怎样做好品质管理

本资料来源如何做好现场品质管理课程大纲第一章品质认知/品质概论第二章如何管理现场品质第三章ISO9001:2000基础知识第四章现场干部管理品质的要点第五章高效易用的品质管理工具品质定义(一)·品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品——戴明（美国品管专家）·品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要——裘兰·品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格（隐含品质成本），以及实际用途。——费根堡·品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质——石川馨（日本品管专家）·品质就是符合要求的标准——克劳斯比第一章品质概论一、基本名词、术语品质定义(二)满足客户现在需求：产品符合品质规格表面看起来无缺点，感觉好用起来好用、方便早期：生产符合品质规格的产品保障客户未来需求：持久耐用不故障外在环境影响安全可靠为客户设想周到现在：产品或服务满足规定或潜在需要的特征 和特性的总和。应包括：质量的概念

Thetotalityoffeaturesandcharacteristicsofanentitythatbearonitsabilitytosatisfystatedorimpliedneeds.实体满足所有明喻的和内涵的所有特点和特征得总和。QUALITY什么是缺陷/不良？

缺陷是指任何导致顾客不满意的因素。质量的概念品质控制（QC，QualityControl）定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于监视一个过程并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。可见，为了保证产品品质，所有生产技术活动必须在受控状态下进行，这就是品质控制（QC）的内涵。其目的在于变“事后把关”为“事前预防”，所有的QC活动都应围绕着减少、消除，特别是预防品质缺陷来进行。

品质控制（QC，QualityControl）反应性质量就当前发生的问题采取的改正行动预防性质量就当前发生的问题采取预防行动，以防再度发生。预见性质量 就潜在的问题采取预见性行动，以防问题有任何发生的机会。质量保证的概念供应链顾客期望材料供应商开发，及其采购交付顾客供应商质量策划及活动实施生产过程

AlltheplannedandsystematicactivitiesimplementedwithintheQualitySystemanddemonstratedasneeded,toprovideadequateconfidencethatanentitywillfulfillrequirementsforQuality

所有在质量系统中被计划的和系统实施的活动，都是必需的并有足够的信心来证明能够全面实现对质量的要求及承诺。质量保证就是促使一切被计划的和系统实施的活动被有效实施来实现公司对产品，服务质量的目标。QualityControlsareoldhat!质量保证的概念品质管理（QM,QualityManagement）

定义：

是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。注：1.为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。2.品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。品质成本（QualityGost）定义： 企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。

1.品质成本的构成：品质成本工作品质成本外部品质保证成本预防成本鉴别成本内部故障成本外部故障成本2.细目说明(1)外部品质保证成本，指企业开展外部QA活动所支出的费用。它包括特殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。(2)预防成本指为了稳定提高产品品质，减少故障损失进行控制预防活动而采取措施所发生的各项费用。如品质规划、计划费、设计评审费、品质情报信息费、培训费、品质奖励费等。(3)鉴别成本指为了掌握产品符合性品质情况，特别是新产品投入期的品质情况所发生的费用。如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。(4)内部故障成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等。(5)外部故障成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。3.适宜的品质成本如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。合格品率成本品质成本预防、鉴别成本内、外部故障成本品质成本最佳值示意图品质是成功的秘诀品质是价值和尊严的起点品质管理需要全员参与品质改进，永无止境二、品质观念、意识品质管理的价值理念追求品质不是唱高调，而是“符合顾客的要求”品质是制造出来的，而不是检验出来的“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的品质成本提高品质，就是降低成本品质是追求卓越及永无止境的学习品质除了减少错误之外，更要与时俱进，追求完美品质的谬误与真相谬误一：出什么价，有什么品质品质真相：品质必须超过顾客的期望，即物超所值谬误二：品质无标准，只是空洞理想品质真相：品质一定要谈标准，符合客户要求的标准就是有品质的产品或服务谬误三：孰能无过，品管也不例外品质真相：预防甚于治疗，任何过失都可以事先避免谬误四：品管钱花得越多，品质愈高品质真相：从问题的源头着手，花费最少，品质最高谬误五：大部分问题错在第一线人员品质真相：85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的品质管制成功的条件企业最高主管的高度重视要有健全的品管组织重视制度，实施标准化重视执行重视不断改进重视教育训练：要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识改善循环与维持循环制订-品质月-活动推行6S运动（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）以过程为基础的质量管理体系模式

质量管理体系的持续改进顾客（和其他相关方）要求顾客（和其他相关方）满意管理职责产品产品实现测量、分析和改进资源管理图释增值活动信息流PDCA循环PDCA循环的建立是质量管理在方法上的一个重要发展，它同数理统计方法结合在一起，使质量管理更加系统化、条理化。由于PDCA循环的概念最早是美国的质量管理专家戴明提出的，故又叫戴明环●含义：PDCA循环表示质量管理中任何工作都要分为四个阶段（即计划、执行、检查、处理）去做。每循环一次，产品质量、工作质量将会提高一步，不断循环，质量管理工作就会不停顿地前进和提高

P：（plan）计划阶段——制定方针、目标、活动计划、提出管理项目等

D：（do）实施（执行）阶段——按计划实地去干

C：（check）检查阶段——检查实施效果。与计划、目标比较，哪些项目实现顺利，存在哪些问题（发现问题）找出原因

A：（action）处理阶段——把经验、教训变为标准，成功的坚持下来，失败的变为措施防止再发生，没有解决的问题，留待下一个循环去完成●特点●PDCA循环的八个步骤1循环不停地运转2四个阶段一个不能少3大圈套小圈，圈中有圈4阶梯式或螺旋式上升5PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果特点ACDPACDPPDCACDAPCDAPPDCA循环的八个步骤P：1分析现状找出问题注意：必须自觉地，以进攻的姿态查找问题，如果自认为没有问题，那么“没有问题”正是问题所在应用方法：排列图、频数直方图、控制图

2分析影响产品质量的因素应用方法：因果分析图

3找出主要影响因素应用方法：1去现场调查2散布图

3采取表决方式集中多数人的意见

4针对主要影响因素采取措施，措施应包括以下内容

1）为什么Why2）达到什么目的What3）在哪里执行Where4）由谁来执行Who5）什么时间开始执行When6）如何执行HowD：5按措施计划认真执行

C：6调查采取措施后的效果

A：7巩固成果，进行标准化

8遗留问题，到下一期PDCA循环解决三、品质管理的发展历程18世纪------操作员的品质管制19世纪开始------领班的品质管制一次大战期间------检查员的品质管制1924年------美国开始实施统计品质管制1950年------日本推行全面品质管制四品管体系、制度简介

生管部制造部制造部物料部品管部技术部总经理品质管制委员会行政副总生产副总（A）品管在企业组织中的位置(一)※适用于中大型工厂品管在企业组织中的位置(二)业务部总经理厂长管理部财务部品管部①品管部②技术部物料部制造部(B)※适用于中小型工厂1、正常情况品质不稳定时①来设置；2、品质稳定时可采用②配置。品管组织架构

进料检验IQCIncomingQualityControl

品质检验制程检验IPQCProcessQualityControl

最终检验FQCFinalQualityControl

出货检验OQCOutgoingQualityControl品质主管

品质工程QEQualityEngineering

品质管理品质保证QAQualityAssurance(品质稽核)(QualityAudit)·检验:发现问题,消除不良流动

·管理:预防问题,解决问题统计员品管组织的职责

对全厂品质管制教育之实施。品质活动之制定与推动。品质规范之建立。制程能力之解析。异常之对策改善活动。提供管制图或品质报告。供料厂商之辅导。客户品质抱怨之处理。品质成本之计算。各种检查工作之执行。品管组织的人员主要岗位职责

1、品管主管品质管理计划。导入计划，教育训练计划，品管制度/表单设计。品质管制实施之督导。重要品质之决定。品质报告之提出。2、统计员客户品质抱怨之处理。品质报表之统计。品质成本之计算。管制图之绘制。主管交办品管组织的人员主要岗位职责

3、品检进料检验制程检验：首检、巡检、半成品/成品检验出货检验异常的反馈、不合格品处理及处理结果的跟踪与验证、物料标识/储存/防护监督、纠正/预防措施的落实跟踪。4、品管（1）、品质工程QE对供应厂商进行改善辅导。针对生产现场做制程解析，进行改善活动。新产品品质解析，制订控制计划和检验标准。（2）出货前产品抽查品质运作系统有关规范执行情况之查核对客户抱怨进行应急对策及防止再发生处理第二章现场品质管理的基本要素●管理者应该具备的能力●人力Man——员工是企业所有品质作业、活动的执行者。●设备Machine——机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。●材料Material

——巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。●方法Method——企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。●环境Environment——外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。一、现场品质管理的基本要素品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式掌握品质变异的4MIE要素资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示二、人员的管理品质历史突发事件专案改善2、问题沟通：1、人员教育：人员品质观念的调整、强化；技能培训：······岗前培训：······岗位培训：······工作教导法：3、目标管理：合格率、良品率、报废率…品质达成率

拒收批=

×100%

交验批批次合格率

合格批=

×100%

交验批制造良品率

良品数生产数-不良数=

×100%=

×100%

生产数生产数制程不良率

不良数=1-良品率=

×100%

生产数抽样不良率

抽样不良数=

×100%

抽样数人员的管理（续）4、培养自主管理：

A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率

B、开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。三、让机器设备“听话”适用性评估：规格、精密度、参数设置；坚持做好一级保养；巡查操作规程的执行力；按规定时效点检；首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）监督设备管理部门做好二、三级保养。四、材料的管理产品用料明细表（BOM）领用材料防止出错；材料摆放区防止混料；各站位防止错用；限度样品使用－－模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出代用物料要事先申请确认不良品集中、保护、复检、隔离；批清批结。五、环境的管理1、软环境：团队氛围；团队文化；成长可能性；2、硬环境：工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。3、环境的改变

推行6S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品

从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌

形成注重工作品质的企业文化六、方法的运用1、“四化”建设：流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化：俗称防呆。方法的运用（续）2、品质历史档案建立；3、运用PDCA的管理循环来解决品质问题；4、运用QC—STORY来解决品质问题；5、QCC活动开展；6、改善提案活动推行；7、6S活动推行；8、统计技术应用…

多謝！

基础知识简介ISO9001:2000第三章ISO9000的发展历史IntroductionToQualityManagement45ISO–国际标准化组织（TheInternationalOrganizationforStandardization）各个国家标准化组织的全球联合。ISO质量标准发展历史第一个ISO9000标准发布于1987年ISO9000标准迅速在全球被认可作为质量管理标准第二个ISO9000标准发布于1994年第三个ISO9000标准发布于2000年ISO9001:2000版的新意与ISO9001：2000，ISO14001所使用的结构基本一致。有助于那些愿意将质量管理体系和环境管理体系整合的组织。要求机构追求“持续改进”。明确了对所有过程持续改进的要求。强调“过程法”采用过程模式来接近业务管理过程的结构并在形成文件的质量体系中加以反映。明确规定质量目标应是“可测量的”。ISO9001相关术语供方组织顾客产品服务产品服务ISO9001标准中供应链提供产品和服务以获得顾客满意的单位接受组织的产品，以期获得特定的价值和能力，或者是获得某种解决方案的单位或个人向组织提供产品和服务是组织为了获得顾客满意和经营成功，而选择的合作伙伴ISO9001相关术语过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

一组相互关联和相互作用的活动人、设备、工具输入输出从输入“转化”成了输出；这种转化是人利用智慧和工具所进行的创造性的活动程序：为进行某项活动或过程所规定的途径ISO9001相关术语理解要点：顾客是质量好坏的最终判定者。准确理解顾客要求是抓好质量的前提。顾客的要求包括顾客已经明示的、通常情况下不需要明示的（如约定俗成要求、国家法规和强制性标准要求等）、潜在的要求（如顾客自己没有觉察到的需求和其他一些个性化需求）好的质量代表的是恰到好处，不足和超过都不能称之为最佳质量。质量：一组固有特性满足要求的程度。八大质量原理-ISO9001:20001.以顾客为中心组织依靠的是顾客,应了解现有及未来顾客的需求,应满足顾客要求并应继续超越顾客期望.–顾客期望及满意度调查2.领导作用

领导要统一目的,方向,协调组织内部环境来创建一个员工可全力参与以达到组织目标的环境.---质量目标，业务计划，目标设立及展开3.全员参与员工是组织的基本组员,员工的全力参与能够使得他们发挥自己的能力为组织的利益做出贡献.–系统实施，目标责任制4.过程方法当有关资源和活动作为过程来管理时,就能更有效地取得理想的效果.–产品实现策划5.系统管理方法

把为达到既定目标而鉴别,掌握和管理相关过程作为一个系统来提高组织效率和有效性.–质量管理体系策划，程序文件，作业文件6.持续改进组织的一项永久性目标就是持续改进.–证据7.基于事实的决策方法有效的决策依据的是对数据和资料有逻辑性的分析.-建立基于体系及目标的数据利用体系8.互利的供方关系组织及供方将互相依赖,其互利的合作关系可增强双方创造价值的能力.八大质量原理-ISO9001:2000顾客完全满意顾客完全满意(TCS)在长达70年的经营中成为摩托罗拉公司的宗旨顾客完全满意(TCS)

什么是完全满意为什么要做到顾客完全满意顾客是谁使顾客完全满意的工作作风以顾客的标准为标准，超越顾客的期望！超越客户的期望什么是完全满意OH-II-1为什么要做到顾客完全满意

全球性竞争空前激烈的时代：完全顾客导向；从一流中挑选最佳如果顾客不满意，公司将迅速失去市场占有率OH-II-1为什么要做到顾客完全满意1=25=250/500?

每当一个顾客向公司投诉服务不佳的时候，就有25个不满意但保持缄默的顾客将有250-500人听到他们所说的故事而且深受影响?1、外部顾客顾客是谁

一切购买使用我们产品或服务的人或团体都是我们的外部顾客

我们公司的每一位员工都是我们的内部顾客：下一个工作环节和一切接受我支持与服务的人/部门每一个公司员工都同时承担着两种角色：给予支持和服务的人接受支持和服务的人2、内部顾客顾客是谁3、每一个公司员工均向顾客服务顾客是谁顾客产品设计产品制造产品销售安全保证厂房清洁薪资支付顾客是谁每一个人都是合作链条中的重要一环

关心与关切(而非不理不睬)

公平的礼遇(不是埋怨，否认或藉口)

积极倾听，明白与负责的反应(而不是“抱歉，这是公司的政策”)

称职的服务人员迅速与彻底地解决问题(而不是拖延或沉默)1、顾客要求的是什么使顾客完全满意的工作作风

在每年每月每周每一天里，顾客与我们的员工发生接触，同时做了一个无声的评判──他们把他们所受到接待时的即时感受，牢记在他们心里的考评表上。每一张考评表就是一个“真诚时刻”。还记得我吗？2、真诚时刻(MomentofTruth)使顾客完全满意的工作作风

明确我的顾客是谁明确顾客的期望达到并超越顾客的期望以顾客的评价作为衡量业绩的标准使顾客完全满意的工作作风3、使顾客完全满意的工作作风什么是顾客满意度评审？计划的，予以衡量的，分析的并采取纠正和预防措施，它不是一个单独的程序，当其适当地实施时，它会作为整个业务系统的一部分，如下模式所描述的：确定顾客期望连至内部过程解决问题衡量顾客满意什么是顾客满意度评审？评价顾客满意应作为整个商务系统的一部分，它需要研究（定性的和定量的），衡量，分析和行动的机会。对其自身而言，顾客满意度评审是整个商务部分一小部分，被证实是高端行动机会的指示器。QM质量手册QP程序文件W.I.作业文件ISO9001：2000QUALITYSYSTEMISO9001:2000质量系统顾客的要求和期望RECORD质量记录描述过程运作的职责、权限、各业务单元运作的原则、方法及其相互接口关系描述具体业务活动的操作方法和标准描述运作的情况和结果描述质量管理系统架构、各组成部分之间相互关系业务部总经理厂长管理部财务部品管部技术部物料部制造部质量手册组织架构图质量手册质量管理体系职责分配表

职能分配总经理管代技术部生产部行政部品管部采购部营业部物管部过程4.质量管理体系

4.1总要求

4.2.2质量手册○●○○○○○○○4.2.3文件控制○○○○●○○○○4.2.4记录控制○○○○●○○○○5.管理职责

5.1管理承诺●○

5.2以顾客为中心●○

5.3质量方针●○

5.5职责权限与沟通●○

5.6管理评审●○

注：●——指主要责任部门〇——指协办或相关部门

职能分配总经理管代技术部生产部行政部品管部采购部营业部物管部过程6.资源管理

6.1资源提供●○

6.2人力资源○○○○●○○○○6.3基础设施○○○●

○○

○6.4工作环境

●●

●7.产品实现

7.1产品实现策划○●○○

○

7.2与顾客有关过程

○○

○○●○7.3设计和开发

●○

○○○

7.4采购

○○

●●

7.5生产和服务提供○○○●

●○○●注：

●

——

指主要责任部门

〇

——

指协办或相关部门质量手册质量管理体系职责分配表

职能分配总经理管代技术部生产部行政部品管部采购部营业部物管部过程8.测量分析和改进

8.1策划○●

8.2.1顾客满意○○○○○○○●○8.2.2内部审核○●○○○○○○○8.2.3过程监视和测量○●○

○○○○○8.2.4产品监视和测量

○○

●○○○8.3不合格品控制

○○

●○

○8.4数据分析

○○○○●○○○8.5改进

8.5.1持续改进○○○○○●○○○8.5.2纠正措施○○○○○●○○○8.5.3预防措施○○○○○●○○○注：

●

——

指主要责任部门

〇

——

指协办或相关部门

质量手册质量管理体系职责分配表程序文件

序号文件编号文件名称ISO9001：2000标准条款对照1PK-QP40-01文件控制程序4.2.32PK-QP40-02记录控制程序4.2.43PK-QP50-01管理评审控制程序5.64PK-QP60-01人力资源控制程序6.25PK-QP60-02基础设施控制程序6.36PK-QP70-01与顾客有关过程控制程序7.27PK-QP70-02样品制作控制程序7.28PK-QP70-03采购控制程序7.49PK-QP70-04检验和试验控制程序7.4.310PK-QP80-03生产过程控制程序7.56.311PK-QP70-05标识和可追溯性控制程序7.5.312PK-QP70-06产品防护控制程序7.5.513PK-QP70-07监视和测量装置的控制7.614PK-QP70-08顾客满意控制程序8.2.115PK-QP80-01内部审核控制程序8.2.216PK-QP80-02检验和试验控制程序7.4.38.2.417PK-QP80-03不合格品控制程序8.318PK-QP80-05数据分析控制程序8.419PK-QP80-06纠正和预防措施控制程序8.5产品类别编号

××涂料有限公司制定日期

产品类别名称涂料/溶剂实施日期

文件编号

QC工

程

图核

准

版

本

制

定

工序工序名称检测试验依据控制重点使用设备检查频率负责人检验记录1来料产品检测试验规程原材料验收标准重量、名称磅称等抽检不少于来料包装数放20%仓库送货单IQC原材料检测表2发料领料单重量、编号磅称

仓库领料单领料员3投料生产流程单按工序投料逐项加入

自检生产流程单4混合溶解生产流程单按工序投料逐项加入

自检生产流程单5检测产品检测试验规程半成品质量控制标准产品标准规定各项技术参数粘度计、细度计等每生产批都要检测品管部生产流程单品质测试登记表作业文件(QC工程图)THANKYOU!第四章现场干部管理品质的秘诀Δ设计品质问题Δ工程技术品质问题Δ管理支援品质问题Δ制程品质问题BANG一、产品品质不良的四大环节1、设计方案评审；2、试模、试制、试线评审；3、小批量试产评审；4、量产评审；5、生产依据的技术资料、品质标准齐全与否评审6、变更评审。二、事半功倍的做法－－

研发、工艺阶段的控制点三、减少争议和内耗的做法－－

管理支援、品质要求、标准的控制点1、管理支援状况评审；2、进料检验标准与成品检验标准一致性评审；3、结构、性能、外观标准的评审；4、限度样品评审；5、作业标准单元评审；6、自、互检项目评审；7、客户特殊要求评审；8、AQL评审。四、务实的做法－－制程控制点1、物料质量资讯接受、处理；2、领用物料查核；3、各站位用料查核；4、作业动作、自互检动作符合性查核；5、关键站位记录查核；6、修复站位查核；7、不良品查核；8、不良物料复检；9、限度样品使用查核；10、标准掌握程度查核；11、QC巡检、终检问题了解；12、异常处理。现场管理基本知识爱上你的工作爱上你的工作

目前流行一种说：除非做自己喜欢的工作，否则就不该死守一份工作不换。写诗、作画、扬帆出海、环游世界——做你喜欢的事，财源自然滚滚来。我们告诫自己：生命太短暂，不能在不喜欢的事情上浪费我们的大好时光，于是我们不断寻找一份最理想的工作。然而如果我们只追求未来的理想工作，那么我们将错失今天的美好生活，这无疑是得不偿失的。

事实上，现实社会中会有种种限制阻碍我们追求心目中理想的工作。我们大多数人工作都只是为了养家糊口，或是迫于生计，或是怀才不遇、暂时屈就，真正能学以致用、发挥所长的工作很难找到。许多人在生活的重压下，根本没有时间和精力去寻求新的理想工作。

《鱼》是一个虚构的寓言故事，但我坚信这样的故事每时每刻都在世界各地发生着。它让我们学会热爱我们所做的工作，即使做的是一份不太喜欢的工作，也能心甘情愿去做，凭借对工作的热爱去发掘每个人内心蕴藏着的活力、热情和巨大的创造力。

《鱼》的故事提问：你的工资是谁给的？客户的需求品质价格交期服务Today’sconsumerexpectshigh-qualityproductsandservice,deliveredondemand,customizedtoindividualtasteatareasonableprice.客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！现场管理团结就是力量!!!爱拼才回赢!!!现场是你表现的舞台!你管理水平怎样,就看你的现场!好的现场管理是你晋升的资本!

一.管理的概念运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.运用资源通过努力达成目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment爱拼才回赢!!!团结就是力量!!!品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标二.现场管理的要素人:Manpower---选人，用人，育人，留人机:Machine-------机器设备，工装夹具料:Material-------材料成本是产品成本主要成本法:Method--------技术手段，工艺水平，企业文化行事原则，标准规范，制度流程环:Environment—良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛围4M1E三.现场管理的目标品质:Quality—品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。成本:Cost-------合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。交期:Delivery-客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！效率:Production-效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。安全:Safety----工作是为了生活好，安全是为了活到老。士气:Morale----坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之不完的宝贵资源。好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。四.现场日常管理三个层面事后管理：问题发生后实施处理关键：快！准！预防措施报告！2.事中管理：通过监督控制，防止问题发生关键：广角镜！4M1E，QCDPSM3.事前管理：预防可能发生的问题关键：计划，FMEA，预防五.经典的管理循环P-PlanD-DoC-CheckA-ActionS-StandardD-DoC-CheckA-ActionSDCA循环—标准化维持PDCA循环-改善提升但不要淹没在问题里!现场肯定回产生问题!六.解决问题的8个步骤8.制定预防措施1.从问题中选择课题2.决定改善活动的目标3.制定行动计划4.现状调查和分析5.研究和提出对策6.对策实施7.对策A效果确认PDCA七.在现场如何发现问题1)从倾听和工作结果中发现问题方法要点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈过程中发现问题指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待；不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小；发现工作以外的问题可以让员工就共同关心的问题发表看法；可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣；从结果中发现问题脑力风暴不加限期地提出尽可能多的问题；对类似问题进行分类从数据中发现问题在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）；从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题；从前后工序的投诉或要求中发现问题虚心听取前后工序的投诉或要求；分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题；从上一次活动结果的反省中发现问题某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题。2)、从目标入手发现问题方法要点从目标入手发现问题Quality工程内不良减低减少人为错误减少品质异常减少工序或客户投诉减少装配不良作业指导书改善质量保障工程能力改善问题再发防止初期不良的减少Cost经费削减材料、零部件损坏耗低减降低购买单价缩短作业时间人员削减设备效率、利用率提高减少不良品和修理时间材料利用率提高从目标入手发现问题从目标入手发现问题Delivery增加单位时间生产量严守交货期减低库存量在库管理精度提高场所布局的改善改善生产计划的进度管理迟交货问题的改善停线时间低减从目标入手发现问题从目标入手发现问题Morale环境的美化提高出勤率人员的合理配置培养员工的问题意识、品质意识加强团队建设个人能力的提升建设有活力的工作现场Safety保障工作场所的安全灾害、事故减少消除一切安全隐患加强整理、整顿加强安全管理3)从4M入手发现问题与4M相关的问题Machine稳定性问题点检保全工作的不足故障的发现和处置6S活动水平工夹具交换时间的把握工夹具的改善Material特性值及保管状态规格的符合性品质保证不良品的处置材料、零部件供应商的变动材料、零部件批量管理从4M入手发现问题与4M相关的问题Method测量器具特性值管理测量误差测量方法的管理作业标准的维护作业标准的改善作业环境的整备Manpower作业者的经验、技能工作分配的合理性作业者的健康状态作业者的品质意识作业者的工作态度4)从非经济动作中发现问题方法着眼点非经济动作中发现问题重体力作业（肌肉疲劳）重大物品的手工搬运机械的手工操作在肩部以上手工搬运物品长时间进行手工搬动等不自然、不合理作业姿势（体力疲劳工)大角度转身作业提脚作业弯脚作业身体失去平衡的姿势伸手作业目视距离过近作业从非经济中发现问题从非经济中发现问题需要特别留意的作业（精神疲劳）过度依据记忆作业看一些看不清楚的文字、刻度要区别相近的记号等要不间断观测某一异常担心不良、事故的发生工作的同时需要关注别的事拿取作业、放置作业作业终了后的放置中间产品的摆放、放置无谓的搬运场所规划不合理造成步行多取下作业、装上作业每次加工时发生的动作如决定位置等重复出现的工具、物料更换工作量的不平衡分布特定的场所工作量过多、不足特定时间工作量过多、不足从非经济中发现问题从非经济中发现问题无作业状态单手作业双手作业时间不平衡等待知识和技能的不平衡熟练和不熟练员工配置不平衡教育培训的不均衡一次生产或投入过多一次购买或生产过多零部件、产品库存量不均衡设备投入过多中间库存大八、选择课题(问题）的要点找出问题点，对问题分类整理，决定解决问题的先后顺序。选择问题的要点:1、清晰明了，有紧迫性与其选择一些看似很重要但问题模糊不清的课题，倒不如选择一些较小的但是有紧迫性和实际意义的课题。这样做的发处地服务于公司的经营活动，而且能使参与员工体会改善的成就感。2、难度要与改善的能力相适应选择的课题太难，一方面很难求得问题的解决，而且容易伤害与员工的自信心。选择的课题太容易，不能激起参与员工的改善热情，员工能力又不能得到有效的提升。3、课题的大小和课题改善的时间长度要适中要心量避免选择那些需要很长时间才能见效的课题，特别是改善活动的初期，这样的课题不利于培育员工的参与改善的积极性。一般来说，选择1到3个月就可以见效的课题较为合适，最长也不要超过半年。4、不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。九.分析问题的方法

--2P5M+WP:Phenomenon(现象)P:Physical(物理,实事求是)M:Mechanism(机制或机理)M:Man(人)M:Machine(机器设备,制具)M:Material(材料)M:Method(工作方法)W:Why(为什么)2PW5M十．员工的七大能力异常发现问题的能力．异常处理复原的能力原因分析的能力改善实施的能力条件设定的能力条件改善的能力条件维持的能力．十一．三现主义现场现物现实１）管理者要深入现场２）要对现场发生的具体问题进行现场的事实求是的分析，找出改善方案．十二．五感的运用人有五官，对应的能力是五感：视觉，听觉，触觉，嗅觉，味觉说“啊！”现场管理人员一定要敏感团结就是力量！！！爱拼才会赢！！！第五章高效易用的管理工具1.查检表2.层别法3.柏拉图法4.特性要因图(因果图、鱼骨图)5.散布图法(正、弱正相关；负、弱负相关；无相关；曲线相关)6.管制图法(计数值；计量值管制图)7.直方图法(柱状图)8.分布图法9.实验设计10.推移图法一、常见工具介绍11.抽样计划12.品质成本13.制程流程图14.IE方法旧QC七大手法查核表管制图柏拉图直方图特性要因图散布图层别法何谓查检表

●查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对用。●简单的查核表，就是备忘录，将要进行查核的工作项目一项一项的整理出来。●查检表通常又叫查核表二、查检表

查检表的种类●记录用查检表记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不良主因和不良项目的记录用表●点检用查检表点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械设备等的情形，以避免遗漏记录用查检表在线检查记录表

年

月

日出差临行查检表汽车定期保养点检表10000KM时定期保养顾客名：日期：车牌号码：费用：车种：行驶公里：作业者：注：√检查○调整×更换√□电瓶液量√□空气滤清器√□水箱×□机油√□胎压√□分电盘盖○□风扇皮带○□化油器管理人员日常点检查核表

日期项目123456…31人员服装工作场地机器保养机器操作工具使用...查核者异常处理香烟摊营业记录表查检表的制作方法

●决定所要收集的数据及希望把握的项目应该由相关人员以过去的经验和知识来决定，最好是部门的所有人员都参加，以免遗漏某些项目●决定查检表的格式查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式●决定记录形式可用“”或“正”，以及“○、×、△、√”等●决定收集数据的方法决定收集的方法首先决定由何人收集，期间多久，检查方法也应事先确定查检表的作用

●有效避免问题、解决问题●避免“观察”与“分析”同时进行●以“记录”代替“记忆”●避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素练习一在下列文句中的（）内，各有两个名词，请选择正确的打“√”：（1）查核表是指：订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。（2）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。（3）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在1张查核表上，○、×、△、□等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。练习二进行甲产品包装箱外观检查，调查2周的检查记录结果，如表A所示。

(1)制作适当的查核表，并填入数据资料。

(2)请察考一下，由这份查核表发现什么？

表A甲产品包装箱外观检查记录

三、层别法何谓层别法：针对调查对象所收集到的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计，作为相互比较的一种分析方法分层次以观察差距、平均或倾向分开比较，发现不同分类便于理解对象项目人部门、年龄、性别、年资、教育、职称、熟练……机机号、型式、速度、位置、新旧、冶具……材料批别、厂商、产地、成分、等级、零件……作业方法、条件压力、温度、湿度、顺序、方法……时间小时、日期、周期、月份、季度、年度、白夜班……产品批别、品种、新旧……不良与错误状况项目、位置、地点、工序……测量检查仪器、人员、方法、场所……层别的对象和项目图书印刷不良损失表层别法的作用发现问题——问题显在明确问题——缩小范围原因分析——掌握要因提出对策——对策评价效果确认——前后比较检讨及标准化——追踪效果使用层别法的注意事项

●层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑●收集数据之前就应使用明确层别角度●层别时勿将两个以上角度混杂分类●层别法需配合其它QC手法来运用四、柏拉图法●将所收集的数据，按某一角度作适当分类，并依各类出现的大小顺序排列，再加上累积值的图形。●意大利经济学家V.Pareto于1897年在研究国民所得时发现大部分所得均集中于少数几个人，而创出此法，故命名柏拉图。

什么是柏拉图？100n=99.5100年度8080损损失6055.2%60失额

4040率

22.1%20207.8%6.9%8.0%(万元)%

破损颜色包装张数其他不良项目柏拉图重点管理法古代哲人柏拉特(Poreto)分析，一国约15%富有的人，拥有全国85%的财产现代的税务理念：一国约有15%的人赚取最高的可分配所得，几占全国总可课税所得的85%以上。公司内大部份重要事情，都经少数“明星”级同事包办了，所以老板只好盯牢那些“明星”柏拉图的制作方法

704030202510080604020灰尘碰伤流漆斑点其他（100%）（个）缺点数合计：185个日期：6月8日制作：大名车辆涂装缺点柏拉图1601208040柏拉图的使用

●掌握问题点：利用ABC重点管理法，占0~80%的为A类问题，80~90%为B类问题，其余为C类问题●发现原因：针对A类问题，进一步分析其原因，可利用特性要因图加以分析●效果确认：找到原因并提出对策，加以实施，将实施后的数据与实施前对比，以确认效果使用柏拉图的注意事项收集数据的期间和对象必须一样勿将两个以上角度混杂一起分类横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后横轴各柱形宽度要相同柏拉图的解析二八法则与ABC重点管理法20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果占0~80%的问题为A类问题80~90%的问题为B类问题其余的问题为C类问题重要的少数与次要的多数抓大放小练习三

某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：划伤5次，功能不良14次，混装1次，贴错标示1次，无品管签名1次，尺寸不符21次，条形码不符1次，外箱无编号1次，数量不符1次，包装不良3次，色差1次。假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？五、特性要因图●一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为相互关系而且有条理的图形，称为特性要因图●因状似鱼骨，又称为鱼骨图●1952年日本石川馨博士首先将此法用于QC之分析上，故又称石川图。什么是特性要因图特性要因图的制作方法破损人机器材料环境方法常换人不注意不会无标准书不好包装脏乱温差大换厂商未检验混料不稳定没调好破损的特性要因图制作：大名日期：6月8日使用特性要因图的注意事项把握脑力激荡的原则思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”要因的表示要具体、简洁特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图小要因若是无法采取对策，须再深入若恐怕要因遗漏，可择时再进行一次参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳特性要因图的作用问题的整理追查真正的原因寻找对策教育训练

订定发掘要因数目的目标

想法（Idea）与判断分开

以连锁的方式挖掘，按为什么？为什么？的方式不断问答举出很多要因的方法加入更多人的意见邀请有许多想法与经验的人们提出意见要求相关工作现场和前后工程的人们提出意见要求和主题有关系的人提出意见找出真因的方法根据小组成员