工作分析=岗位绩效管理

工作分析=岗位绩效管理？所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。文章背景：某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事大口径管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作业条件等做了现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整理了调查资料，并编写了管道焊工工作环境说明、技术种类及要求、岗位操作规范、HSE知识等说明书（岗位分析）；公司决定此种焊工由工程部直接负责管理，每两个焊工为一组，每二十个焊工为一队，每队设一名队长，采取每小时工作轮班制（岗位设计）；公司在3月份中标了一百公里的大口径管道焊接的业务，人力资源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（岗位实施）；工程部与焊工代表共同商讨了每天的工作量及施工进度计划，具体到每人每天完成多少道焊口（岗位绩效计划）；3月底100名焊工全部到施工一线工作（岗位绩效实施），5月底公司专门组织了操作规范和HSE等方面的培训（岗位绩效辅导）；7月初人力资源部到施工一线调查与岗位相关的信息（岗位调查）；7月底人力资源部对岗位进行了评价，评价发现焊工的工作劳动强度和粉尘危害程度比当初分析的要大，生活条件比较恶劣（岗位评价）；9月底工程部对焊工的工作态度、工作效率及任务完成情况进行了评价（岗位绩效评价）；10月初工程部与那些工作效率低的焊工进行了交谈，共同商量如何提高工作效率，许多焊工提出了改进意见（岗位绩效反馈及改进）；11月初人力资源部对岗位重新进行了分析，并建议公司购买自动焊接设备，给焊工每月多发放一套劳保用具，建立条件更好的住宿营地（岗位再分析）；12月底工程部决定每两个焊工为一组操作焊接设备，并采取每半小时轮班制（岗位调整）。某企业的设设备出现现故障，专专家做了了两套解解决方案案：一是是设计甲甲元件装装在中部部，二是是设计乙乙和丙元元件分别别装在头头部和尾尾部。企企业购买买了A厂厂的甲元元件，AA厂保证证其用一一年，结结果只用用了半年年。企业业换用昂昂贵的BB厂的甲甲元件，BB厂保证证其用两两年，结结果用了了三年。企企业又换换用C厂厂的乙和和丙元件件，发现现更经济济、更有有效、对对设备其其他部位位影响更更小。如果将头部部、中部部和尾部部比作岗岗位，将将甲、乙乙和丙元元件比作作员工，我我们可以以看出：：先有“岗岗位”后后有“员员工”，“岗岗位”具具有作用用的可替替代性，企企业不一一定保留留出色的的“员工工”等。那那么，针针对岗位位的工作作分析与与针对员员工的岗岗位绩效效管理又又有什么么联系和和区别呢呢？一、工作分分析工作分析是是根据组组织内部部的需要要，通过过岗位调调查、分分析、设设计和评评价各个个岗位的的功能和和要求，明明确每个个岗位的的职责、权权限，以以及承担担该岗位位职责的的人员所所必备的的资格和和条件，以以便为事事择人。工作分析的的流程和和内容是是：（11）岗位位调查：：在设立立一个新新的岗位位前，采采用科学学的调查查方法，收收集各种种与岗位位有关的的信息，调调查的信信息主要要有劳动动者定向向的工作作活动、工工作活动动过程、定定置定位位活动、工工作衡量量标准、工工作互相相关系和和员工所所需素质质等；（22）岗位位分析：：对工作作岗位的的性质任任务、职职责权限限、岗位位关系、劳劳动条件件和环境境，以及及员工承承担本岗岗位任务务应具备备的资格格条件进进行系统统的研究究，由决决策部门门考虑最最终是否否要设立立此岗位位，如果果确定设设立此岗岗位，还还要制定定出岗位位说明书书、HSSE知识识、操作作规范等等文件；；（3）岗岗位设计计：确定定岗位在在组织中中的位置置、定员员人数、工工时轮班班制度、工工作协调调方式、工工作地点点、工作作环境，由由决策部部门安排排适当的的人选到到此岗位位工作（也也就是岗岗位实施施，图中中已省略略）；（44）岗位位再调查，在在岗位实实施一段段时间后后，到岗岗位实施施的地点点进行实实地调查查；（55）岗位位评价：：在岗位位分析的的基础上上，按照照预定的的衡量标标准，对对岗位劳劳动责任任、劳动动所需技技能、劳劳动强度度、劳动动环境和和劳动所所需心理理等方面面进行评评价，由由决策部部门考虑虑是否要要保留此此岗位；；（6）岗岗位再分分析：对对评价中中出现的的问题进进行分析析，并对对前一次次岗位分分析的内内容进行行修正；；（7）岗岗位调整整：对前前一次岗岗位设计计内容进进行调整整。二、岗位绩绩效管理理岗位绩效管管理即员员工绩效效管理，它它是将企企业战略略目标分分解到各各个员工工后，企企业与员员工之间间在责任任目标与与如何实实现目标标上达成成共识，并并定期对对员工的的绩效进进行评价价的过程程。岗位位绩效管管理可以以提高企企业的整整体绩效效，而且且是人力力资源管管理的依依据。岗位绩效管管理的流流程和内内容是：：（1）岗岗位绩效效计划：：企业和和员工结结合组织织目标和和岗位分分析的内内容，就就员工的的工作职职责、工工作目标标、评估估标准及及奖惩措措施等内内容达成成共识，并并共同建建立评价价指标体体系；（22）岗位位绩效实实施：员员工按照照绩效计计划努力力工作，管管理者对对员工的的工作进进程进行行监控、激激励、辅辅导和培培训（岗岗位绩效效辅导）；；（3）岗岗位绩效效评价：：企业根根据岗位位绩效评评价指标标体系，结结合岗位位评价的的内容，采采取科学学的评价价方法对对员工的的工作实实绩、工工作能力力、工作作潜力和和工作态态度等进进行价值值判断；；（4）岗岗位绩效效反馈及及改进：：管理者者与员工工选择适适当的时时间适当当的地点点进行面面谈，加加强员工工的成就就感或督督促员工工及时改改进工作作中的不不足。三、两者的的联系1.岗位分分析和岗岗位设计计可以作作为岗位位绩效计计划的依依据。岗岗位绩效效计划的的制定不不能超出出员工的的职责范范围，也也不能超超出岗位位分析设设定的最最高工作作量，以以免员工工超负荷荷或低负负荷工作作。2.岗位分分析和岗岗位评价价可以作作为岗位位绩效评评价的依依据。岗岗位分析析中含有有针对不不同岗位位所确定定的考核核指标，岗岗位绩效效评价时时应该参参考这些些指标；；岗位评评价的结结果可以以反映部部分影响响岗位绩绩效的因因素，岗岗位绩效效评价应应该考虑虑这些因因素，做做到评价价的客观观性。3.岗位评评价可以以作为岗岗位绩效效反馈及及改进的的依据。在在对岗位位绩效进进行反馈馈及改进进的过程程中，要要考虑到到岗位评评价的结结果，以以便明确确失误的的责任在在于岗位位设置还还是员工工本身，避避免反馈馈和改进进的盲目目性。4.岗位绩绩效评价价可以作作为岗位位再分析析和再设设计的依依据。岗岗位绩效效评价的的结果可可以反映映当初岗岗位设置置的合理理程度，所所以在岗岗位重新新分析和和设计的的过程中中应该考考虑岗位位绩效评评价的结结果。四、两者的的区别1.管理的的目的不不同。工工作分析析的目的的是判断断岗位设设置的是是否合理理，并以以此作为为岗位留留存的依依据，使使企业更更高效率率的运转转；而岗岗位绩效效管理的的目的是是判断员员工是否否称职，并并以此作作为升迁迁、奖惩惩的依据据，使人人尽其责责。2.管理的的对象不不同。工工作分析析是以工工作岗位位为对象象，是公公司对岗岗位的职职责、权权限等进进行管理理，对岗岗不对人人；而岗岗位绩效效管理是是以员工工为对象象，是公公司对员员工的工工作业绩绩、工作作态度等等进行管管理，对对人不对对岗。3.管理的的方法不不完全相相同。工工作分析析的主要要方法是是调查研研究、数数量分析析、心理理及生理理测量和和环境监监测；而而岗位绩绩效实施施的主要要方法是是问卷调调查、实实时监控控、信息息沟通、专专业培训训、心理理辅导和和反馈面面谈。4.参与的的对象不不完全相相同。工工作分析析可以是是全员参参与，包包括岗位位所在的的员工都都可以参参与所有有流程；；而岗位位绩效管管理在评评价阶段段，被评评人一般般都是不不直接参参与的。5.评价的的内容、标标准和方方法不同同。工作作分析评评价的内内容是岗岗位的劳劳动责任任、劳动动所需技技能、劳劳动强度度、劳动动环境和和劳动所所需心理理等；而而岗位绩绩效管理理评价的的内容是是工作实实绩、工工作能力力、工作作潜力和和工作态态度等。评评价的内内容不同同，对应应的标准准也应该该不同。工工作分析析评价的的方法主主要有排排序法、分分类法和和因素比比较法等等；岗位位绩效管管理评价价的方法法主要有有目标管管理法、关关键事件件法和行行为锚定定法等。6.启动的的时间不不同。一一般是工工作分析析在先，岗岗位绩效效管理在在后，在在两者具具体的实实施过程程中，某某些环节节又交叉叉进行。工作分析和和岗位绩绩效管理理很容易易混淆的的原因是是概念上上和流程程上的不不明确，工工作人员员对自己己所做的的事不知知道应该该归为前前者还是是后者。其其实，只只要把握握他们内内容和流流程的不不同，就就可以区区分他们们。只有有清楚两两者的联联系与区区别，才才能使企企业在绩绩效管理理上更灵灵活，在在人力资资源管理理上更规规范。工作分析可可以说是是岗位绩绩效管理理的基础础。工作作分析的的最基本本的功能能是清晰晰的既定定各个岗岗位的工工作职责责，工作作内容，工工作权限限，工作作关系等等等，他他是在进进行人力力资源管管理时的的最基础础的一项项工作，此此项工作作的好坏坏直接关关系到后后续工作作的成效效。进行行工作分分析，并并不单单单就是了了为了了了解相应应的工作作岗位的的工作内内容等，在在进行相相应的人人力资源源管理时时候遇到到与工作作相关的的一些问问题也许许进行工工作的再再次分析析。通过工作分分析可以以及对岗岗位进行行工作评评价，作作为薪酬酬设计的的基础，可可以对相相应的工工作任务务等设定定标准，给给绩效考考核奠定定基础，