阶段：出现"数字鸿？quot；合企业经营业务活动。总之是每个人对自己所负责的大类商品从开始管到结束。怨，管理开始偏离规律。第二个阶段：调整组织架构，以信息为中心，两种人员相互渗透要求业务部门全体人员学习信息系统的运作原理，掌握在计算机系统上直接完成业务作业的操作，要求信息中心人员转变为连锁经营的业务管理人员。使得两种人员通过计算机向两头相互渗透。信息系统的要求提高了企业人员的整体素质。2000600存流动资金；同时也节省了仓库的周转面积，原来仅为100家门店配货准备的仓库场地，如今能够实现对320家门店的配货。第三个阶段：财务、业务、管理通过信息系统融为一体HDPOS国外连锁企业总结的信息总部就是信息中心，信息中心就是总部的经验。信息系统介入决策和管理数字化管理效率的管理平台。管理层可通过信息系统实现对整个连锁企业的控制和管理。业务管理提升到规则管理。追踪分析门店销售业绩总部的管理人员从总经理到各级主管，通过自动信息查询报表系统，都可以得到整个公司的各类数据、组合信息、包括门店经营销售情况。势中分析原因，发现门店所在地消费群体的特点，并调整商品结构。统的理论缴款金额和银行的实际缴款金额，及时掌握各个门店的缴款情况。营。可的成立专门的信息分析部门，任命首席信息官，组织进行各类信息的挖同的管理和考核政策，在人员的配置上也有所区别。20012001（的门店规划了制定了2001年的销售指标，同时确定了2001年公司的经营计划以及每个人的工作指标，用数据说话，避免了以前凭管理层的感觉下指标的不确切的做法。随着门店数量的增加，企业规模的扩大，如果没有信息的支持，主要经营者已不可能了解每个细节、每个部门和具体的工作人员。20014从信息寻找和发现便利店的经营规律可的便利经营的商品在3000余种，如何选择这3000种商品或服务，3000种商品中那些商品又代表便利店发展的方向。这是关系到可的经营方向的店的服务，使便利店区别于其他业态。而不是"小超市"（即超市的缩小版）的概念。能台，调整货架和商品陈列、增加便利商品的思路。7额，在准备节假日商品和数量时，习惯于多多益善，其效果适得其反。使用HDPOS。可的在实行自动配货的过程中，还发明了"门店版本"方法，按门店的类型事先作好配货参数的模板，当开新门店时进行模板复制。严格按数据标准进行管理使用系统后，业务结果数字化了。决策层的"以业绩论英雄"的管理理念可以得到充分的贯彻。对可的经营的商品按周期进行排名，可以对全部商品排名，可以进行80-20（或中类淘汰商品引进新商品，在品牌集中的基础上严格按商品排名顺序淘汰商品。99条码的更换成功。商品的编码反映了对商品的新认识，也是商品管理和数据分析的需要。析判断，才比较科学。然而，这只有依赖信息系统才能够得以实现。与供应商连网商交易的基本工具和手段。烟的销售数量和进货数量（可检查门店的销售报表和实物，保证香烟专卖，并2000首先与可的连网，实行信息交换，并实现了可的与捷强之间的信息资源共享。第一步。POSPOSPOS功能，继而实现了订货功能；同时，POS印这些数据要耗费大量纸张和人力。外部网的建设2000一样接收可的传真订单。使企业的数据资源的价值得到体现。在可的系统中目前每日增加数据记录于40革新直配商品的管理（POS直配商品与统配商品都由公司统一管理后，整个公司是一个口子向外，五、信息时代的变革了企业整体人员的素质；提升了企业的创新和竞争力。会的运行规律剖析"可的"信息化建设带来的变革2其管理内涵逐渐延伸。当您具备了100家门店规模的管理能力时，未必能够适应500家门店规模的管理要求，量变产生质变，管理矛盾的突出点也随量变而5001000系统能力的支持、企业员工素质的提升，而每一次突破对流程的改造和创新，IT系统能力和员工素质的提升，又赋予不同的内涵，这样的过程就自己，不是在抗争中发展壮大，就在抗争中消亡。"可的"是我国连锁便利企业的"弄潮儿"，走过了风风雨雨、红红火火8ITIT理活动中的每个细节，在渐渐地改变了企业的作业方式。领悟到IT与现代连锁企业的依存和互动关系，并从中受益。20013（请见"剖析"可的"信息化建设带来的变革"一文300800？IT企业产生了什么变化？对IT的建设现在和未来还将思考些什么。今天特撰写此文，与同行交流、共勉。一、管理模式的持续创新律，要做强、做大必须突破地域的限制。2001年，可的便利门店数300家，在加大上海的开拓外，开始向外扩展，2003800200分布在浙江、江苏和广东等21个地市。化、管理人员能力的提升等。了上海浙江、江苏等地市多个分公司。核心职能加强营运和销售。段，依赖于信息系统的创新。可的的初期阶段是"门店牵着总部走、经营管理跟四个自动化的实现，使的企业走出了管理困境，并实现了规模的快速发展。当企业的规模壮大了，员工人数也不断膨胀，除了大量商品进、销、存的有20013000难。2001年后的可的信息化建设开始关注"商品"以外的人以及人的行为因素。以此为出发点，可的便利与海鼎公司合作提升了HDPOS系统，建设了HDECHDINTRAHDHRHDPOSHDECHDINTRA系统、HDHR系统集成起来，形成一个统一的企业整体，实现人、财、物、人员行为过程、思想交流等综合资源的跟踪与管理。HDECInternet直接获取相关信息。HDEC系统和HDPOSHDHR5000HDINTRA以下为可的的信息覆盖图：二、营运管理的IT化业的最大隐形危害，有效的沟通变成困难，也成为企业的重要成本之一。InternetHDIntra门对督导进行了计算机培训。HDIntra上网条件就可以处理公务，大大方便和提高工作效率和控制能力。HDIntraHDIntra理人员工作表现标准之一。例如：2002年11月9日，通过系统邱源昶总经理转发一督导来信并加了按语："最近，收到东区六督陶兰珍同志的一封来信，阅后令人倍受鼓舞，遂转给了王佳芬总裁，王总和我们的心情是一样的，我们样的榜样还有很多，大家都在以一种精神证明可的是自强不息有志竟成！"HDIntra度，最后工作绩效也证明了这一点。三、分级人事管理网络化5000ITHDHRHDIntra（含店长HDHRHDHR利用HDHR执行整个公司的人事、考核、工资和升迁等。各分公司由事务员负责，部分公司事务员是兼职。培训记录也由分公司载入网络档案。门店月度财务结算完毕后，总部采用基于互联网的内部管理系统HDIntra，HDHR系统上报，员工通过信用卡得到工资，收到系统打印的工资条。下面是人事部的一个网络公文，反映了实际的操作：地区经理、督导：20034200341013：001112：00毕，人事部按发布键，门店员工薪资分配结束。注意：由于4月13日银行报盘日是星期日，因此必须提早到11日下午报盘，望督导积极配合。通过系统，人事部门按时对人事业务和管理进行统计分析，提供各类报表。HDIntraHDHRHDIntra和HDHR信息化与企业互为依存的写照。组HDIntra不断尝试中发展壮大。四、外部供应链的优化的课题，要想成为优秀的企业，必须具备有效驾驭内外部的管理能力。HDPOS系统的重点是对企业内部业务流程管理，而HDEC系统是公司与供应商的业务接口，是可的供应链管理的系统平台。HDEC系统一端连接HDPOS系统，一端连接供应商。公司2002年的营业额为11亿。公司订单部6个人利用HDEC供应链系统，负责管理整个公司的商品和供应商资料，并执行订货、进货、退货和配送管理。（退HDEC（退货HDPOSHDPOSHDEC，HDEC一．订货规则买方订货规则目前分为两种（不含直供商品）一是周期订货规则，即每周对每一个供应商固定n次以上订货发送日及n次以上固定送货日。二是根据所供应商品性质或买方公司管理上的要求，每天按时接受订单按时送货。二．订货依据买方每次订单的订货量依赖自动配货系统完成，系统依据各门店pos三．订货单的发送和接受买方补货系统生成的订货单按双方商定的订单发送日或时段发送至EC。12凡实行每天按时供货的供货商（常温商品，应配合买方门市的EC凡提供冷链商品的供货商，必须具备全年无休的作业能力。目前买方对不同属性的冷链商品采用每日一次配送或每日两次配送这两种配送方式。对实行每日一次配送的，买方规定在每天中午12：3012：30~13：00点前登录买方的网站下载定货单，并按规定的时间段供货。对实行每天两次配送的，买方的冷链部将会与卖方商定具体的订单下载时间段及供货时间段。对双方商定的订单下载及供货时间段都将在本规则的第一条"定时供货确认"的空格内书面确认，以资双方共同遵守。"依靠HDPOS系统和HDEC公司实现按温度带进行物流管理，整合社会资HDPOSHDEC进行配送处理，然后将配送数据传送回公司自动产生配货单。的同时，也可查阅销售和库存数据。五、内部业务管理点滴深化1、供应商管理IT2、盘点的改进（而这类商品的企业的情况有特殊性）因而，存在门店收到商品与（同步的矛盾，这给商品库存的准确性带来困难。新设计和整合这部分商品的供应链和信息链。（题。3、信息资源的再利用HDBI（海鼎商务智能系统2001OLAPcube。例（如门店大小，商品的各种温度带（如跨年度调整，员工业绩的评估等。素之一。六、IT建设路漫漫IT建设的IT七、结束语企业在发展过程中出现的矛盾，是发展的标志，只有不断有效地解决矛盾，的有效建设是一回事、内部和外部环境的变剖析"可的"信息化建设带来的变革（之三）企业理念、管理与支撑企业运作的先进IT的核心竞争力。IT如何相互支撑和互动，如何应用IT在企业发展的不同阶段进行创新，又如何将IT创新与管理创新，不断传递、并激发企IT以共享于世人。一、规模与跨区域扩张的实践理论与IT创新理论的突破才能保证企业快速发展的本质突破！IT瘦门店"的理论框架，并通过IT可的在短期内在上海地区崛起。考验。支撑跨区域发展的管理理论和IT突破，谁就能够率先获得突破性的发展机会。展的有效管理理论是什么呢？它的支撑手段和方法是什么呢？可的探索和实现过程是这样：211（或者分公司能力风险。种种问题都使看来简单的事情很难做到。何做到综合资源（包括IT资源）要考虑和解决的关键。可的早期的跨区域组织结构就是这样传统和现实。那时，为保证整个企业数题又直接影响各级决策的正确性和对市场的把握偏差。IT和方法上需要突破B/SC/SITAdvancedB/SWEBC/S结构的系统中来处理各自的业务，实现了管理移动办公；；■避免了各级区域总部的系统投资建设与维护成本；；■做到整个企业的知识、经验、方法的共享和管理规范的统一；；■整个企业数据保持了实时同步，为各级的决策提供了有力的数据支持；；■快速的拓展区域总部变得可能；；■做到了跨区域组织结构与管理的实时、有效实现、解决了跨区域组织结构组织结构的运行成本；；……管理创新、方法创新、IT创新下的跨区域组织结构，为可的地域扩张战略的实现奠定了又一个坚实的基础。二、系统整合与协同工作1."胖总部瘦门店"可的从个性化抑制到个性化有限开放便于门店管理的简单化和规范化，容易做到门店快速扩张而不失控。争能力的关键。"胖总部瘦门店"的个性化有限开放理论应运而生。"胖总部瘦门店"理论，抑制了门店的"聪明才智"，同时也抑制了门店对所处斗力。这就启动了1，300因子，这种能力的释放将是企业巨大的财富。ITIT大化。IT"个性化开放"做到企业利益的深度挖潜。2.执行力决定衰胜，中层干部在干什么？如何干执行力决定胜负，执行力依靠中层干部！17功过凭感觉？IT效果和评价的正确把握，一直是难题。求（比如商品的及时到货、报修、各类情况反映，上级对下级的政令、中间层（店评分，纳入薪资考核体系。就象幼儿园的小朋友，他们的"功过"都用五星、红旗和各种符号，挂在墙壁上，为他们排名、催他们进步。都有了过程性的依据。企业通过IT技术，将规章、道义与人性混合管理，企业的执行力悄然得以成倍增强。（数，因此管理精细化，在细节方面不断改善，从细节中多赢利、多节省，经营活动中的细节是企业赢利能力的保证。可的重视经营管理和系统能力中的细节，并不断创新和改进。例如：营运部门■增加商品个性化信息，分析各个商圈特点，确定商品状态、将每个门店与商品建立联系，不断通过数据研究消费需求的变化；；■库存周转率研究，不断压低周转天数，寻找矛盾的主要原因和解决方法，寻找企业各类商品周转率的极限；；■新商品引入与结果研究(新商品引入对企业的贡献度和破坏力的研究、各类商品的生命周期研究；；（企业的经营，效果显著；；■研究企业和门店服务内容的创新和开拓；；单（对门店工作的把握和辅助。门店■增加了前台配货退货子系统，从前台可以直接在总部系统中，对配货做退货，保证了系统的货物和信息的一致性；；中进行直配收货的功能后，管理精细化效果特别显著；；■增加了门店之间的调拨，调拨双方直接在网络上调拨和确认，并直接反应在总部系统中，减少了许多中间单据、手工环节和流转成本；；■更新移动加权平均核算方法，对门店的配货进行了配货价的改造，按照设；（20033■整个企业的所有门店都实施盘点小组不停业巡回盘点，避免了月末的关门盘点所导致的销售损失；；■门店介入对中层干部的考核和参与企业协同工作等。；总部管理、监控HDECHDINTRA■供应商、一线员工与消费者随时在网络上反馈企业经营中出现的问题，管理者实时掌握企业经营状况，随时解决经营中出现的问题；；HDECHDINTRA和供应商都定期和不定期地在HDEC和HDINTRA平台里进行沟通，这个数量还在不断增加，网络极大地提高了这些大量沟通的效率；；■商务公文无纸化流转，所有的报批、转正、考核、申请、批示、通知等，全部纳入网络协同管理，节约成本、便于管理、流转效率高；；■企业形象展示，包括发布信息、在线服务和客户信息反馈。；人力资源部门理的经济分配，能极大地调动整个企业的战斗力。放是一个复杂、细微、琐碎而又极其重要的事情。，当毛利到达1.6万－4万区间时，每1000100150200，在网络资料上进2－3就做为负债记录，留做以后弥补。有效地记录员工的异动轨迹，例如：；□ABBIT的准确和及时；；□在网络上建立员工的培训成绩和过程性的评价，对有严重问题的离职人员建立黑名单，杜绝以后的录用；的使用和待遇参考；；□易于实时统计安置的下岗人员等，以及对社会的贡献情况；；□人事、财务和信息部门的协同工作系统，保证了各类信息的准确一致。；4.容易忽视的一对重要矛盾：纵向结构的部门与横向结构的业务流程的，因此考核的纵向性与业务的横向性这对矛盾一直是容易被忽视的大问题。业务流程概念是对分工管理思想的突破。从流程的角度来看企业经营实践，可以突破企业职能部门的界限和企业之间的界限，发现企业管理中的瓶颈现象，当市场需求变化越来越快时，业务流程重组的速度将影响企业最终的成功。市场上取得领先地位的一个基础。可的把各个子系统整合在一个平台下进行协同工作。通过各个系统接口的方式建立系统之间的联系，加快了企业流程重组的速度并降低了系统改造的难度。使用统一的平台概念，还可以把HDPOS、HDFIN、HDEC、HDINTRA，以及正在进行中的物流仓库管理系统HDWMS多的、更详细的数据给供应商、门店，为他们做出正确的决策提供依据。三、供应链一体化，从企业管库存到供应商管库存在新的市场竞争环境中，市场竞争力将不再局限于单个企业竞争力的概念，而是扩展到了供应链竞争力的概念。将供应商与消费者紧密地结合在一起，从而提高企业自身综合竞争力。需求信息，是生产决策的宝贵资源，是以消费者需求为导向的供应链之源。2000HDEC务流程的信息化，并且实现了对供应链上信息资源的综合挖掘与利用等。1.从采购员下定单到供应商管理企业库存原先可的采购员根据商品的周转情况，通过传真或者邮件方式向供应商下定单，这样效率低下、费用高、容易发生错漏、库存难以把握、商品周转慢。统自动下定单。8天，调整补货和库存预测，转而让供应商管理企业库存，即供应商根据可的库存规则自己补货。（或门店2.网络协同工作率，网上协同工作速度快、差错少、节约打印与传真成本。3.信息增值服务信息的增值服务对社会各方已经变的越来越重要。辅助制定生产计划等管理决策。4.网络安全整个操作通过双因子认证系统HDTOKEN电子令牌的权限控制、加密，还加强了网络安全的管理。可的通过HDEC力得到极大的改善。四、统一财务系统，统管总公司、区域总部与门店什么程度？HDFIN200394，20041HDFINHDFINHDFINExcelExcel系统上线后，可的财务人力资源效率大幅度提高，HDFIN还解决了可的一些重要的财务问题。例如：1.递延资产和固定资产的管理出许多问题。5HDFIN折旧。2.加盟店结算业务管理8+1内部加盟：使用单一保底提成法8+1资产卖断：使用区间分段提成保底提成法外加盟：使用分段提成提成法……大，而且差错多，使各加盟店经常要来总部查错。为的错误，防止了成本计算错误、费用摊销的漏算等情况的发生。3.解决了银行对帐中的假交款数据问题，提高了财务审计的准确性HDFIN（门店营业信息和银行交款数自动核对和企业的实时监控能力。启用HDFIN后，可的还对2002年3（人事的异动，就增加了企业事后追查的困难和成本了。4.解决了门店财务编码和业务编码不统一的问题，使门店的各种核算更加准确可靠，大幅度减少人为的错误！五、可的信息化路漫漫1998HDPOS，HDEC，HDINTRA、统一财HDFINHDWMS的的发展，又是可的发展史中的重要组成部分。地推动了可的的进步，并还将在未来的发展中再迭代深化。即将的未来，还有许多许多。当前在进行中的有两大项：1.从协同概念的应用到真正协同平台的实现ITIT，展开企业的流通、经营和管理的所有活动，IT不仅仅是围绕传统作业模式的工具。未来的任务还将目前在可的减少管理成本和提升管理效率。2.建立企业模型，以保证企业的最优竞争能力的是，这种描述的模型无法量化和支持科学的比较。了，而且最具有竞争力了。这项工作，已经通过应用ARIS，从业务流程开始全面建立一个可的模型，再进行论证和改进，并指导未来的所有发展。的想象，准备迎接种种结果吧！六、结束语ITIT已在可的经营、管理等全方位深层次地展开了，需要写的内容和各类细有关点滴做了总结，以求共勉。日本商业的最新动态与启示2002年春节期间我又一次访问了日本。与1996年第一次访问日本感觉不一、日本独有的大型综合超市（GMS）的发展高潮已跌入谷底801、发展规模失控。大型综合超市虽然在一定的时间阶段适应了日本经济发通神话的大荣公司，最终不得不申请破产保护；2、业态定位模糊。日本的大型综合超市是日本独有的一种商业形态，是食位，从而模糊了消费者对它的业态定位的认识。3、竞争和消费者的改变。日本大型综合超市前期的成功是顺应了日本经济装专卖店。二、连锁便利店的发展进入新的竞争时期从单一商业公司销售业绩来看，日本的便利店中7-11公司在2001年就已摘取了零售第一的桂冠。目前在全日本有便利店40000多家，光东京都地区（1200多万人口）就集中了6121多家便利店，说日本是便利店的王国一点也不为过。日本便利店的发展在新的竞争形势下，出现了许多新的特点：1、便利店公司进一步向大型商社实行规模集中。与1996年时去日本不同7-117-11的计6701547-11family-martsun''''ks2、在中小型商店的发展中出现了以便利店为竞争目标的态势。由于日本的（5-6（612商店对便利店的竞争给便利店造成了巨大的压力，如7-11的老店铺从1998年20012001265500，family-mart50020016003、便利店的自身发展开始了新的一轮内容。日本便利店的发展在激烈的市场竞争条件下，开始了新一轮的发展内容，主要体现在以下几个方面：袜子和现做的盒饭等；开发便利店新的市场发展空间。去年以来，日本的便利店开始在宾馆、医院和大学中开设便利店，取得了成功。罗森公司准备在医院里开500家便利店，family-mart已与几家连锁型宾馆签约，要在宾馆里开便利店。宾馆里开便利店一个重要的功能是能替代宾馆客房中冰箱功能等；DOLE对生产商来说计划容易制定、销售变的简单而且费用低廉、商品不可能被贱卖。10%。先在商品上得到体现。如在7-1150%，30%的毛利率，才能使商店具有独特的个性；7-1180%直接和更便利地买到高频率周转的商品。项目外，现在又增加了网上购物（一些无法在店铺中销售的商品，如书籍等、查询、下载音乐节目、明星照片下载、旅馆预定（因为便宜、报纸订购、搬场ATM些服务之所以能大规模地开展，是因为提供这些服务项目是运用了一种叫做"电子便利点"的设备。便利店借助这些电子设施把连锁店塑造成一个社会化的服务胜，永远要头脑清醒！三、连锁化的专业专卖店发展迅猛性、特色和低价三个条件下发展起来的。其中最为出色的是一家叫UNIQLO的2000家大卖场时，最为热闹的是开在二楼的UNIQLO。日本人也还认为家乐福要把UNIQLOUNIQLO四、大型超市的发展受到挑战，生鲜食品超市生命力旺盛市在日本的营业面积一般在1000-2000平米，生鲜食品部分占了一半以上，专CGC1000CGC3%，日5%CGC公司利用自己的连锁网络积极地发展自有品牌商品，其定牌商品占到配送总量的20%。CGC公司向供应商付款的周期是60天，自愿加盟者向其付款的周期是50天，CGC会有10天的款项存量。CGC除了五、日本商业对我们的启示1（万佳的模式105060的购物中心发展。2之一就是有许多单个性商业共同出资成立一个连锁总部来支持单体店的经营管门化和职业化。34200多万盒，其中相当大的部分是由不符合卫生标准的个体摊贩来2000（2002年底将达3000多家）多家连锁便利店来供应，卫生状况就会大有改观和保证，因为3‰30000多家的时候，整个日本企业效绩管理的有效方法-BalancedScorecard引言越来越多的企业正在认识到仅仅对财务业绩的考核是不能有效地管理一个驶员只有高度计来驾驶飞机，没有其它关键仪表如导航仪等。平衡计分表-BalancedScorecard是企业效绩管理(EnterprisePerformanceManagement-EPM)RobertSKaplanDavidP.NortonProcess)以及学习与发展(LearningandGrowth)。这四个方面就是审视一个企业运作状态的维度（Dimension）好地反映出一个企业的健康状况。其本思想是：有效的内部运作过程，通过学好的利润。平衡计分表一般分以下步骤实施：勾画企业的战略，创建战略蓝图；制定战略考核指标；决定考核目标；Map）BalanceScorecard个人的工作与公司战略目标的关系。主题BalancedScorecard战略蓝图有两大主题，成功关键要素和行动目标三大部分以及相互关系。财务维度在平衡计分表中，财务维度主要反映财务三个方面的效绩目标：销售增长(RevenueGrowth)、成本控制(CostManagement)和资产利用率(Asset(Measures)业来说，主题应是：最大化目标客户所带来的利润。客户维度在建立客户考核指标以前，企业首先明确所服务的和想要服务的市场行业（marketsegments客户满意度以及客户所占利润比率。在平衡计分表中的四个维度中，客户维度也许是最重要的。通过客户维度，你能对一个企业的健康状况进行了解；而客户关系的好坏关系到企业的生命线。上述表中所列出的考核项目反映了客户关系中定量指标。客户维度应聚焦在为实现公司财务目标的那些关