市场调查与市场分析(第三版)课件-第七讲

第七讲竞争战略分析一、竞争者地位市场领先者市场挑战者市场追随者市场补缺者40%30%20%10%假设的市场结构1、市场领先者即公司市场占有率第一。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着领导者的作用。如：通用、柯达、IBM。方正：领先者的脆弱——丧失核心竞争力。

卓越的大公司到达某一高峰之后，会突然陷入停滞，增长率骤然跌落。原因主要有：优势地位束缚、创新管理失灵、过早放弃核心业务和人才储备匮乏。2、市场挑战者/追随者在行业中占有第二，第三和以后位次的公司可称为挑战者或追随者。如福特、富士、惠普等。市场挑战者：攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额。市场追随者：参与竞争但不扰乱市场局面。3、市场补缺者指在一小块市场上的领先者，或补缺者。小公司经常避免与大公司竞争，它们的目标是小的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但有些大公司的业务部门也推行补缺战略。

二、竞争者的战略（一）市场领先者战略扩大需求总量。保护现有的市场份额。提高市场占有率。1、扩大总市场新用户：每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购。新用途：市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。更多的使用：说服人们在各使用场合更多地使用该产品。2、保护市场份额进攻者3先发制人的防御4反击式防御1阵地防御防御者5运动防御6收缩防御2侧翼防御防御战的原则：

面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖国的一种犯罪。

——克劳塞维茨博弈论：领先时可采取让对手先行策略。只有市场领袖才有资格考虑防御。最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气。强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止。

阵地防御：在企业的四周建造一个牢固的守卫工事。侧翼防御：建立一些侧翼或前哨阵地，作为在必要时可以进行反攻的出击基地。先发制人的防御：是在对手向公司发动进攻前，先向对手发动的进攻。

反击式防御：指市场领先者受到攻击时，向对方进行的反击。运动防御：即领先者拓宽经营领域，使这些领域在将来可以成为防守和进攻的中心。收缩防御：有计划撤退，放弃较弱的领域，把力量重新分配到较强的领域。3、扩大市场份额开发新产品提高产品质量增加广告和促销费用最佳市场份额的概念：盈利能力市场份额50%25%75%100%

很多消费者想买奔驰车，但又觉得价格太高。丰田决定开发凌志，该车有着精心塑造的外型，引人注目的优雅及奢侈豪华的内饰，而价格仅为奔驰一半。丰田为每位准顾客准备了录像带，录像中淋漓尽致地展现了凌志的性能特点，如将一杯水放在两车上，发动时水在奔驰车的引擎盖上摇晃，说明凌志具有更可靠的发动机并提供更平稳的驾驶。

1.奔驰公司是否应采取行动回应凌志的挑战？

2.当企业进行品牌延伸时，是否应重新命名？如何与竞争对手进行比较？竞争对手调查。不贬低竞争对手。用自身优势与竞争对手弱点客观比较。强调独特卖点。关系营销。

……

丰田公司现已成为仅次于通用的全球第二大汽车制造商，2003年利润超过通用、福特、克莱斯勒三大公司的总和，达81.3亿美元。其凌志车款，到2002年在美国的销量已连续三年超过宝马、奔驰、凯迪拉克，成为豪华车市场的领先者。

——《丰田模式》

丰田公司2012年销售975万辆，超过通用928万和大众907万辆，创下成立75年以来最高记录。品牌延伸原则：产品具有关联性；产品的市场定位和品牌定位一致；技术上密切相关；使用者相似；具有相同的分销渠道和服务系统；产品品牌形象要吻合或接近；当品牌已成为产品代名词时，避免跨类延伸。

品牌延伸：公司利用现有品牌名称来推出一个新的产品。品牌延伸优点：（1）一个好的品牌名称能给予新产品即刻的认知和较容易地被接受。使企业更容易进入新的领域。（2）能节约大量的广告费。

品牌延伸风险：（1）新产品使顾客失望从而损坏对其他产品的信任。（2）原有品牌名称不适合新产品。（3）过度延伸会使品牌失去在消费者心目中的定位，出现品牌稀释现象。（二）市场挑战者战略确定战略目标和竞争对手选择进攻战略选择特定的进攻战略

1、确定战略目标和竞争对手大多数挑战者的目标是增加其市场份额。攻击市场领先者。攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司。攻击目前经营该项业务不良和财力拮据的本地区的小公司。2、选择进攻战略正面进攻：指集中兵力正面指向其对手。侧翼进攻：在正面牵制防守者兵力的同时，从侧翼发动真正的进攻。包围进攻：试图通过多方面的“闪电”进攻，深入敌人的领域中去。

绕道进攻：最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。游击进攻：对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。

游击队要考虑情况，如果可以打时，就在当地打；如果不能打时，就应不失时机，迅速转移到另一方向去进行战斗。如果敌情特别严重，游击部队不应久留一地，要像流水和疾风一样，迅速地移动其位置。兵力转移，一般都要秘密迅速。经常要采取巧妙的方法，去欺骗、引诱和迷惑敌人，例如声东击西、忽南忽北、即打即离、夜间行动等。进攻者1正面进攻3包围进攻防御者4绕道进攻2侧翼进攻5游击进攻进攻战的原则在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。

——克劳塞维茨搞清楚市场领袖的实力。从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并奋起而攻之。进攻的战线越短越好。3、选择特定的进攻战略价格折扣战略：用低价销售竞争产品。廉价品战略：用低价销售低质量产品。声望商品战略：高质高价。产品扩散战略：推出大量的产品品种。产品创新战略：进行产品改进和更新。改进服务战略：承诺和提供更好的服务。

分销创新战略：发现或发展新的分销渠道。降低制造成本战略：降低采购、人工成本。密集广告促销：增加广告和促销费用。一个挑战者如果只依靠一种战略要素，则它几乎无法成功地改进它的市场份额。它的成功取决于设计出一套能随着时间推移而改进其地位的总体战略。（三）市场追随者战略大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向领先者挑战，因为领先者在战役中往往有更好的持久力。一场恶战会使双方两败俱伤，因此挑战者在进攻前须三思而行。除非挑战者能先发制胜：产品有重大创新或分销突破，否则他最好追随领先者而非攻击领先者。侧击战的原则：追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第一步更为重要。

——克劳塞维茨细分进入，转入尚未产生竞争的领域。战术上要具有突然性，做到出奇不意。追击与进攻同样重要。

仿制者：复制领先者的产品和包装，自销或卖给声誉不好的经销商。紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告，只在品牌名称上稍有区别。模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、广告，价格等上又有所不同。改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它们。问题：

1、下列观点是否正确：（1）小型企业应集中全部精力拉走大企业的客户，而大企业应集中精力激励新顾客进入市场。（2）大企业应开发新产品，而小企业则复制这些产品。

韩国企业是成功的跟随战略的创造者。他们搜集行业领先公司的全球市场和消费者信息，当领先公司投放产品的时候，韩国公司在市场需求开始出现的时候也快速切入。他们率先评估领先公司的产品，然后开发出更好的差异化产品。

跟随公司只需开发已经被市场证明有利润的产品，这样就可以投入相对较少的研发和营销费用，财务风险比较低。同时，也省去了早期阶段的一些成本，比如可行性测试、市场培育和消费者引导费用等。

如果缺失创新，没有哪一家公司可以从跟随者变为领跑者。通常的演变方式是模仿性公司专注于一个小的（国内）市场，通过跟随行业领先公司实现业务的飞跃。最终，该公司实现一系列短期增长目标后实现跨越。三星成功：产品创新、核心竞争力打造、持续资本投入。问题：企业怎样才能实现从模仿到跟随再到领跑？

领跑者思维和领导力：远大的抱负、重塑价值链、推行创新文化并有效运用企业资源。灵动的组织：协调、跨职能的团队合作及快速行动能力。运转良好、灵活应变的生产流程。强大的创新流程体系。资源、竞争力和合作网络。文化：发挥员工的创造力和能动性，应对市场和技术的不确定性。（四）市场补缺者战略创造补缺、扩展补缺、保卫补缺。市场上拥有低份额的公司能通过出色的补缺战略获取高额利润。当大众化营销者取得高销量时，补缺者获得了高毛利。市场补缺的主要风险是补缺点可能会耗竭或遭到攻击。游击战的原则：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

——毛泽东应瞄准一块小到能守住的细分市场。无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动。时刻准备望风而逃。补缺专业化——市场补缺者的角色：最终用户专家：专门为某一类型的最终使用顾客服务。顾客规模专家：集中力量向小型、中型或大型的客户销售。特定顾客专家：把销售对象限定在一个或少数几个主要的顾客。地理区域专家：销售只集中在某一地区。

产品或产品线专家：生产一种产品线或产品。产品特色专家：专业化生产某种产品或特色。定制专家：按照每个客户的订单定制产品。质量/价格专家：选择低档或高档的市场经营。服务专家：提供其他公司没有的服务。渠道专家：只为一种分销渠道服务。

战略的首要原则是，必须在决定性地点把尽可能多的军队投入战斗……即使不能取得绝对优势，也巧妙地使用军队，以便在决定性地点上造成相对的优势。──克劳塞维茨«战争论»孙子兵法：

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。攻其无备，出其不意。

夫未战而庙算胜者，得算多也。凡战者，以正合，以奇胜。夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。军争之难者，以迂为直，以患为利。毛泽东：我们的战略是“以一当十”，我们的战术是以“以十当一”，这是制胜敌人的根本法则之一。伤其十