公司制药厂员工绩效考核管理办法

67/68成都某集团股份有限公司制药厂某**职员绩效考核治理方法目录TOC\o"1-1"\h\z\u第一章

总则 ………2第二章月度考核的组织与实施 …………………2第三章

年度考核的组织与实施 …………………5第四章考核结果的运用……………8第五章绩效考核面谈 ………………9第六章申诉程序 …………………9第七章附则 …………9第一章

总

则第一条为进一步完善**绩效考核治理方法和激励约束机制，调动职员积极性，激发职员潜能，明确工作导向，规范职员绩效考核治理流程，统一考核维度及标准，量化工作业绩，并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提升，特制定本方法。第二条公司通过对职员进行工作绩效考核，建立完善公司价值评价体系，强化职员的责任意识和目标导向，促进职员不断改进工作方法、转变工作态度、积极创新、提升工作业绩，从而有的放矢开展培训工作；将考核结果与职员的职位晋升、岗位调整、奖励等挂钩，建立和优化价值分配体系，促进公司人力资源的开发和有效利用。第三条

绩效考核原则（一）以提高职员绩效为导向；（二）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为标准；（三）考核力求公平、公开、公正；在考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行评价；考核人与被考核人进行适时沟通，讲明考核依据，并提出改进意见。第四条考核周期依照被考核主体的不同，分为月度考核和年度考核。第五条绩效考核机构月度绩效考核由其直接上级负责考核评估；年度考核由**薪酬治理与绩效考评工作委员会负责考核评估。人事行政部具体负责绩效考评工作的组织、实施、培训、数据汇总、政策解释以及绩效考核结果的治理与归档等工作。第六条考核对象本方法适用于某**所有职员。新进职员在试用期内参考本方法考核，但不计绩效奖金。第二章月度考核的组织与实施第七条月度绩效考核对象中层治理人员（公司总经理助理、区域总监、各职能部门经理、副经理）、片区经理、主管及一般职员。月度绩效考核时刻月度考核时刻为次月的1日至3日（片区经理因消化量统计的缘故可适当延后至10号左右）；如遇年终绩效考核，1月的月度绩效考核以年终绩效考核数据为依据发放奖金。月度考核责任人（一）月度绩效考核由被考核职员的直接上级负责考核评估；（二）人事行政部具体负责绩效考评工作的组织、实施、培训、数据汇总、政策解释以及绩效考核结果的治理与归档等工作。月度考核维度（一）中层治理人员、片区经理月度考核维度1、工作任务绩效：以年度目标任务书为基础，按月度工作任务进行分解，提取月度工作重点及工作目标增量，每月初由考核人与被考核人共同商讨制定当月工作任务绩效指标。一般月度关键绩效指标在5-10项；片区经理月度任务绩效依照《某**2009年片区绩效考核治理方法》，以年度目标任务书为基础，依照每个月的销售业绩，由财务部计算相应分值。2、团队治理绩效：考核被考核人团队治理水平及片区经理业务治理水平。包括其对下属的指导、工作跟踪、检查、定期评估，部门整体工作绩效、下属成长情况等。3、奖励及扣分：部门及其个人提出合理化建议，积极参与公司组织的各项活动，个人和部门获得通报表扬等可作为奖励加分项目，具体奖励的内容由考核人与被考核人共同约定；部门及其个人被通报批判，出现工作延误、失误、安全事故，职职员伤，月度工作催办两次（含）以上等可作为扣分项目，具体扣分的内容由考核人与被考核人共同约定；如日常工作出现重大失误，当月绩效不得分。（二）主管、一般职员月度绩效考核维度1、工作绩效：职员按时完成工作的程度、完成工作的质量、完成工作效率的高低、取得技术成果、经济成果或治理成果的多少等。2、工作态度：职员的事业心和勤勉精神。要紧包括：工作的积极性、主动性、全局观；是否尽职尽责、精益求精、积极进取、不断创新；出勤情况、团结协作精神等。3、专业技能：专业知识的丰富程度、专业工作经验的丰富程度、工作思路和方法的创新程度等方面。4、综合能力：包括独立工作能力、分析能力、沟通协调能力、创新能力、组织能力和治理水平等。绩效指标的设立原则及考核方法（一）各级人员关键绩效指标的设立应在逐级分解公司战略、集团对**口年度目标绩效考核的基础上进行，设立月度创新性、重点工作指标，并严格遵循SMART原则，即KPI（关键绩效考核指标）设定的具体性、可衡量性、挑战性、工作相关性及时刻限制性。（二）月度考核采取100分制，由被考核人的直线上级对其进行考核评分，中层治理人员月度绩效考核具体方案详见附表2；片区经理月度治理绩效考核具体方案详见附表4；销售代表月度绩效考核详见《片区绩效考核方法》；主管及一般职员月度考核由各部门围绕绩效考核维度制定本部门主管及一般职员月度考核标准，经分管系统副总审查，主管人事副总审定，总经理批准后报人事行政部核查备案即可组织实施。各级职员月度绩效奖金标准及绩效奖金发放各级职员月度绩效奖金标准职级职级码标准（元）总经理助理、区域总监C11000部门经理、副经理C2500主管D300一般职员E300片区经理D依照片区绩效考核治理方法计发月度奖金1、中层治理人员月度绩效奖金＝体系内总助、总监、经理、副经理考评奖金总额/体系内考评总分×考评分数2、片区经理月度绩效奖金＝月度业绩奖金×70％×业绩考核评分＋月度业绩奖金×月度绩效考核分数×30％3、主管、一般职员月度绩效奖金＝部门内主管、一般职员考评奖金总额/部门内考评总分×考评分数月度绩效考核流程（一）每月1－3日完成上月考核（片区经理因消化量统计的缘故可适当延后至10号左右），考核人与被考核人签字面谈完成后，汇总到人事行政部。被考核人同意考核结果，则考核工作完成；被考核人不同意考核结果，则进入申诉流程。（二）人事行政部于每月4号前对考核内容进行审核，符合要求及流程的考核结果将上报财务行政副总及总经理审核签字，反之，人事行政部将依照绩效考核相关方法，直接对被考评人的考评结果进行修订，并上报财务行政副总及总经理审核签字。（三）为不阻碍其他职员考核奖金的发放，考核表需要整改的职员的考核奖金汇入下月发放。（四）人事行政部将考核结果表交到财务部作为月度绩效奖金发放的依据。（五）每月1－3日考核人与被考核人共同确立下月绩效考核指标，并作为月度工作打算4日前交人事行政部存档。考核评分指导意见分值范围95分以上85-94分84-75分74-65分64分以下结论卓越优良中差人员大致比例不大于5%20%左右50%左右20%左右不大于5%积分54321部门考核分结果应呈正态分布；假如分数普遍太高（40%以上人员考核结果分布在卓越和优秀范围），讲明原考核标准太低，不具有激励性，须修改考核标准及方案；分值普遍偏低（40%以上职员考核结果分布在中和差范围），不利于调动职员积极性，也应进行修改。人事行政部对各部门考核结果进行汇总整理，并督促考核结果不符合上述要求的部门进行限期修改完善。第三章

年度考核的组织与实施年度绩效考核对象副总经理、区域总监、总经理助理、部门经理及副经理。年度绩效考核时刻副总经理、区域总监、总经理助理、部门经理及副经理年度绩效考核时刻为每年1月1日－15日，每年度绩效考核的具体时刻以人事行政部依照每一年各项工作进度情况另行通知为准。年度绩效考核维度（一）副总经理年度绩效考核维度1、工作任务绩效：以集团对**口年度目标绩效考核为要紧考核依据，整个**口年度绩效得分情况为各副总的年度工作任务绩效得分。2、团队治理绩效：考核被考核人团队治理水平。各副总所管辖的中层治理人员年度绩效总分的平均分为各副总年度团队治理绩效得分。3、综合能力评估：要紧针对战略考虑能力、人才培养、创新能力、沟通协调能力、领导能力、团队治理能力等几个方面进行绩效考核。（二）中层治理人员年度绩效考核维度1、工作业绩评估：要紧依照部门经理、副经理年度工作目标任务书的内容和公司战略指标进行绩效考核；区域总监、商务部副经理工作业绩依照《2009年商务代理业务绩效考核治理方法》《2009年区域总监绩效考核与考核方法》相关规定，以年度目标任务书为基础，依照年度销售业绩，由财务部计算相应分值。2、综合能力评估：要紧针对职业素养、人才培养、创新能力、执行力、沟通协调能力、组织能力、治理能力等几个方面进行绩效考核。3、工作奖惩情况评估：考核被考核人所在部门或个人年度奖惩情况和工作创新性。考核方法考核责任人（一）副总经理年度绩效考核副总经理年度考核采取100分制。工作任务绩效和团队治理绩效得分由人事行政部负责汇总得分，综合能力评估采纳270°绩效考核法，考核关系及考核所占权重详见下表：被考核人考核实施主体及考核权重副总经理总经理（权重60％）；3位副总（权重30％）；人事行政部随机抽取1位部门经理（权重5％）、1位主管参与考评（权重5％）（二）中层治理人员年度绩效考核方法及考核责任人1、年度考核采纳100分制评分，以工作业绩和综合能力为考核内容。2、**薪酬治理与绩效考评工作委员会负责对**区域总监、总经理助理及部门经理、副经理的年度绩效进行考核评估。年末，由人事行政部收集被考核人的上级、同级及下属的工作意见，汇总提交**薪酬治理与绩效考评工作委员会作为考核的参考意见。年度绩效考核流程（一）每年1季度各系统副总依照当年公司战略及集团下达的目标任务制定本系统年度工作目标任务书，经总经理签批后交人事行政部存档；各区域总监、总经理助理、部门经理、副经理依照各系统副总的年度工作目标任务书制定本部门年度工作目标任务书，并经副总及总经理签批后，交人事行政部存档，作为当年绩效考核的内容之一；（二）人事行政部通知年度绩效考核时刻；（三）区域总监、总经理助理、部门经理填写《部门年度目标任务书》，完成年度述职报告，报人事行政部备案；（四）人事行政部发放副总、区域总监、部门经理年度绩效考核表，各级人员依照考核方法，完成考核；（五）人事行政部对考评的客观公正性进行评价，汇总后交薪酬治理与绩效考评工作委员会进行评估考核；（六）人事行政部在绩效考核结束后五个工作日内，将考核结果反馈被考核人。年度考核的分数计算（一）副总经理年度绩效得分＝工作任务绩效得分×50％＋团队治理绩效得分×20％＋综合能力评估得分×30％（二）财务行政、生产、质量技术体系总经理助理、部门经理、副经理年度绩效得分＝工作业绩得分×60%＋综合能力得分×30%＋工作奖惩情况评估×10%。人事行政部经理、财务部经理、采购部经理、法务人员执行双线考核，即**公司与集团公司按5：5的权重，同时对其进行考核评估。（三）营销体系部门经理、副经理、区域总监年度绩效得分＝工作业绩得分×70%＋综合能力得分×20%＋工作奖惩情况评估×10%第四章考核结果的运用月度考核结果的使用（一）主管及一般职员月度考核结果是月度考核奖金及年终奖计算的依据，中层治理人员月度考核结果是月度考核奖金计算的依据；（二）所得积分累计是职员晋升、提薪、降级、调岗、劳动合同签订的要紧参考依据；（三）所得积分累计将是职员获得其它各种奖励的重要依据；每个季度公司将依照绩效考评结果，对刷新岗位记录的班组给予一次性奖励500元；对刷新岗位记录的个人给予一次性奖励200元；各系统内季度个人积分最高的职员给予一次性奖励200元；并在全公司范围内对上述获奖人员进行通报表彰。（四）是职员培训的重要依据年度考核为“卓越”、“优秀”的职员所得积分可累计兑换培训基金，每1分＝50元培训基金，获得公司批准的职员个人培训，均可使用培训基金。年度绩效考核结果的使用职务等级升降表现优秀是职务晋升的必备条件。年度综合评定等级为“优秀”的职员，同意公司表彰，列为人才梯队的后备人选，同时考核系数高于其他等级。（二）工资等级优先提升年度综合考核为“优秀”的职员，在下年度薪资调整方案中，享有优先加薪权。（三）年终奖的发放年度绩效考核结果是年终奖金计算的依据，具体计算公式如下：年终绩效奖金＝应发奖金×考核系数（四）年度绩效考核结果及对应奖金系数表等级优秀（91-100分）良好（76—90分）中（60—75分）差（0—59分）考核系数1.51.20.90.5绩效考核结果归档绩效考核结束后绩效考核结果作为保密资料，由人事行政部归档案保存。第五章绩效考核面谈绩效考核面谈内容月度、年度绩效考核是以工作目标任务书和公司战略指标为基础，目的是对被考核人的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供关心。因此，绩效考核结束后，绩效考核者应与被考核者进行面谈，并在绩效面谈中做到以下几点，关心被考核者的工作业绩及能力得到提升。（一）让被考核者了解自身工作中的优、缺点；（二）对下一时期工作的期望达成一致的意见；（三）讨论制定书面绩效改进和自身学习打算。第六章申诉程序如职员对考核结果有异议，首先应与考核人直接沟通。假如沟通无效，应于5天内向人事行政部提出书面申诉。如无事实证明材料，申诉将不予受理。人事行政部通过调查于1周内提出处理意见。假如职员申诉不成立，申述者的考核成绩不变；假如职员申诉成立，人事行政部有权要求考核者对申诉职员进行重新考核，或由人事行政部牵头进行跨级考核。如该部门多次多人申诉成立或情节严峻的，人事行政部将对考核者进行指导，同时建议该考核者的直接上级对其本人的考核成绩进行扣分。第七章附则本方法由人事行政部负责制订、解释及修订。考核过程文件（考核评分表、统计表）应严格保密，被考核人可了解考核结果。对评分来源，相关部门应承担保密义务。本方法实施后，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。本方法自下发之日起执行。附件：1、中层治理人员月度绩效考核流程图2、中层治理人员月度绩效考核表3、片区经理月度治理绩效考核流程图4、片区经理月度治理工作绩效考核表5、年度绩效考核流程图6、申诉流程图7、绩效考核申诉表8、年度工作情况面谈表9、年度考核评估表（营销体系）10、年度考核评估表（生产、质量技术、财务行政体系）11、年度考核评估表（副总）附件1：中层治理人员月度绩效考核流程图姓名部门岗位考核期年月填表日期年月日考核维度工作任务绩效90%序号KPI指标权重考核指标讲明数据来源（某部门）自评分考评得分扣分理由1234567…..团队治理绩效10%1人员辅导5%2团队治理5%奖励5％事由：扣分5％事由：合计得分评语或绩效面谈情况：考核人签字：被考核人签字：附件2：中层治理人员月度绩效考核表附件3：片区经理月度治理绩效考核流程图注意事项：片区经理月度治理绩效考核由相关治理部门完成评分及扣分理由的填写。商务部于每月3号前完成考核EIP到市场部，市场4号前完成考核EIP到财务部，财务部6号完成考核EIP到内勤部，内勤部在每月12号前完成上月考核考核及数据汇总情况，报送区域总监/营销副总，区域总监/营销副总13号完成考核及评语填写，交人事行政部审核，同时将考核结果反馈片区经理。人事行政部对考评的合理性进行审核，并将符合要求的考核结果交财务部计发奖金，财务部于16日完成奖金的计算。考核过程中如遇节假日时刻顺延。以上流程试行期间，相关治理部门经理及总监月度考核中增加“片区经理绩效考核的及时性、准确性”指标，确保考核流程的有效运行。附件4：片区经理月度治理工作绩效考核表片区姓名：考核期：2009年月填表日期：考核维度工作任务绩效90%序号KPI指标权重考核指标讲明数据来源参考考评得分扣分理由1工作医院进药周期15连续三个月未进药扣10分/家；连续三个月以上未进药或造成医院丢失的，该项为零分；任何一家三级及以上医院连续两个月未进药扣10分/家。内勤部2销售信息收集及上报10公司要求片区收集或上报的销售信息（含医院流向表、考核表以及固定或临时要求的各项报表、信息）应保证及时、完整、真实。凡未在规定时限内上报的扣5分；上报内容不完整扣5分；刻意隐瞒、虚假上报或超出规定时限两日以上未上报的扣10分。内勤部3工作日志及周、月工作打算总结上报6按时上报片区经理个人周、月工作打算与总结、个人工作日志，缺一项扣6分内勤部4销售代表治理工作考核得分8管辖片区销售代表治理工作平均得分*0.08，最高得分不超过8分直接上级5销售合同治理3未在公司规定时限内与经销商签定年度销售合同的，该项为0分。商务部3未按照发货批次及时与经销商签定分次销售合同的，该项为0分内勤部6发退换货程序5发退货程序应严格按照公司相应流程执行，在加强打算性的同时确保规范、及时。如未按照公司发退货治理方法的相关规定及时办理相应发、退货手续或当月出现违规发、退货行为的，该项为零分；片区应加强经销商发货的打算治理，原则上每月发往单个经销商的物资次数操纵在一次，如月度内出现单个经销商两次以上发货行为扣5分；退货的领货单据应填写的清晰、准确，否则扣5分。内勤部储运组7发、调货回执治理8未按照公司发退货治理方法的相关规定及时将合法有效的发、调货回执联寄达公司内勤部，该项为0分。内勤部8销售渠道与价格治理5当月查实出现冲串货行为的，该项为0分。内勤部9物资发票台账、片区费用台账建立\定期对账制度3无完整片区及个人费用台账该项为0分；未按月及时上报片区及个人费用台账扣1分；未按公司要求规范登统费用台账扣1分；未按月与公司财务部核对片区费用台账扣1分。财务部5无完整经销商物资发票台账该项为0分；物资发票台帐登统不规范、不完整、账务不清晰扣2分；未按月（季、年）与经销商核对应收账款（季末、年末须取得合法有效对账确认函）扣2分；未按月与公司财务部核对物资发票台账扣1分；未及时查实处理往来账务差异扣2分。10费用借支、报销、核销的规范性、及时性3未在公司规定时限内将借款单原件寄达公司内勤部，该项为0分内勤部5每月月末各片区必须将上月费用报销票据寄达公司，即片区月末借支未报余额不得超过上月累计借款额，否则扣3分；未按公司要求规范填写、粘贴报销票据扣1分；报销票据所需附件不规范、不完整扣2分；报销票据不合规、不合法扣2分。财务部11产品知识培训与学术推广活动5未按月进行产品知识培训或未按打算有序组织并实施月度产品学术推广的，该项为0分。市场部12发货、回款打算达成率考核6月度发货打算达成率*6*50%+月度回款打算达成率*6*50%，最高得分不超过6分财务部团队治理绩效10%1人员辅导51、人员培训、辅导打算：无打算扣5分，未执行扣5分；2、关键事件辅导：欠缺扣3分人事行政部、直接上级2团队治理51、团队激励：职职员作激情高，团队凝聚力强，职员中意度调查高，无劳资纠纷，反之则该项工作扣5分；2、基础人事治理：A入职：从职员入职当天算起10个工作日内完成职员入职手续办理，未按时、完整办理职员入职手续，扣2分；B调动：从职员调动当天算起10个工作日内完成职员调动手续办理，未按时、完整办理职员调动手续，扣2分；C转正：未按公司相关规定为职员办理转正手续，扣2分；D离职：从职员离职当天算起1个月内（专门情况除外）完成职员离职手续办理，未按时、完整办理职员离职手续，扣2分；E片区及片区职员获得公司通报批判，扣5分。人事行政部、直接上级奖励5％事由：扣分5％事由：合计得分评语或绩效面谈情况：

考评人签字：被考评人签字：附件5：年度绩效考核流程图是是年初编制目标任务书书人事行政部通知考核时刻被考核人完成述职报告和填写目标任务书完成情况人事行政部对考核表的合理性评价及汇总薪酬治理与绩效考评工作委员会考核评估考核结果反馈面谈被考核人是否同意考核申诉流程绩效考核资料存档否人事行政部存档及发放考核表被考核人完成自评分附件6：申诉流程图否否是提交书面申诉人事行政部调查情况是否受理重新考核或跨级考核解释缘故维持原考核是否职员对考核结果有异议考核结果修正附件7：绩效考核申诉表申诉人部门填表日期申诉原由及事实依据（可附页）：申诉人：人事行政部意见：人事行政部经理：日期：领导意见：签名：日期：附件8：年度工作情况面谈表部门考评人（签字）被考评人（签字）考评人面谈内容总评：内容具体工作事例简述工作要紧强项3、4、要紧弱项1、2、完成工作目标的差距下时期目标改进措施、所需时刻、支持学习、培训建议；岗位、职级调整；合同终止、续签建议：附件9：华神药业（）年度考核评估表（营销体系）职员姓名____________部门__________________________职务__________________________（）年度考评总分________________讲明：1、本评估表包含三部分：（1）年度工作业绩评估（2）职职员作能力综合评估（3）年度工作奖惩情况评估2、本评估表由评估人与职员双向沟通进行。3、填写签字完毕，原件留人事行政部存档。第一部分年度工作业绩评估（权重70％）一、目标任务绩效（60％）以年度目标任务书载明的内容为考核依据，评分标准为：60分50-59分40-49分35-39分30-34分25-29分20-24分10分超额、圆满、顺利完成既定工作目标100%以上能够完成既定工作目标95％-100％完成工作目标的90％-94％完成工作目标的80％-89％完成工作目标的70％-79％完成工作目标的60％-69％完成工作目标的50％-59％未完成工作目标的50％二、部门治理工作绩效（10％）评分标准：得分标准超出目标：5分达到目标：3~4分接近目标：1~2分远低于目标：0分工作任务治理（5分）工作打算性强，安排特不合理，部门工作完成特不出色工作打算性较强，工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排特不不合理，工作完成专门差下属治理（5分）特不善于培养下属，使岗位要求与下属的工作能力愈加匹配；特不善于调动下属积极性，对下属的评价、奖惩十分合理能培养下属工作能力，岗位要求与下属的工作能力比较匹配；善于调动下属积极性，对下属的评价、奖惩合理部分职员的工作与其能力不匹配，有时不能调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩间或有不合理之处专门多职员的工作与其能力不匹配，差不多不能调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩专门不合理关键业绩目标：依照目标任务书提炼考核维度任务绩效60%序号KPI指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345＝4×115%25%35%45%55%65%710%810%部门治理绩效10%1工作任务治理5%——2职员治理5%——工作业绩评估得分合计60%——————年度综合能力评估（权重20％）项目考核内容分值考评组评分领导能力4％善于授权，善于激励，团队工作激情高、效率高，工作责任心强，超额完成工作目标4较善于授权，能给予一定指导，团队工作责任心较强，能较好达成目标3能在工作中授权，尚能领导部属，团队能够达成目标2不善于工作授权，下属信赖较差，团队缺乏工作热情，牵强达成目标1领导方式不佳，常使部属不服，团队工作意愿低沉，无法达成工作目标0考虑、解决问题能力4％战略考虑能力专门强，能站在企业高度考虑问题，推断事物准确，并善于解决问题4有较强战略考虑能力，能较好地推断和解决工作中出现的问题3有一定战略考虑意识，能推断和解决工作问题，但缺少延展性2战略考虑能力较欠缺，只能开展交办工作，工作较为被动1无战略考虑意识，解决问题的能力差，找不到工作重点0协调沟通4％易于与他人建立可信赖的积极进展的长期关系。积极主动汇报工作，沟通、平衡协调各方关系，善于主动协调其他部门共同完成工作，能向下属准确传递信息，保持有效沟通4能够与他人建立可信赖的长期关系。乐意与人协调沟通，顺利达成任务3能与他人合作，差不多完成工作任务2较为自我，不易与他人建立可信赖的长期关系。协调不善，工作接点不能主动配合完成，致使工作困难1刚愎自用,不易与他人相处，沟通协调工作困难，致使日常工作难以正常进行0职业操守4％高度敬业，不以薪水多少而计算自己的付出；廉洁、诚信，专门强的服务意识，公平公正，敢于坚持原则，为工作乐意付出额外的时刻和努力4老实，忠于职守，服务意识较好，公平公正，能够坚持原则，尽职尽责完成工作3不推诿责任，能按要求完成工作，但无主动承担工作的意识和行为2差不多能完成工作，但工作中有推诿，工作投入度不够1私务多，经常利用上班时刻处理私务或擅离工作岗位私自外出0专业知识与技能4％长期坚持业务知识学习，知识面广，思路开阔，业务知识与技能过硬，工作中善于发觉问题，并经常有创新思路和建议4主动学习业务知识，专业知识与技能较强，间或能提出建设性意见3间或主动学习业务知识，所具备的技能差不多能完成工作任务2不主动学习业务知识，工作技能长期停滞不前1专门少学习业务知识，工作技能差，工作完成困难0综合能力评估得分30年度奖惩情况评估（权重10％）项目分值内容/标准考评组评分被考评人自述本年相关于上一年工作增量（不超过6项，请标明序号）6获得通报表扬2本年所在部门或个人获得通报表扬得2分受通报批判或年度3次以上的工作催办2本年所在部门或个人受通报批判不得分；所在部门或个人年度得到3次以上的工作催办不得分工作奖惩考评得分10评估组评语：薪酬治理与绩效考评工作委员会成员签字：附件10：华神药业（）年度考核评估表（生产、质量技术、财务行政体系）职员姓名____________部门__________________________职务__________________________（）年度考评总分_______________讲明：1、本评估表包含三部分：（1）年度工作业绩评估（2）职职员作能力综合评估（3）年度工作奖惩情况评估2、本评估表由评估人与职员双向沟通进行。3、填写签字完毕，原件留人事行政部存档。第一部分年度工作业绩评估（权重60％）一、目标任务绩效（50％）以年度目标任务书载明的内容为考核依据，评分标准为：50分45-49分40-44分35-39分30-34分25-29分20-24分10分超额、圆满、顺利完成既定工作目标100%以上能够完成既定工作目标95％-100％完成工作目标的90％-94％完成工作目标的80％-89％完成工作目标的70％-79％完成工作目标的60％-69％完成工作目标的50％-59％未完成工作目标的50％二、部门治理工作绩效（10％）评分标准：得分标准超出目标：5分达到目标：3~4分接近目标：1~2分远低于目标：0分工作任务治理（5分）工作打算性强，安排特不合理，部门工作完成特不出色工作打算性较强，工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排特不不合理，工作完成专门差下属治理（5分）特不善于培养下属，使岗位要求与下属的工作能力愈加匹配；特不善于调动下属积极性，对下属的评价、奖惩十分合理能培养下属工作能力，岗位要求与下属的工作能力比较匹配；善于调动下属积极性，对下属的评价、奖惩合理部分职员的工作与其能力不匹配，有时不能调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩间或有不合理之处专门多职员的工作与其能力不匹配，差不多不能调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩专门不合理关键业绩目标：依照目标任务书提炼考核维度任务绩效50%序号KPI指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345＝4×115%25%35%45%55%65%710%810%部门治理绩效10%1工作任务治理5%——2职员治理5%——工作业绩评估得分合计60%——————年度综合能力评估（权重30％）项目考核内容分值考评组评分领导能力5％善于授权，善于激励，团队工作激情高、效率高，工作责任心强，超额完成工作目标5-4较善于授权，能给予一定指导，团队工作责任心较强，能较好达成目标3能在工作中授权，尚能领导部属，团队能够达成目标2不善于工作授权，下属信赖较差，团队缺乏工作热情，牵强达成目标1领导方式不佳，常使部属不服，团队工作意愿低沉，无法达成工作目标0考虑、解决问题能力5％战略考虑能力专门强，能站在企业高度考虑问题，推断事物准确，并善于解决问题5-4有较强战略考虑能力，能较好地推断和解决工作中出现的问题3有一定战略考虑意识，能推断和解决工作问题，但缺少延展性2战略考虑能力较欠缺，只能开展交办工作，工作较为被动1无战略考虑意识，解决问题的能力差，找不到工作重点0协调沟通4％易于与他人建立可信赖的积极进展的长期关系。积极主动汇报工作，沟通、平衡协调各方关系，善于主动协调其他部门共同完成工作，能向下属准确传递信息，保持有效沟通4能够与他人建立可信赖的长期关系。乐意与人协调沟通，顺利达成任务3能与他人合作，差不多完成工作任务2较为自我，不易与他人建立可信赖的长期关系。协调不善，工作接点不能主动配合完成，致使工作困难1刚愎自用,不易与他人相处，沟通协调工作困难，致使日常工作难以正常进行0职业操守4％高度敬业，不以薪水多少而计算自己的付出；廉洁、诚信，专门强的服务意识，公平公正，敢于坚持原则，为工作乐意付出额外的时刻和努力4老实，忠于职守，服务意识较好，公平公正，能够坚持原则，尽职尽责完成工作3不推诿责任，能按要求完成工作，但无主动承担工作的意识和行为2差不多能完成工作，但工作中有推诿，工作投入度不够1私务多，经常利用上班时刻处理私务或擅离工作岗位私自外出0责任感4％具有强烈责任心，工作不讲条件，主动承担额外工作，能力排万难完成任务，可放心交付任务4具有较强责任心，能顺利完成任务，能够交付工作3有责任心，但同意任务讲条件，能如期完成任务2责任心不强，有推诿责任现象，间或需催办督促方能完成工作1欠缺责任心，时常推诿责任，需时时督促，方能完成工作或，难以完成工作0阻碍力4％常能积极讲服上级、同事、下级同意某一观点，能积极阻碍不人的思维方式，积极促进各方协作，能引导团队排除困难完成任务4能讲服同事、下级同意某一观点，能以自己的言行带领大伙儿努力工作，能促进团队协作，带领团队较好完成任务3能讲服下级同意某一观点，能以自己的言行带领大伙儿努力工作，能促进团队协作，带领团队顺利开展工作2讲服不人较为困难，有时能阻碍他人，尚能与他人合作，但协调不善，阻碍工作1无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让，无法与他人协调，难以完成工作0专业知识与技能4％长期坚持业务知识学习，知识面广，思路开阔，业务知识与技能过硬，工作中善于发觉问题，并经常有创新思路和建议4主动学习业务知识，专业知识与技能较强，间或能提出建设性意见3间或主动学习业务知识，所具备的技能差不多能完成工作任务2不主动学习业务知识，工作技能长期停滞不前1专门少学习业务知识，工作技能差，工作完成困难0综合能力评估得分30年度奖惩情况评估（权重10％）项目分值内容/标准考评组评分被考评人自述本年相关于上一年工作增量（不超过6项，请标明序号）6获得通报表扬2本年所在部门或个人获得通报表扬得2分受通报批判或年度3次以上的工作催办2本年所在部门或个人受通报批判不得分；所在部门或个人年度得到3次以上的工作催办不得分工作奖惩考评得分10评估组评语：薪酬治理与绩效考评工作委员会成员签字：附件11：年度考核评估表（副总）华神药业年度目标考核评估表（副总经理）职员姓名____________部门__________________________职务__________________________（）年度考评总分______________讲明：1、本评估表包含三部分：（1）年度工作业绩评估（2）职职员作能力综合评估（3）年度工作奖惩情况评估2、本评估表由评估人与职员双向沟通进行。3、填写签字完毕，原件留人事行政部存档。第一部分工作任务绩效评估（权重50％）以集团对**口年度目标绩效考核为依据，评分标准为：**口年度目标绩效考核得分×50％。工作任务绩效得分：第二部分团队治理绩效评估（权重20％）评分标准为：副总所管辖的中层治理人员年度绩效总分的平均分×20％。