采购与供应链管理培训教材

采购与供应链管理何谓“供应链管理”业务流程链研发采购制研发采购制造配送销售*有时可能不包括研发业务3何谓“供应链管理”生产工厂供应商分销体系客户零售商利害相关者链生产工厂供应商分销体系客户零售商4何谓“供应链管理”定义与理解：一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与交货。（Supply-ChainCouncil）客户，并创造最高的利润价值。（LisaHarringtonInboundLogisticsNovember,1995）"供应链管理"是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应链。（NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997）5供应链管理4个流信息流、工作流、物流、资金流返向供应链企业供应商顾客分销信息流、工作流、物流、资金流返向供应链企业供应商顾客分销生产经营采购信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流6供应链管理4个流供应链四个流程与供应链管理七个重要概念客户以顾客为中心原材料供应商流程的设计、执行、检讨和不断改进利用信息系统客户以顾客为中心原材料供应商流程的设计、执行、检讨和不断改进利用信息系统优化运作延迟产品完成／进货的时间减省环节之间的成本依企 业的核业 企 务业和间竞紧争 密 力合在作供应链上 定位工作流程实物流程 资金流程 信息流程7由制造商主导转向消费者主导推动方式推动方式（制造商主导）这是制造商向市场“推出”产品的形式，从与消费者的购买行为不对称的角度来审视，将产生大量库存或断货推出库存 消费者购买额断货 断货 断货拽拉方式拽拉方式（消费者主导）这是被消费者“牵引”的形式，因为可以迅速生产，所以不会产生过剩的库存或存货消费者购买额断货消费者购买额断货断货断货库存8提问：10先进的采购理念与管理模式前一段：管理集中决策过程

后一段：运营分散操作过程需求识别资源寻源需求识别资源寻源资源选择确定供应商签订合同合同管理催交接货验收供应组织结算付款 进度检查与评估成本分析、综合能力评价策略选择采购部运控评价供应部参与决策组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设统一规划信息系统支撑11增加收入企业如何赢利增加收入提高价格增加产量提高价格增加产量降低劳动成本降低劳动成本减少过程成本降低原材料成本降低成本12减少过程成本降低原材料成本降低成本不同行业中采购金额占总成本的比例造船、航天、军工 67.00%农业、林业、渔业52.90%肉加工及奶制品80.90农业、林业、渔业52.90%肉加工及奶制品80.90%农产品、食品63.90%焦炭85.50%石油产品、天然气46.60%电、水、煤气33.70%矿石及黑色金属74.40%有色金属63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基础化工、人造纤维69.50%医药61.20%铸造54.00%机械制造60.70%电工、电子设备53.90%家用电器64.40%汽车、运输设备67.70%皮制品、制鞋 51.70%木制品、家具 53.90%造纸、纸板 63.90%印刷、出版 55.80%橡胶、塑料 58.60%土建 53.80%商业 19.00%汽车维修、销售 34.80%旅馆、饭店、咖啡馆 34.10%运输 39.30%为企业服务的经销商 39.20%为家庭服务的经销商 26.10%保险 38.50%财务服务 35.60%平均 >50%13成本模型固定成本原材料成本固定成本原材料成本采购金额与利润目前情况采购额降低5%获取同等利润销售额100010001125采购额500 50%475562.5人工成本300 30%300337.5固定成本100 10%100100利润10012512515GE前CEO杰克韦尔奇：“在一个公司里,够产生收入的部门,是管理费用.”16采购过程的六个步骤影响价值的机会需求识别2.描述3.潜在供应商 4.选择5.接收6.付款17数据：采购与供应工作时间对成本的影响力战 略供应关系行 政操 作18数据：项目比率对其他成本的影响力研发费用采购成本人工成本管理成本19产品开发时间与成本关系产品成本概念 设计 备产 生产20产品开发时间与转换成本产品调整成本概念 设计 备产 生产21产品开发时间与采购自由度关系采购自由度概念 设计 备产 生产22供应商参与度与成本关系供应商参与度成本23传统项目管理项目管理概念 设计 备产 生产24同步工程项目管理概念 设计 备产 生产25事例同步工程A3汽车开发时间为21个月，过去则是60缩短了60%的研发时间。26采购的功能与利润参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪

咨询询价谈判

应急采购行政手续催促纠纷处理27世界级的采购流程时间花费需求定义9%供应商管理9%供应市场调查28%谈判9%签合同12%合同与订单执行33%28世界级的采购员时间花费需求定义25%5%供应商管理25%5%供应市场调查20%30%谈判5%10%签合同20%10%合同与订单执行5%40%29采购发展传统采购（交易）战术性采购（最佳价格）战略性采购（最佳成本）关注点关注点关注点采购价格多来源和单一来源的平衡总成本订单处理公司意见总价值申请方案的准备价格、质量、交货的目标战略性供应商竞争性招标的数量供应商削减程序最优化的供应商数量目标价格供应商会议供应商培养多种来源信息的收集商业战略一些供应商供应商成本评估制定战略以满足未来需求合同准备谈判的技巧规划商品和供应商战略的制定需求聚集规划的实施供应履约能力和关系管理投标评价功能技巧的发展参与广泛的商务规划随之而来的订购发票是否正确30误区：31案例：单价 L/T甲乙丙32案例：甲乙33案例：合格不合格甲乙丙34选择哪一个？单价付款甲9060天乙10090天丙105120天400%400%35付款期与成本X=(1+K%) -1X 价格降低K% 年利率D 推迟付款天数36采购成本构成37多至半数成本与单价无关38设备采购单价停产时间寿命S930S94039成本节约在什么地方？成本改进法领先者落后者全球采购8%4%供应商开发15%3%共同流程改进11%5%产品价格分析18%11%集中采购27%33%最优价格评估6%39%最优成本评估15%5%领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。40ABC分析法100%95%80%A B C42产品细分43产品细分44四种产品的基本方法战略特征合作伙伴竞标保障供应系统采购目标在长期关系中创造相互的承诺获得短期的“最佳交易”保证短期和长期供应降低供应风险降低物流复杂度提高经营效率减少供应商的数量适用于战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机）杠杆产品（日用品、钢板、电线）瓶颈产品（然香料、维他命、颜料）常规产品（耗品、补给品对未来需求的精神预测供应风险分析增加产品/市场知识寻求替代品/供应商对未来需求的精确预测每种产品类别/产品系列的转包产品品种的标准化制定有效的内部定购交货和开出发票程序将订单处理委托给内部仔细选择供应商在供应商之间重新分供应风险分析行动“可能的成本”分析“滚动”材料清单配采购量优化订货量对供应商评级发展防范措施有效的订单改变程序目标定价（存货缓冲、卖主评级委托存货、运输）决策层次董事会层次跨职能方式董事会层次采购部门采购部门采购部门45四种产品的基本方法产品管理转化方向杠杆产品高价值、标准化产品——杠杆产品高价值、标准化产品——如钢材、通用部件规模经济与订货优化战略产品高技术要求、高价值产品——如关键总成合作伙伴与战略联盟一般产品低价值、标准化产品——如MRO系统合同和分散订单、外包瓶颈产品高技术要求、低价值产品——如专利产品、稀缺物资保证供应、寻求替代高采成 购本 决价 策值 层次低低 供应风险 高46产品管理方向高低 高47德国西门子采购组合产品采购量 25%#产品采购量 95%#产品采购量 25%#产品采购量 95%#供应商采购量74%25%产品采购量#产品采购量#供应商采购量75%产品采购量 75%#产品采购量 5%#供应商采购量26%高产品采购量 19%#零件采购量 82%#供应商采购量58%产品采购量 产品采购量 19%#零件采购量 82%#供应商采购量58%产品采购量 37%#产品采购量 3%#供应商采购量19%产品采购量 6%#零件采购量 18%#供应商采购量16%产品采购量 38%#产品采购量 2%#供应商采购量9%高技术要求的低价值产品保证供应低价值产品与供应商合作低价值的标准产品有效处理高价值的标准产品优化潜在的节余低高48供应关系定位采购的对供应商的财务影响采购的50供应关系定位采购的供应商对采购的财务影响采购的51供应关系定位对供应商的财务影响供应商的供应商的对采购的财务影响采购的与供应商建立战略合作关系由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓到腰鼓哑铃哑铃53降低供应商数量理想的供应商结构降低供应商数量所能产生的效果采购金额理想80%理想的供应商结构降低供应商数量所能产生的效果采购金额理想80%现在数量提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”54方法内容降低供应商数量的主要方法方法内容11研发工作推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化2采购策略逐步落实2采购策略确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品33扶持、发展和整合供应商有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟4引入竞争机制

通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局55降低供应商数量的方法方法A类产品B类产品C类产品战略产品杠杆产品瓶颈产品一般产品1研发工作2采购策略3整合供应商4引入竞争机制完全适合 比较适合 适合 部分适合 不适合56战略联盟是供求双方合作的高级形式共享主义机会主义一般的买卖关系稳定的供求关系共享主义机会主义一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系57战略联盟的结果应该是“双赢”高层驱动原则高层驱动原则高层的决策”相对排它原则能是一对多关系”“双赢”(win-win)(开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”互惠原则超长期原则“双方都受益是战略联盟的基础”“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”58如何考虑战略联盟?产品特性和供求关系大B类大B类品风险瓶颈产品C类产品小一般产品杠杆产品小战略联盟价值大合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系重点考虑 部分考虑一般不考虑59参考分析，不做讲解企业经营者的困惑 系列，可是为什么我的盈利水平这么差？ 的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。 本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。 我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！ ……61为什么供应链管理构架竞争力售价40美圆罗技Wanda无线鼠标利益分配生产工厂罗技分销商和零售商生产工厂罗技分销商和零售商8 362为什么供应链管理构架竞争力提高企业竞争力成本优势，向供应链管理要生产率优势价值优势，向供应链管理要顾客价值优势供应链上的油水比那都大40%90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方63为什么供应链管理构架竞争力腰鼓由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓到哑铃哑铃64工业经济时代与新经济时代的比较工业经济时代新经济时代宏观环境生产力不足，产品短缺生产能力过剩，产品过剩市场特征卖方市场买方市场客户需求相对统一和稳定个性化市场竞争竞争空间留有余地避免成为过剩的残酷竞争市场变化相对稳定瞬息万变产品特性生命周期长产品更新缓慢生命周期短产品更新换代迅速经营目标利润投资回报、经济增加值管理原则以生产为导向，控制成本以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动65真实的供应链成本显性成本：露出水面的冰山一角运输费、仓储费、配送费、搬运费……66真实的供应链成本隐性成本：尚待开掘的金矿资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训„„67供应链相关成本管理费用IT系统成本供应链相关成本管理费用IT系统成本供应链运作成本供应链总成本供应链运作成本供应链总成本仓库运作成本反向供应链成本运输成本存货保有成本资本占用成本库存风险成本库存服务成本调价损失大部分企业只能管理供应链运作成本！68大部分企业只能管理供应链运作成本！我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平每年可减少2万亿元库存69供应链对财务业绩的影响资产负债表资产负债资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx…实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx