工作分析与职位说明书

工作分析与职位说明书目录工工作分析析与职位位说明书书构构建人力力资源管管理体系系从工作作分析开开始如如何消除除工作分分析中员员工的恐恐惧心理理工工作分析析在人力力资源管管理实践践中的有有效执行行工工作分析析实践中中的障碍碍不不容忽视视：工作作分析中中的常见见问题以以工作分分析“瘦身”工作分析与与职位说说明书美国某某机械制制造有限限公司人人力资源源部经理理约翰••安德森森，来到到生产部部经理的的办公室室，非常常焦躁地地说：“玛丽，我我真不知知道你到到底需要要怎样的的机械操操作工？？我已经经为你送送去了四四个人给给你面试试，并且且这四个个人看上上去都大大致符合合所需岗岗位说明明书的要要求，可可是，你你却将他他们全部部拒之于于门外。”“符合岗位位说明书书的要求求？”玛丽颇颇为惊讶讶地回答答道：“可我所所要找的的却是那那种一录录用，就就能够直直接上手手做事的的人；而而你送给给我的人人，都不不能够胜胜任实际际操作工工作，并并不是我我所要找找的人。再再者，我我根本就就没瞧见见你所说说的什么么岗位说说明书。”闻听此此言，约约翰二话话没说，为为玛丽拿拿来岗位位说明书书的复印印件。当当他们将将岗位说说明书与与现实所所需岗位位逐条加加以对照照时，才才发现问问题之所所在：原原来这些些岗位说说明书已已经严重重地脱离离实际，也也就是说说，岗位位说明书书没有将将实际工工作中的的变动写写进去。例例如，岗岗位说明明书要求求从业人人员具备备旧式钻钻探机的的工作经经验，而而实际工工作却已已经采用用了数控控机床的的最新技技术。因因此，工工人们为为了更有有效率地地使用新新机器，必必须得具具备更多多的数学学知识。听完玛玛丽关于于机械操操作工作作所需技技能及履履责的描描述后，约约翰喜形形于色地地说道：：“我想我我们现在在能够写写出一份份准确描描述该项项工作的的岗位说说明书，并并且使用用这份岗岗位说明明书作为为指导，一一定能够够找到你你所需要要的合适适人选。我我坚信，只只要我们们的工作作更加紧紧密地配配合，上上述那种种不愉快快的事情情，决不不会再发发生了。”首先，必必须要认认识到，虽虽然岗位位说明书书在上述述案例中中，不能能非常准准确无误误地界定定出招聘聘岗位所所要求的的职责与与技能，但但是，人人力资源源部经理理约翰••安德森森没有岗岗位说明明书的帮帮助，就就很难确确定出所所需岗位位应该具具备何种种专业技技能了。通通过以上上案例，可可以发现现这具有有普遍规规律性的的人力资资源管理理问题，那那就是岗岗位说明明书所描描述的岗岗位与实实际工作作当中的的岗位并并不是绝绝对同一一的概念念。尽管在在当今二二十一世世纪，科科技发展展神速、工工作岗位位的内涵涵和要求求变化如如此之快快，使得得那些一一尘不变变的岗位位说明书书，在实实际工作作当中起起到的作作用是如如此的苍苍白，甚甚至于起起到适得得其反的的作用。但但是，除除上述案案例列举举的要求求人力资资源部与与用人单单位亲密密无间地地协作外外，持续续不断地地工作分分析工作作也可以以用来规规避岗位位说明书书的负面面影响外外。众所周周知，工工作分析析作为人人力资源源管理的的一项基基础性工工作，即即使连用用于编制制岗位说说明书的的全套资资料，也也全都来来源于通通过科学学的工作作分析所所采集到到的信息息。根据据现代科科学管理理理论，工工作分析析就是指指科学地地规划出出组织体体系中的的各个岗岗位在从从业的过过程中，应应该履行行哪些职职责，具具备哪些些知识，需需要何种种技能的的管理过过程系统统。进行行工作分分析的目目标就是是为了解解决如下下六个重重要的问问题：1．在在雇员要要完成的的工作任任务当位位中，哪哪些是属属于体力力劳动的的范畴、哪哪些又是是属于智智力劳动动的范畴畴呢？（WWhatt）2．工工作任务务应该被被要求在在什么时时候完成成呢？（WWhenn）3．工工作任务务应该被被要求在在什么地地方完成成呢？（WWherre）4．雇雇员该如如何完成成该项任任务呢？？（Hoow）5．为为什么这这项工作作就要求求这样做做呢？（WWhy）6．从从事这项项工作的的雇员应应该具备备哪些资资质条件件呢？((Whaatqquallifiicattiaoons))如上述述工作分分析的质质界定义义与量化化案例观观，工作作分析并并不是一一项一劳劳永逸的的孤立人人力资源源管理的的基础性性工作，而而是一个个具有重重复性行行为而就就高于原原有行为为的管理理过程系系统。最最少要在在如下三三种情形形中，必必须要进进行工作作分析这这一人力力资源管管理工作作。第一种种情形是是在初创创组织体体系时，着着手进行行工作分分析便是是企业的的第一次次工作分分析行为为了。其其次，企企业新增增工作岗岗位，要要进行工工作分析析。再次次，组织织必须要要以搭建建平台为为前提，而而进行诸诸如培训训、考核核等繁复复的人力力资源管管理业务务时，编编写职位位说明书书似乎就就是顺理理成章的的事情了了。最后一一种情形形通常是是，由于于新技术术、新方方法、新新工艺、新新系统的的使用，导导致岗位位工作内内容的变变动，也也应进行行工作分分析。而而工作分分析的信信息、资资料通常常被用来来厘定工工作规范范或编制制岗位说说明书了了。不容忽视：：工作分分析中的的常见问问题发布日期：：20005--04--28作者：：来来源：易才网网为了保证人人才选拔拔的科学学性，要要利用现现代人才才测评技技术，按按照一套套科学、完完整的流流程来收收集人事事决策信信息。那那么，在在这些信信息收上上来之后后，如何何进行决决策呢??所谓人事决决策模型型，就是是收集和和整合人人事信息息，最终终做出用用谁不用用谁的程程序和方方法。现现实当中中企业的的人事经经理使用用的评价价方法越越来越多多，如面面试、笔笔试、3360度度反馈等等等，但但是在做做最终的的用人决决策时，人人事经理理报上去去的结果果总是让让企业老老板觉得得没底，他他们经常常发出这这样的疑疑问，怎怎么与实实际当中中所了解解到的情情况不一一致呢??这种方方法不太太准吧。之之所以出出现这种种现象，问问题出在在整合人人事信息息的方式式方法上上，也就就是他的的人事决决策模型型不合理理。根据收集信信息和整整合信息息方式的的不同，可可划分八八种人事事决策方方法(见见下表))。1.完全判判断法收集信息时时，采用用的是主主观判断断的方式式，而在在做人事事决策时时，也是是用主观观判断的的方式。临临床法主主要靠的的是评价价者的经经验，易易受人的的主观因因素的影影响，但但却是许许多企业业实际在在用的人人事决策策方法，一一是因为为这个方方法简单单易行，二二是因为为对其它它方法缺缺乏认识识和了解解，也找找不到合合适的方方法。2.量化评评估法在收集信息息时用主主观判断断的方式式，而在在做决策策时采用用了量化化统计的的方法，这这就是主主客观结结合的量量化评估估法。举举例来说说，企业业里做干干部选拔拔时，由由几位评评委面试试被评价价者，按按照几个个评价要要素对被被评价者者进行评评分，然然后把评评分的结结果进行行统计处处理，分分数高者者予以录录用。这这种方法法在收集集信息时时用了面面试这种种主观判判断的方方法，而而在决策策时用了了量化统统计的方方法。这种方法在在人才测测评中用用得较多多，但由由于缺少少专业训训练和经经验，用用得不科科学，使使打分的的结果与与实际情情况差异异很大。3.因素解解释法在收集信息息时用量量化方式式，在决决策时根根据收集集到的量量化信息息进行主主观判断断，然后后做出决决策。比比如，为为了了解解被评价价者的个个性特征征，我们们会使用用一些信信度和效效度比较较好的心心理测验验工具，收收集被测测者个性性特征方方面的信信息。被被测评者者答完问问卷后，统统计出被被测评者者在问卷卷中每一一项测评评维度上上的得分分，就可可以用来来判断被被测评者者的个性性方面的的特征。有有的被测测评者在在权力动动机这个个维度上上得分较较高，亲亲和动机机得分中中等偏低低，决策策者因此此判断候候选人比比较适合合从事团团队领导导者的角角色。这这里不是是按照简简单的分分数统计计，以一一个分数数线来决决策的而而是决策策者根据据各测评评维度的的分数，结结合自己己的经验验而进行的主观观判断。4.完全统统计法收集信息和和做人事事决策时时，均使使用了量量化的方方法。这这种方法法在面对对较大量量的候选选人时，采采用笔试试筛选的的方式，进进行人事事决策。比比如，一一个企业业准备选选拔300名后备备干部，而而报名的的有1550人，这这个时候候为了提提高工作作效率，就就可以使使用管理理能力测测试，作作为一个个筛选，经经考试答答题，得得分排在在前500名的人人，可以以直接录录用，或或者进入入下一轮轮测试选选拔程序序。5.判断合合成法在收集人事事信息时时，既有有主观判判断的方方式，也也有统计计计分的的方式，而而在决策策的时候候，对上上述收集集到的量量化信息息和主观观印象进进行总体体判断，决决定候选选人是不不是能够够胜任。很很多企业业里在选选拔人才才时使用用了较为为多样性性的方法法，包括括面试、笔笔试，面面试属于于主观判判断收集集信息，而而笔试则则多是通通过量化化计分收收集信息息。最后后决策时时，是决决策者通通过审阅阅被测评评者的考考试得分分和自己己面试时时的印象象来作出出决定，这这就是用用的判断断合成的的方法。这种方式尽尽管使用用了较多多样的收收集信息息的手段段，但是是在根本本上还是是靠人的的主观判判断，缺缺少一个个量化的的模型，因因此很难难克服人人的主观观性对决决策结果果的影响响。6.统计合合成法为了尽量避避免因主主观评价价造成的的偏差，在在实际的的人事测测评中，我我们要求求尽量做做到量化化，引入入了统计计分析的的方法。目目前人才才评价方方法中最最准确的的方法要要数评价价中心技技术了，这这种技术术在收集集人事信信息时既既有主观观判断的的方式，如如面试、情情景模拟拟，也有有量化统统计的方方式，如如笔试测测验，文文件筐测测验，尽尽管收集集信息的的方式不不同，最最终都要要对收集集的人事事信息进进行编码码、计分分，最终终通过一一个量化化的决策策模型统统计出结结果。7.判断综综合法统计合成法法所提供供的人事事决策结结果是完完全量化化的，按按照一定定的总体体得分，有有一个排排序，比比如第一一名、第第二名、第第三名。但但有时并并不能完完全依照照名次去去录取。当当在真正正做人事事决策的的时候，会会考虑到到测评之之外的其其他因素素而决策策是否真真正去录录用。比比方说选选拔一小小企业一一把手岗岗位人选选时，其其中一个个人按照照胜任能能力在所所有的被被测评者者中排在在第一名名，但是是就是因因为他只只吃素食食，在饮饮食方面面不太适适合去与与方方面面面的人人员进行行应酬，而而这项工工作又是是作为地地方的一一把手非非常重要要的工作作，所以以也无法法任用，只只好用了了第二名名。这是是属于在在既定结结果的基基础上，又又考虑到到其他因因素的影影响来进进行人事事决策的的情况。8.统计综综合法在既定结果果的基础础上，又又考虑到到其他因因素决策策时，有有时仍然然可以用用量化的的方式，比比如说还还要考虑虑年龄因因素时，就就可以把把年龄作作为一个个因素考考虑到资资格条件件里面，按按照岗位位的要求求进行计计分。作为专业的的、科学学的人事事决策，做做到人事事决策信信息的量量化是非非常重要要的一个个方面。但但现实当当中，决决策者往往往看见见数字就就头疼，即即使偶尔尔的使用用，也觉觉得数字字化的评评估结果果，并没没有比主主观判断断更准确确，因而而对把测测评结果果数字化化并不怎怎么、感感兴趣，持持一种怀怀疑的态态度。从从科学性性上来讲讲，量化化方法总总比不量量化的好好。解决了人才才测评中中人事信信息收集集和整合合的客观观化、系系统化问问题，就就可以根根据不同同的需要要建立起起相应的的录用决决策模型型，目前前经常使使有的录录用决策策模型主主要有以以下几种种，如线线性推理理模型、多多重回归归模型、多多重分段段模型、连连续栅栏栏模型、轮轮廓匹配配模型等等。这些些录用决决策模型型的具体体计算方方式属统统计学的的范畴，每每一种录录用模型型有其优优势和不不足的地地方，可可以结合合具体的的情况来来使用，也也可以把把这几种种录用模模型综合合起来使使用。但但不管怎怎么专业业性强，这这些录用用决策模模型是把把许多主主观的信信息和客客观的信信息通过过量化、系系统的方方法，转转化成固固定的统统计模型型，从而而能提高高人事决决策的科科学性。以上讲了主主观判断断和量化化统计方方法在人人才测评评中的应应用主观观判断比比较接近近于以前前的“领导说说了算”的方式式，而纯纯粹的量量化统计计方法又又可能使使信息收收集不够够全面和和灵活。从从现代企企业管理理的要求求来看，因因市场和和人才竞竞争的加加剧，“领导说说了算”的人事事决策方方式风险险越来越越大，前前不久还还出现了了因领导导干部在在提拔下下属时方方法处理理不当造造成下属属采用极极端手段段给管理理者造成成伤害的的事情。因因此，把把干部任任免的话话语权交交给一套套人事决决策模型型，而不不是交给给某一个个或几个个人，这这必然大大大提高高决策的的科学性性。尽管管国外人人才测评评技术在在企业人人才选拔拔上已经经用得相相当普遍遍，但是是对国内内的许多多企业来来讲，这这种选人人和用人人的方式式仍然是是一种创创新。当然，量化化的决策策模型的的前提条条件是信信息收集集手段和和胜任力力模型的的科学性性。因此此，在选选拔干部部时一定定要建好好岗位的的胜任力力模型，如如果要外外包，一一定要选选择专业业水平高高的机构构。在这这些条件件还不具具备的情情况下，我我们建议议暂时把把人才测测评的结结果做为为人事决决策的一一项重要要参考使使用，而而不是直直接按分分数高低低直接决决定用谁谁不用谁谁。构建人力资资源管理理体系从从工作分分析开始始http:://n220055-066-088中国国人力资资源网作者者：林彬彬来来源：新新华信人力资资源已经经被很多多优秀企企业当作作一种战战略性资资源。艾艾尔佛雷雷德·P·斯隆在在《我在在通用汽汽车的岁岁月》的的自序中中把通用用汽车保保持长期期发展的的基石归归结为合合理分权权的组织织模式，但但是他强强调“仅仅依依靠组织织结构设设计仍然然无法保保证有效效的管理理，负责责组织管管理及权权力分派派的人比比组织本本身更为为重要”。上个世世纪末以以来，在在我国，人人力资源源管理的的重要性性已经被被越来越越多的企企业所认认同，“以人为为本”的理念念已经深深入到企企业经营营管理的的各个领领域，很很多企业业在人力力资源管管理体系系建设上上可谓不不遗余力力。很多多公司领领导亲自自“挂帅”，投入入大量的的人力物物力，从从“员工招招聘”到“员工培培训”，从“绩效考考核”到“薪酬设设计”，从“素质模模型”到“员工发发展规划划”等不一一而足。然然而，到到最后却却收效甚甚微，与与企业最最初的期期望相去去甚远，于于是感到到很费解解。分析起起来原因因并不复复杂，这这些企业业多半是是犯了“急功近近利”的毛病病。笔者者在长期期为企业业提供人人力资源源管理咨咨询服务务过程中中发现：：很多企企业人力力资源管管理体系系建设过过程中，盲盲目地追追求“大干快快干”，对于于工作分分析这一一基础管管理工作作认识和和重视程程度不够够，在没没有进行行系统的的工作分分析就开开始搞绩绩效考核核或者设设计薪酬酬体系；；辛辛苦苦苦把方方案设计计出来后后发现方方案与企企业的实实际现状状脱节，方方案执行行非常困困难或者者流于形形式，最最后只能能草草了了事。实际上上，人力力资源管管理体系系建设是是一个系系统工程程，不可可能一筹筹而就，需需要进行行“整体规规划”后“分步实实施”，其中中工作分分析又是是人力资资源管理理体系建建设的基基础，成成为企业业人力资资源管理理体系建建设工程程的第一一步。工作分分析是对对组织中中各工作作职位的的岗位设设置目的的、岗位位职责、岗岗位工作作内容、工工作关系系、工作作环境等等工作特特征以及及对完成成此工作作员工的的素质、知知识、技技能要求求进行调调查后并并进行客客观描述述的过程程，工作作分析的的结果就就是编制制出《岗岗位说明明书》。工作分分析到底底需要分分析什么么内容呢呢？不同同的企业业有不同同的做法法。最简简单的工工作分析析就是把把职位的的工作内内容进行行描述，这这种做法法在我国国企业还还是比较较普遍的的，尤其其是那些些快速增增长的中中小型企企业，工工作分析析就是明明确工作作职责；；而系统统复杂的的工作分分析简直直是包罗罗万象，不不仅包括括工作说说明和任任职资格格，还把把绩效考考核指标标也作为为工作分分析的结结果载入入《岗位位说明书书》，还还有些企企业把职职业发展展路径也也当作是是《岗位位说明书书》的重重要组成成部分，进进入稳定定期之后后管理比比较规范范的企业业往往会会选择系系统复杂杂的工作作分析。不同的的企业可可以根据据自己的的需要选选择工作作分析所所涵盖的的内容，对对于大部部分企业业来讲，在在组织工工作分析析的时候候，如果果过于简简单会达达不到预预期的目目的，如如果过于于复杂则则牵制公公司过多多的资源源而且一一不小心心会陷入入“文牍主主义”。其实，工工作分析析最核心心的内容容包括工工作说明明和任职职资格两两大部分分内容。工作说说明旨在在客观准准确地对对职位相相关要素素进行描描述，是是针对职职位的，通通常包括括该职位位的工作作主要职职责、工工作主要要内容、完完成工作作所需要要的职权权、在履履行工作作是与其其他职位位发生的的工作关关系和工工作条件件等内容容，这是是管理规规范化的的基础，任任何一个个新入职职者都可可以通过过工作说说明来了了解这个个职位。任职资资格是对对能胜任任职位者者所具备备特征进进行客观观描述，是是针对任任职者的的，通常常包括任任职者基基本特征征（包括括年龄、性性别、学学历、专专业、性性格等）、工工作经验验要求、工工作技能能、任职职前需要要的培训训以及可可能的特特殊要求求（例如如本地户户籍要求求）等内内容。通通过任职职资格的的描述，企企业就可可以把人人和职位位进行合合理的匹匹配。绩效考考核指标标和职业业发展路路径等内内容可以以理解为为是在工工作分析析基本内内容之上上所派生生出来的的。比如如，按照照KPII的考核核思想，职职位的考考核指标标主要来来自于该该职位的的工作职职责。所所以，绩绩效考核核指标和和职业发发展路径径等内容容可以不不列入工工作分析析的内容容范畴。那么为为什么说说工作分分析是人人力资源源管理的的基础呢呢？工作作分析和和人力资资源管理理的主要要职能密密切相关关，如上上图所示示。概括括起来，包包括以下下几个方方面：u人人员甄选选录用笔者最最近提供供咨询服服务的一一个企业业非常重重视员工工的学历历，但是是在用人人时片面面强调高高学历，人人力资源源部门在在招聘时时硬性要要求应聘聘者最低低要求是是大学生生，动辄辄要求研研究生。然然而，用用人部门门对人力力资源部部门的“高标准准”并不领领情，因因为在实实际工作作中，高高学历员员工并不不具备从从事一线线生产人人员所需需的素质质，而且且容易因因为感觉觉“屈才”而萌生生去意，导导致很多多员工像像是过山山车一样样，屁股股还没热热就走了了。这就是是一起典典型的案案例，由由于没有有组织工工作分析析而不能能客观界界定任职职资格，所所以在招招聘时没没有可遵遵循的依依据最后后导致员员工高流流失。那那些些员员工流动动率较高高的企业业经常埋埋怨说员员工对公公司缺乏乏忠心，其其实这只只是问题题的一方方面，另另一方面面是员工工条件和和职位要要求可能能并不匹匹配。任任职资格格匹配就就意味着着正好满满足，条条件太低低不行，条条件太高高了也不不行。要要想让应应聘者和和职位正正好匹配配起来，就就需要组组织工作作分析，通通过工作作分析可可以获取取有关职职务的任任职资格格信息：：性别、年年龄、学学历、专专业、工工作经验验、知识识技能、社社会交往往能力等等等，这这些信息息是组织织进行人人员甄选选录用所所依据的的基本标标准。u制制定培训训计划应该说说培训越越来约受受到企业业的重视视，很多多企业在在编制培培训费用用预算时时可谓一一掷千金金，但是是培训的的效果总总是差强强人意。要要不就是是培训走走形式，培培训老师师来了走走了什么么也没有有留下来来，要不不就是培培训成为为一种负负担员工工不愿意意参加培培训。究究其原因因，很多多企业忽忽略了培培训需求求分析，习习惯性把把传统“填鸭式式”教学方方式带到到培训管管理上，导导致培训训内容和和员工的的培训需需求相脱脱节，所所以培训训不能获获得预期期效果就就不足为为怪了。实际上上，通过过工作分分析可以以确定工工作职责责以及相相应的工工作要求求，在此此基础上上建立适适当的指指导与培培训内容容。这样样培训所所涉及的的工作内内容和责责任才能能准确地地反映实实际的工工作要求求，使员员工在培培训中学学到的知知识技能能与未来来的工作作实际应应用相一一致，提提高员工工参与培培训的主主动性，在在支付合合理的培培训费用用时还可可以获得得较好的的培训效效果。u绩绩效考核核很多企企业年年年都考核核，但是是发现兴兴师动众众的考核核并没有有帮助企企业员工工提高绩绩效，有有的甚至至还出现现一些负负面影响响。其中中原因可可能包括括很多方方面，其其中最重重要的原原因之一一是没有有明确界界定职位位的职责责。“绩效考考核”顾名思思义就是是要考核核“绩”和“效”，也就就是说考考核员工工的职责责履行情情况，具具体来讲讲就是“工作业业绩”和“工作表表现”，所以以在设置置考核指指标是要要根据不不同的职职位来合合理设置置，也就就是说要要把员工工的职责责履行情情况当作作绩效考考核的主主要依据据。通过工工作分析析，可以以明确职职位的职职位设置置目的、工工作职责责和工作作内容等等信息，这这些信息息是组织织进行绩绩效考核核的基本本依据。u确确定薪酬酬等级现在企企业在设设计薪酬酬体系时时，职位位价值是是确定该该职位薪薪酬等级级的主要要依据，所所以要对对每个职职位的职职位价值值进行评评估，而而不管采采用那种种评估办办法，都都是把通通过工作作分析得得到的任任职资格格（包括括学历、工工作经验验和工作作技能等等）作为为职位价价值评估估的主要要要素。u职职业发展展规划现代企企业员工工越来越越注重自自我工作作能力的的培养与与发展，企企业管理理者应该该从公司司发展和和员工职职业特征征角度来来为员工工设计职职业发展展规划。有有些企业业在设计计员工职职业发展展规划时时只是从从企业发发展规划划画出员员工发展展路径，对对于员工工如何按按照这些些路径来来实现自自己的职职业目标标并没有有制定出出可操作作的流程程和制度度，所以以职业发发展路径径也就成成为水中中月镜中中花。要要想真正正“充实”职业发发展路径径，就要要组织系系统的工工作分析析，通过过工作分分析来明明确界定定每个职职位的具具体的任任职资格格以及为为达到任任职资格格所需要要的相关关职业培培训，所所以工作作分析是是个人职职业发展展规划的的基础。“没有最好好，只有有更好”。管理理提升无无止境，企企业的人人力资源源管理体体系建设设也需要要脚踏实实地一步步一个脚脚印，而而第一步步往往是是最关键键的。所所以，构构建人力力资源管管理体系系，从工工作分析析开始！！免责声明：：中国人人力资源源网心理理人生频频道登载载此文出出于传递递信息之之目的，绝绝不意味味着中国国人力资资源网赞赞同其观观点或证证实其描描述HR技巧：：如何消消除工作作分析中中员工的的恐惧心心理http:://20004/005/119110:442职场指指南(章章凌)Deaan进入入某公司司后有点点找不到到北。有有事，AA部门说说“归B部部门管”，B部部门称不不知道，让让他找CC部门。DDeann觉得有有必要对对岗位和和责任进进行梳理理，建议议HR部部门进行行工作分分析。HHR经理理却摇摇摇头告诉诉他，员员工对此此发怵，不不配合，工工作分析析很难进进行。原原因何在在呢？本本期HRR台历，教教你如何何消除工工作分析析中员工工的恐惧惧心理。【症状状1】准准备不充充分人力资资源专员员小V接接到指示示，公司司在这个个月将开开展工作作分析。人人力资源源部的每每个成员员自然成成为工作作分析小小组成员员，小VV要负责责销售部部门各个个岗位的的工作分分析。他他决定先先从普通通的销售售员开始始，从下下往上分分析，把把销售经经理摆在在最后。事实上上，普通通员工的的态度并并没有小小V预期期的那样样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。大夫：：中国百百胜餐饮饮集团资资深人力力资源经经理Reebeccca诊断：：员工对对小V工工作或质质疑或冷冷淡，问问题并不不在小VV身上。员员工对工工作分析析实施者者态度冷冷淡，有有抵触情情绪其实实是员工工对工作作分析恐恐惧的一一种表现现。这个个案例中中，员工工之所以以对工作作分析产产生恐惧惧，主要要原因就就是事先先没有作作宣传动动员。员员工不清清楚工作作分析的的原因、流流程、目目的，心心里没底底，自然然对这项项突如其其来的工工作不配配合，对对实施者者也有不不信任感感。处方：：事前解解释，明明确目的的假如小小V所在在的公司司管理层层决定要要进行工工作分析析。那么么就应该该在分析析工作实实施前做做好充分分的准备备与铺垫垫：成立立工作分分析小组组，制定定计划、步步骤，目目的。工工作分析析的主要要目的，通通常是为为了设计计、制定定高效运运行的企企业组织织结构；；制定考考核标准准及方案案，科学学开展绩绩效考核核工作；；设计出出公平合合理的薪薪酬福利利及奖励励制度方方案；使使得人尽尽其才。如果公公司的CCEO能能在全体体员工大大会上，告告诉大家家工作分分析的目目的；让让他们明明白，这这是一个个客观公公正的调调查分析析，并不不是针对对个人，要要裁员或或者降薪薪。消除除了员工工的心理理障碍，后后面小VV们的工工作也比比较好做做了。另另外，人人力资源源部也需需要把工工作分析析的执行行步骤、方方法告诉诉大家，将将流程公公开，让让员工心心中有数数。“鬼鬼祟祟祟”、神神神秘秘容容易引起起不安。【症状状2】事事后大地地震人力资资源经理理Lunna，刚刚从某外外企跳槽槽到一家家民营企企业，发发现企业业管理有有些混乱乱，员工工职责不不清，工工作流程程也不科科学。她她希望进进行工作作分析，重重新安排排组织架架构。一一听是外外企的管管理做法法，老板板马上点点头答应应，还很很配合地地作了宣宣传和动动员。Lunna和工工作分析析小组的的成员，积积极筹备备一番后后开始行行动。不不料，员员工的反反应和态态度出乎乎意料地地不配合合。“我们部部门可是是最忙的的部门了了，我一一个人就就要干33个人的的活。”“我每每天都要要加班到到9点以以后才回回去，你你们可别别再给我我加工作作量了。”多方了了解后，LLunaa才知道道，她的的前任也也做过工工作分析析。不但但做了工工作分析析，还立立即根据据分析结结果进行行了大调调整。不不但删减减了大量量的人员员和岗位位，还对对员工的的工作量量都作了了调整，几几乎每个个人都被被分配到到更多活活。有了了前车之之鉴，大大家忙不不迭地夸夸大自己己的工作作量，生生怕工作作分析把把自己“分析掉掉了”。大夫：：百安居居(上海海)管理理系统有有限公司司人力资资源主管管Sabbrinna诊断：：工作分分析的目目的是为为了人力力资源规规划，避避免浪费费。所以以，之后后还应该该有跟进进。但LLunaa的前任任操之过过急，在在工作分分析后马马上进行行大规模模的人事事调整，裁裁员、增增加工作作量，使使员工对对工作分分析产生生了误会会，并把把工作分分析简单单地等同同于裁员员增效的的前奏。当当再次进进行工作作分析时时，员工工自然是是如临大大敌，惴惴惴不安安。处方：：及时跟跟进，适适当调整整工作分分析的作作用不仅仅仅在于于核定人人力资源源成本，明明确员工工各自的的工作职职责和工工作范围围，也是是为了制制定合理理的员工工培训、发发展规划划；为员员工提供供科学的的职业生生涯发展展咨询；；这些都都对员工工有很大大益处的的。Luuna前前任的做做法过于于简单粗粗暴，给给员工带带来恐惧惧也不足足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。【症状状3】问问题大而而无当“请你谈谈谈你这份份工作对对公司的的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。不仅仅仅是Caaroll，还有有不少员员工都在在面谈中中遭遇这这样的“宏观”问题。原原本以为为工作分分析，人人力资源源部在了了解情况况后会对对每个人人的工作作做个评评价；谁谁知道，上上来就让让员工自自己谈价价值。这这下可把把大伙难难住了，说说高了，一一听就是是空话；；自谦一一下，不不等于让让人家来来炒鱿鱼鱼？只好好统一口口径，简简单几句句话把进进行工作作分析的的人打发发走了。大夫：：中国百百胜餐饮饮集团资资深人力力资源经经理Reebeccca诊断：：要想了了解一个个工作岗岗位到底底有什么么样的工工作内容容、工作作流程，从从事该项项工作的的员工有有怎样的的素质和和技能要要求，工工作分析析小组需需要采取取各种方方法，了了解相关关信息。与与员工面面谈是工工作分析析的重要要方法之之一。在在面谈时时就需要要一定的的技巧和和方法，即即提问要要具体、细细致。像像Carrol遭遭遇到的的这样大大而无当当的问题题是最忌忌讳的。因因为这样样的问题题容易引引起员工工不安，也也得不到到有效信信息。处方：：步步为为营，刨刨根问底底采用面面谈法的的时候，工工作分析析小组成成员应该该技巧性性地提问问，获得得的细节节越多越越好。例如，让让员工描描述他工工作的典典型的一一天，上上班到下下班都做做了什么么。假如如他回答答开会，可可以继续续了解和和谁开会会，开什什么会，对对开会讨讨论的问问题他发发表了怎怎样的观观点，他他的意见见是否被被采纳。也可以以了解员员工在不不同工作作上花费费的时间间。例如如，对于于销售，可可以问问问有多少少时间是是和客户户打交道道；有多多少时间间和同事事商量销销售方法法；工作作中遇到到最大的的问题是是什么，如如何解决决，解决决的时候候是否找找人帮忙忙等等。除除本人之之外，还还可以与与他的同同事、主主管面谈谈，了解解他的具具体工作作、工作作时间分分配等。同同样，问问题也是是越具体体越好，仅仅记那些些评价性性的大问问题是无无效的。工作分析在在人力资资源管理理实践中中的有效效执行2005--06--09访访问次数数:作者者：王金金哲笔者将将工作分分析的理理论与实实践具体体进行结结合，通通过自己己的亲身身经历和和体会，讲讲述了有有效进行行工作分分析的具具体操作作过程；；同时，为为使工作作分析在在人力资资源管理理实践中中得到有有效执行行，还进进一步指指出了需需要特别别注意和和把握好好的五个个方面：：1、充充分认识识工作分分析的重重要性；；2、明明确工作作分析的的目的；；3、把把握工作作分析的的内容；；4、理理顺工作作分析的的程序；；5、工工作方法法的选择择要得当当。一、前前言工作分分析又称称职务分分析，是是指全面面了解、获获取与工工作相关关的详细细信息的的过程，具具体来说说，是对对组织中中某个特特定职务务的工作作内容和和职务规规范（任任职资格格）的描描述和研研究过程程，即制制定职位位说明书书和职务务规范的的系统过过程。工作分分析是一一项细致致性技术术含量很很高的工工作，任任何环节节做不好好，都可可能会导导致工作作说明书书反映的的内容失失实和不不科学，对对其他工工作也就就不能起起到应有有的指导导作用。二、工工作分析析的具体体实践过过程笔者入入学前曾曾在某大大型软件件开发公公司工作作，该公公司时处处管理体体制改革革阶段。管管理体制制进行改改革，组组织结构构优化，以以提高企企业运作作效率，在在此阶段段人力资资源管理理方面一一项重要要的工作作内容就就是进行行工作分分析，明明确各岗岗位的职职责及权权限，从从而对公公司的整整体改革革起到基基础性的的促进作作用。工作分分析本身身就是一一项费力力、费神神、耗财财的活动动，为保保证工作作分析的的顺利有有效开展展，我们们进行了了充分的的准备工工作，对对现有资资料研究究，这些些资料包包括各部部门的部部门说明明书、组组织结构构图、工工作流程程图、人人员名单单和原有有的职位位说明书书等；设设计调研研用的工工具，主主要是问问卷调查查表及工工作日志志范例。针针对ITT行业的的特征和和结合公公司目前前的现状状，为确确保工作作分析的的有效进进行，公公司专门门成立了了工作分分析小组组，并由由公司总总经理担担任组长长，由人人力资源源部负责责具体执执行。工工作分析析小组的的成员事事先也进进行了一一定时间间的集中中培训。我们的的工作从从工作信信息的采采集开始始，其具具体的采采集工作作根据公公司目前前的岗位位和工作作流程开开展。我我们根据据公司目目前的运运作特征征将工作作流程分分为需求求分析、编编码、开开发和测测试四个个环节。工工作分析析一般包包括两个个方面的的内容：：确定工工作的具具体特征征；找出出工作对对任职人人员的各各种要求求。我们们将工作作的重点点放在对对目前工工作进行行详尽的的描述上上，以形形成规范范的工作作描述书书，我们们从工作作名称、工工作活动动、工作作程序、物物理环境境、社会会环境、聘聘用条件件等5个个方面着着手，主主要是解解决工作作内容与与特征、工工作责任任与权力力、工作作目的与与结果、工工作标准准与要求求、工作作时间与与地点、工工作岗位位与条件件、工作作流程与与规范等等问题。为了获获得更多多的相关关职务信信息，我我们进行行工作分分析的方方法主要要采取的的是访谈谈。每一一岗位的的访谈，从从典型员员工开始始，然后后根据时时间结合合进度争争取对同同一岗位位的每一一位员工工都可以以进行一一次访谈谈。在此过过程中，我我们经常常遇到的的困难就就是员工工恐惧在在工作分分析实践践过程中中的存在在。由于于员工害害怕工作作分析会会对其已已熟悉的的工作环环境带来来变化或或者会引引起自身身利益的的损失，应应而会对对工作分分析小组组成员及及其工作作采取不不合作甚甚至敌视视的态度度，例如如员工对对工作分分析实施施者的冷冷淡、抵抵触情绪绪等，从从而会影影响到员员工所提提供的信信息资料料的准确确性。员工恐恐惧对工工作分析析的实施施过程、工工作分析析结果的的可靠性性及工作作分析结结果的应应用等方方面会产产生较大大的影响响。想要更更为成功功的实施施工作分分析，就就必须首首先克服服员工对对工作分分析的恐恐惧，从从而使其其提供真真实的信信息。我我们首先先就工作作分析的的原因、工工作分析析小组成成员组成成、工作作分析不不会对员员工的就就业和薪薪水福利利等产生生任何负负面影响响、为什什么员工工提供的的信息资资料对工工作分析析是十分分重要等等问题向向员工做做了详细细清楚地地解释，将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息。同时结结合公司司目前正正处在管管理体制制改革的的关键阶阶段和公公司目前前已经实实施的绩绩效管理理，为了了使我们们工作的的进行更更有效，我我们将访访谈内容容确定在在以下几几个方面面，它主主要包括括：1、日日常工作作内容；；2、关关于公司司管理体体制改革革的建议议；3、一一年工作作中满意意和不满满意的地地方；4、关关于薪酬酬福利方方面的建建议；5、对对公司人人力资源源管理方方面的建建议；6、对对公司目目前绩效效考核工工作的建建议；访谈的的内容选选择很重重要，应应饱满，以以提高访访谈的有有效性和和效率，不不仅是为为工作分分析，同同时为人人力资源源管理的的其他功功能模块块的进行行提供基基础支持持，进而而以提高高工作效效率，否否则工作作效率将将会低下下，员工工也会认认为是一一个浪费费的过程程。访谈的的组织和和进行，比比预期的的效果要要更好，在在访谈的的进行过过程中和和访谈完完毕，员员工们都都普遍的的表示欢欢迎和支支持，他他们普遍遍的反应应是，感感觉到了了公司对对员工的的关心和和重视。员员工们其其实也一一直都期期望着能能有这样样一次和和公司谈谈话的机机会，以以增强与与公司间间的了解解和沟通通。在和员员工访谈谈的过程程中，工工作分习习小组的的成员主主要起着着导航作作用，以以切实保保证访谈谈的有效效性。访访谈的氛氛围很轻轻松，员员工们基基本上都都能很快快进入角角色，能能真实表表达自己己的想法法。这种种导航作作用的一一个重要要体现就就在于对对访谈话话题的驾驾驭功能能上，针针对所确确定的访访谈话题题，有些些员工有有可能会会表达出出些不满满意的地地方，要要允许发发牢骚，但但应在重重要的话话题上得得到应需需要的信信息。在进行行访谈的的过程中中，我们们很希望望可以对对同一岗岗位的每每一位员员工都可可以进行行一次访访谈，但但是，由由于我们们访谈工工作的进进行主要要是利用用员工空空余时间间进行，因因为时间间上的冲冲突等，我我们只好好先对某某一岗位位典型员员工进行行访谈，然然后向其其他员工工展开。对对每一位位员工都都进行访访谈固然然好，但但也同时时会增加加工作分分析的时时间成本本。因此此，并不不一定非非要对每每一个人人都进行行访谈，但但应保证证有一定定被访谈谈员工的的普及率率，800%左右右为宜，不不应低于于70%%。接下来来的重要要工作内内容就是是对收集集的信息息进行整整理，与与有关人人员确认认信息，并并做适当当的调整整，然后后编写和和形成职职位说明明书。三、有有效进行行工作分分析应该该注意的的一些个个问题工作分分析是对对组织中中各项工工作职务务的特征征、规范范、要求求、流程程以及对对完成此此工作员员工的素素质、知知识、技技能要求求进行描描述的过过程，是是人力资资源开发发与管理理最基本本的作业业，是人人力资源源开发与与管理的的前提，是是现代人人力资源源所有职职能———人力资资源获取取、整合合、保持持激励、控控制调整整和开发发等职能能工作的的基础。只只有做好好了工作作分析，才才能据此此完成企企业人力力资源规规划、绩绩效评估估、职业业生涯设设计、薪薪酬设计计管理、招招聘、甄甄选、录录用工作作人员等等等工作作。有的的企业人人力资源源管理者者忽视或或低估工工作分析析的作用用，导致致在绩效效评估时时无现成成依据、确确定报酬酬时有失失公平、目目标管理理责任制制没有完完全落实实等等，挫挫伤员工工工作积积极性和和影响企企业效益益的现象象也时有有发生。因因此，对对于人力力资源管管理者而而言，做做好工作作分析至至关重要要，特别别是要注注意把握握好以下下几个方方面：（一）充充分认识识工作分分析的重重要性1、编编制工作作说明书书的需要要。不难难想象一一个没有有工作说说明书的的单位会会乱成什什么样子子，没有有工作说说明书的的员工不不知道自自己的工工作范围围，更不不知道自自己工作作的努力力方向，直直接会导导致人力力资源的的浪费，降降低员工工的工作作效率，影影响企业业的发展展企业，因因此企业业必须存存在一套套完备、真真实的工工作说明明书。2、设设计考核核方案的的需要。一一个建立立在工作作分析基基础上的的绩效考考核方案案才有真真正说服服力和意意义。科科学合理理的工作作说明书书必含绩绩效指标标一项，它它是员工工考核的的依据。绩绩效考核核方案就就是以绩绩效指标标作为员员工评价价指标，然然后形成成评价标标准，在在评价标标准基础础上为每每一考核核项目赋赋分，结结合员工工的工作作表现，围围绕员工工德、勤勤、能、绩绩方面，形形成对员员工的评评估。这这样的考考核方案案才是公公正、公公正的，对对员工也也才能起起到真正正的激励励作用。3、人人员招聘聘、选拔拔的需要要。工作作分析围围绕工作作岗位本本身开展展分析活活动，收收集岗位位信息，对对工作岗岗位的劳劳动复杂杂程度、责责任大小小、工作作环境、劳劳动强度度进行评评价，得得该岗位位的特点点及从事事该工作作所需要要人员最最基本的的素质，从从而有了了该岗位位的任职职条件，人人力资源源部门不不用每次次人员招招聘都要要费精劳劳神地思思考岗位位招聘要要求，这这就为其其他工作作节省了了时间，有有助于工工作效率率的提高高。4、其其他工作作的需要要。比如如说培训训开发工工作、薪薪酬设计计、工作作设计、人人力资源源规划等等需要。拿拿员工培培训来说说，通过过工作分分析，研研究从事事该岗位位需要何何种培训训，及培培训需求求分析，以以敲定合合理的培培训内容容；通过过岗位评评价，形形成岗位位序列，即即我们常常说的岗岗位职层层，针对对岗位的的技术要要求、专专业程度度、劳动动条件、工工作强度度设计一一个好的的薪酬方方案，起起到激励励员工的的需要。（二）明明确工作作分析的的目的不同的的组织，或或者同一一组织的的不同阶阶段，工工作分析析的目的的有所不不同。有有的组织织的工作作分析是是为了对对现有的的工作内内容与要要求更加加明确或或合理化化，以便便制定切切合实际际的奖励励制度，调调动员工工的积极极性；而而有的是是对新工工作的工工作规范范作出规规定；还还有的企企业进行行工作分分析是因因为遭遇遇了某种种危机，而而设法改改善工作作环境，提提高组织织的安全全性和抗抗危机的的能力。在在现实中中，有的的企业人人力资源源管理部部门对工工作分析析的目的的还不是是很明确确，出现现了单纯纯为了工工作分析析而工作作分析的的怪现象象，从而而使人力力资源管管理的这这一核心心技术流流于形式式、没有有达到其其应有的的目的。这这一问题题在一些些政府机机关和国国有企业业中表现现得尤为为突出。有有些企业业虽然也也形成了了职务说说明书和和工作描描述书，但但大都是是按照现现有工作作人员的的职责和和要求进进行编制制的，事事随人转转，根本本就没有有进行过过细致的的工作分分析，等等到人员员有什么么变动，马马上就又又起草一一份职务务说明书书，这样样的工作作分析能能否体现现工作分分析的目目的可想想而知。（三）把把握工作作分析的的内容工作分分析一般般包括两两个方面面的内容容：确定定工作的的具体特特征；找找出工作作对任职职人员的的各种要要求。前前者称为为工作描描述，后后者称为为任职说说明。在在对工作作分析的的内容进进行把握握时要特特别注意意工作描描述书（工工作说明明书）与与职务说说明书的的区别与与联系。规范的的工作描描述书包包括工作作名称、工工作活动动、工作作程序、物物理环境境、社会会环境、聘聘用条件件等5个个方面，它它主要是是要解决决工作内内容与特特征、工工作责任任与权力力、工作作目的与与结果、工工作标准准与要求求、工作作时间与与地点、工工作岗位位与条件件、工作作流程与与规范等等问题。而而任职说说明书，旨旨在说明明担任某某项职务务的人员员必须具具备的生生理要求求和心理理要求，主主要包括括一般要要求：年年龄、性性别、学学历、工工作经验验；生理理要求：：健康状状况、力力量与体体力、运运动的灵灵活性、感感觉器官官的灵敏敏度；心心理要求求：观察察能力、学学习能力力、解决决问题的的能力、语语言表达达能力、人人际交往往能力、性性格、气气质、兴兴趣爱好好等等。虽然工工作说明明书和职职务说明明书都是是工作的的相关结结果，而而且也是是工作分分析的主主要内容容，但有有的企业业人力资资源管理理者对此此似乎并并没有足足够、正正确的认认识，甚甚至将两两者混为为一谈，这这是一个个不能不不重视的的问题。此此外，有有的企业业在工作作的描述述方面很很不全面面，在一一份工作作描述书书中，缺缺乏工作作关系、工工作目标标等方面面的描述述；而且且，凭经经验描述述工作职职责或职职务职责责的现象象普遍存存在，抑抑制了工工作分析析、评价价在整体体人力资资源管理理方案中中的核心心作用。（四）理理顺工作作分析的的程序工作分分析是对对工作一一个全面面的评价价过程，这这个过程程可以分分为六个个阶段，各各个阶段段的主要要工作如如下：1、准准备阶段段：成立立工作小小组；确确定样本本（选择择具有代代表性的的工作）；；分解工工作为工工作元素素和环节节，确定定工作的的基本难难度、制制定工作作分析规规范。2、设设计阶段段：选择择信息来来源；选选择工作作分析人人员；选选择收集集信息的的方法和和系统。3、调调查阶段段：编制制各种调调查问卷卷和提纲纲；广泛泛收集各各种资源源（7\\“W\“）:工工作内容容(Whhat))；责任任者(WWho))；工作作岗位((Wheere))；工作作时间((Wheen)；；怎样操操作(HHow))；为什什么要做做(Whhy)；；为谁而而服务((ForrWhhom))。4、分分析阶段段：审核核已收集集的各种种信息；；创造性性地分析析，发现现有关工工作或工工作人员员的关键键成分；；归纳、总总结出工工作分析析的必需需材料和和要素。具具体如何何进行分分析呢？？可从四四个方面面进行：：①职务名称称分析：：职务名名称标准准化，以以求通过过名称就就能了解解职务的的性质和和内容。②工作规范范分析：：工作任任务分析析；工作作关系分分析；工工作责任任分析；；劳动强强度分析析。③工作环境境分析：：工作的的物理环环境分析析；工作作的安全全环境分分析；社社会环境境。④工作执行行人员必必备条件件分析：：必备知知识分析析；必备备经验分分析；必必备操作作能力分分析；必必备心理理素质分分析。5、运运用阶段段：促进进工作分分析结果果的使用用。6、反反馈调整整阶段：：组织的的经营活活动不断断变化，会会直接或或间接地地引起组组织分工工协作体体制的相相应调整整，由此此，可能能产生新新的任务务、部分分原有职职务的消消逝。（五）工工作方法法得当工作分分析的方方法多种种多样，但但企业在在进行具具体的工工作分析析时要根根据工作作分析的的目的、不不同工作作分析方方法的利利弊，针针对不同同人员的的工作分分析选择择不同的的方法。一一般来说说工作分分析主要要有资料料分析法法、问卷卷调查法法、面谈谈法、现现场观察察法、关关键事件件法等等等。这几种种工作分分析方法法各有利利弊，如如观察法法要求观观察者需需要足够够的实际际操作经经验，虽虽可了解解广泛、客客观的信信息，但但它不适适于工作作循环周周期很长长的、脑脑力劳动动的工作作，偶然然、突发发性工作作也不易易观察，且且不能获获得有关关任职者者要求的的信息。面面谈法易易于控制制，可获获得更多多的职务务信息，适适用于对对文字理理解有困困难的人人，但分分析者的的观点影影响工作作信息正正确的判判断；面面谈者易易从自身身利益考考虑而导导致工作作信息失失真；职职务分析析者问些些含糊不不清的问问题，影影响信息息收集；；且不能能单独使使用，要要与其他他方法连连用。问问卷法费费用低、速速度快；；节省时时间、不不影响工工作；调调查范围围广，可可用于多多种目的的的职务务分析；；缺点是是需经说说明，否否则会理理解不同同，产生生信息误误差。采采用工作作实践法法分析者者直接亲亲自体验验，获得得信息真真实；只只适应于于短期内内可掌握握的工作作，不适适于需进进行大量量的训练练或有危危险性工工作的分分析。典典型事件件法直接接描述工工作中的的具体活活动，可可提示工工作的动动态性；；所研究究的工作作可观察察、衡量量，故所所需资料料适应于于大部分分工作，但但归纳事事例需耗耗大量时时间；易易遗漏一一些不显显著的工工作行为为，难以以把握整整个工作作实体。人人力资源源管理者者除要根根据工作作分析方方法本身身的优缺缺点来选选取外，还还要根据据工作分分析的对对象来选选择方法法，比如如针对管管理者的的工作分分析可采采用管理理职位描描述问卷卷方法（MMPDQQ）。四、结结束语综上所所述，为为使工作作分析在在人力资资源管理理实践中中得到有有效执行行，我们们需要将将工作分分析的理理论与实实践积极极进行结结合，并并不断创创新，特特别需要要注意和和把握好好以下几几个方面面具体实实施：明明确工作作分析的的目的、把把握工作作分析的的内容、理理顺工作作分析的的程序、工工作方法法得当。（王王金哲）来源：中中华管理理论坛工作分析实实践中的的障碍作者者：佚名名文章章来源：：中人网网点击击数：55更新新时间：：20005-66-1工作作分析是是人力资资源管理理所有活活动的基基石，只只有做好好了工作作分析与与工作设设计，才才能为人人力资源源获取、整整合、保保持与激激励、控控制与调调整、开开发等职职能提供供前提和和依据。但但由于种种种原因因使得人人力资源源工作人人员在进进行工作作分析的的实践过过程中障障碍重要要，最终终给人力力资源系系统甚至至整个企企业组织织造成了了不堪设设想的后后果。员员工恐惧惧障碍员工工恐惧障障碍是指指员工由由于害怕怕工作分分析会给给自己的的工作环环境或自自身利益益带来威威胁，对对工作分分析小组组成员采采取不合合作或敌敌视的态态度.它它是工作作分析实实践中经经常遇到到的一类类障碍。具具体来说说，员工工恐惧主主要表现现为两种种形式：：(1))工作分分析实施施者在访访谈、搜搜集资料料等与员员工接触触过程中中，员工工对其态态度冷淡淡、言语语讥讽，或或故意对对工作分分析实施施者索要要的相关关资料不不予提供供。(22)在工工作分析析过程中中，员工工对于工工作分析析实施者者所提出出的问题题，提供供虚假的的、与实实际情况况存在着着较大出出入的信信息资料料，故意意夸大自自己所在在岗位的的实际工工作责任任和工作作内容，而而相应地地贬低其其他岗位位的工作作。员员工之所所以会出出现对工工作分析析产生恐恐惧，主主要是由由以下三三方面的的原因造造成的：：1..员工将将工作分分析简单单地等同同于企业业裁员降降薪的前前奏。过过去，工工作分析析一直是是企业在在减员降降薪时经经常使用用的一种种手段。因因为企业业如果无无缘无故故地裁员员降薪必必然会引引起员工工的不满满、愤慨慨甚至控控告。但但是，如如果企业业这些决决定是建建立在科科学的工工作分析析基础之之上，有有了科学学的依据据和法律律的保护护，就可可以避免免出现不不必要的的纠纷。因因此，员员工对工工作分析析存在恐恐惧感便便不难理理解了。2..员工认认为工作作分析意意昧着工工作强度度将要加加大。不不可否认认，为了了提高工工作效率率，往往往加重员员工工作作负荷，企企业便经经常使用用工作分分析。著著名的霍霍桑实验验发现，出出自团队队归属的的需要，员员工在工工作时一一般不会会表现出出最高的的效率，而而是追从从团队中中的中等等效率。而而且，员员工认为为，不管管自己的的工作效效率有多多高，管管理者都都会不断断地增加加自己的的工作强强度，因因为管理理者始终终存在这这种想法法——员工工总是喜喜欢偷懒懒的。企企业进行行工作分分析以确确定某项项工作实实际所需需时间，而而不是员员工在工工作中实实际耗费费的时间间。因此此，员工工担心自自己的工工作会太太辛苦，从从而对工工作分析析产生恐恐惧心理理也在情情理之中中。3..工作分分析面谈谈中，由由于工作作分析实实施者提提出的问问题不当当，使员员工不知知如何回回答，这这也是造造成员工工恐惧的的一个重重要原因因。未经经过一定定培训的的工作分分析人员员，经常常一上来来就问员员工一些些空洞而而没有意意义的问问题，例例如“请你谈谈谈你这这份工作作对于公公司的价价值”。面对对这么“宏观”的问题题，员工工通常不不知如何何回答。说说大了，一一昕就是是空话；；自谦一一下，就就很有可可能被炒炒。这样样的问题题既容易易引起员员工不安安，又得得不到有有效信息息。未经经过一定定培训的的工作分分析人员员，经常常一上来来就问员员工一些些空洞而而没育意意义的问问题，例例如“请仰谈谈谈仰这这份工作作对于公公司的价价值”。面对对这么“宏观”的问题题，员工工通常不不知如何何回答。说说大了，一一昕就是是空话：：自谦一一下，就就很有可可能被妙妙。这样样的问题题既窑易易引起员员工不安安，又得得不到奇奇效信息息。动动态环境境适应障障碍由于于企业内内外部环环境的变变化速度度日益加加快，工工作分析析的结果果应用周周期也越越来越短短，这就就要求在在实施工工作分析析的过程程中，把把握住这这些变化化，以企企业的战战略为指指导，实实现工作作分析的的经常化化、战略略化，以以增强企企业对外外部环境境的适应应能力。具具体而言言，企业业可以采采用年度度工作分分析、适适时工作作分析与与弹性职职位说明明书的方方式以适适应动态态多变的的环境。1..年度工工作分析析。年度度工作分分析实施施的具体体步骤是是：(11)在一一个工作作分析间间隔期内内，各部部门主管管准确、详详细记录录本部门门内的工工作变化化情况；；(2))在工作作分析实实施期间间，各部部门主管管对一年年内工作作情况进进行汇总总，并征征询本部部门员工工的意见见；(33)工作作分析实实施之前前，人力力资源部部门发文文给各部部门主管管，要求求其在一一定期限限内，递递交本部部门工作作变化情情况汇总总表，并并在等待待期内制制订工作作分析的的初步计计划；((4)人人力资源源管理部部门对各各部门的的工作变变化情况况进行整整理汇总总，并据据此制订订工作分分析的详详细计划划；(55)实施施工作分分析；((6)编编写职务务说明书书；(77)反馈馈工作分分析结果果。2..适时工工作分析析。适时时工作分分析的具具体步骤骤是：((1)--E部门门主管发发现本部部门工作作有所有有变化或或有必要要进行改改变，就就立即以以书面形形式递交交人力资资源管理理部门；；(2))工作分分析小组组根据该该部门主主管要求求，开展展工作分分析实践践；(33)编写写职位说说明书和和工作规规范；((4)进进行工作作分析结结果的反反馈。年度度工作分分析和适适时工作作分析的的实施成成本较高高。尤其其是适时时工作分分析，它它要求部部门管理理者每一一次发现现工作有有所变动动，人力力资源部部门都要要对该工工作实施施工作分分析，这这样会造造成工作作分析的的无计划划性，从从而提高高实施成成本。实实践证明明，综合合交叉使使