任职资格管理与薪酬设计

PAGEPAGE7第一部分任职资格管理体系一、任职资格管理的概念和理念：1、任职资格不是什么，是什么任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明.对以下三点要加深理解：①特定工作领域：指员工所属的特定职位和岗位.特定表明任职资格强调工作相关性，需围绕特定工作领域制定.②根据任职标准:一切以标准为准，一切向标准看齐。.以上三点统一理解为三个词：职位、标准和认证。2、任职资格管理的核心理念①业务导向—-工作相关性②强调行为管理和能力管理的概念③强调职业化理念（德鲁克提出管理不在于知，而在于行）标准要求自己的言行。④强调多通道的专业化发展理念（专家人人都是人才。能够帮助组织解决发展中管理岗位的冗余和膨胀问题）（)3、任职资格管理核心概念①职位和岗位的概念职位：工作性质相同、工作内容相近的一系列岗位的归类.（落实组织使命的具体承担着，并为人与工作之间架设桥梁是职位存在的目的）现的是责任和定位。eg.保安是一个职位，需要东门一个保安，西门一个保安。则东门保安.职位和岗位的区别岗位是组织的最小单元，有多少员工就有多少岗位，岗位随热暖调整变化但职位不会。基于职位进行人力资源管理体系建设和管理有助于体系的长期稳定。②职级和职称：职级：传统的根据管理层级或根据经验及年功的职级划分不符合任职资格理念，应摒弃。员的学术水平和技术水平。任职资格、职级和职称管理的区别:管理概念通道和标准认证手段任职资格管理5大核心理念多通道，标准重点在行为和知能要求举证职级管理没有清晰理念，只是称谓上的改变官本位通道,标准模糊无职称管理社会荣誉多通道，标准重点在考试评定知识和社会成果③素质模型1973年，美国哈佛大学教授MCClelland设计了人力资源评价技术—-“行为事件访谈法”BehaviorEventInterview,BE，取得很好效果，从而掀起素质建模试验狂潮。⑴素质及素质模型概念、内涵质或动机。知识和技能：知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。隐形素质：指达成显形素质支撑的内在核心素质要求。包括动机、品质、态度、价值观、自我形象和社会角色等.的选取朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。期无人监督下的工作状态。.社会角色指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。上图的水上的冰ft是可见的素质模型，而水下的冰ft部分是深层次的潜在特征，它对人的工作绩效起关键作用，职位越高，它的作用比例越大。华为公司建立优秀研发人员素质模型得出6:.（2）素质模型和任职资格的联系和区别素质模型全集包括隐含素质及知识和能力，都属于任职资格标准的组成部分.完整的任职资格标准除此还增加了行为项,并且行为项是作为重点标准考虑。素质模型建立是开展任职资格标准设计的重要组成部分,往往任职标准的设计首先应开展素质模型设计，通过BEI()中水下的隐含素质多应用于招聘面试中，如通过STAR,看.二、任职资格体系设计1、任职资格体系设计原则系统性思考：定位和价值一体化运作：理念、标准、认证立体化推进：项目和计划精细化管理：组织和流程①系统性思考任职资格管理体系建设应关注的问题：至少涉及认证人员应百人以上）调整人力资源管理工作重点。②一体化运作需关注人力资源管理理念、职位管理、任职能力标准制定、任职资格认证推行等工作，不仅关注标准制定,从多方面考虑。③立体化推进为保证项目成功，公司内部应以项目形式开展工作。在公司最高领导支持下，牵头部,项目风险、成本、质量等各方面严格把握,尤其是建立项目过程控制机制，对项目阶段交付,确保标准设计的过程交付质量过关。④精细化管理建立包括项目领导小组和执行团队的完善的项目组织，领导小组要把握项目方向和开;通过明确的分阶段项目设计流程，实施精细化管理。2、任职资格体系构架概况统内涉及若干模块，见图：①任职职位分析

通道设计 标杆分析准和认证子系过程由8个子模块构成：理解公司业务计划和盘点人定、专家评审与培训宣贯、测评认证、能力达标实现发展。步骤一：明确公司业务计划和人力资源管理现状问题标源管理全体系人力资源管理,贯效管理、薪酬管理等方面。步骤二：职位分析和评估通过职位族、类、子类、职位的梳理的划分，明确任职资格通道和标准的设计对象.步骤三：任职资格通道设计基于不同职位发展策略和公司对人才的发展战略,确定不同职位族、类的发展通道。步骤四：标杆分析基于不同职位族、类，根据不同发展通道级别特征,初步确定在不同通道的典型职位、标杆员工、专家；组织标准的任职资格标准开发团队。步骤五：能力提升，标准制定对标杆员工及专家开展行为事件访谈,展分析和提炼。步骤六：专家评审与培训宣贯步骤七：测评认证步骤八：能力达标实现发展②任职资格接口管理子系统职位管理策略模块不同管理策略决定了该职位的管理方式，如用工机制、考核机制等绩效考核接口绩效考核与任职资格互为补充，绩效考核关注短期,同时也是任职资格等级申请的门槛.招聘选拔接口低级别标准往往用于新入职员工的管理或者招聘面试的行为面试法。培训培养接口薪酬激励接口职位管理制度和流程建立支撑任职资格管理实践的流程和制度。3、公司业务规划和人力资源管理现状分析理解公司业务规划主要完成两项工作：清晰公司战略和人才观；清晰企业业务发展的价值链。①人力资源现状分析需关注的问题：□人力资源管理的整体成熟度水平如何？□该公司人力资源管理专业人员的能力水平如何?□职位管理状况如何，职位是否清晰？人力资源管理目前重点的工作领域在哪里？□人力资源管理工作的短板环节在哪里？□招聘体系现状和相关制度理解□培训体系现状和相关制度理解□绩效考核和管理体系现状和相关制度理解□薪酬体系现状和相关制度理解□是否有容易混淆的职称或者职级系统存在？□公司领导对人力资源管理工作的主要需求点□制约任职资格体系开展的政策约束□可能导致该项目失败的最大危险源□人力资源管理工作的规划4、职位分析和评估①职位族、类的划分制造业职位族划分综合操作族电信业

说明基层强调组织个人管理和团队管理的基础管理特征。类。位族以为公司核心业务价值链提供专业管理和专业服务为主要特征的职位族.以专业技能操作和生产领域的专业技能操作为主要工作特征的职位族.职位族职位族说明管理族以员工或部门领导、管理为工作特征的职位群组，定义为公司副经理以上的干部。市场族围绕市场和客户，以市场管理、销售管理、客户服务为工作特征的职位群组。技术族通过工程、网络等技术手段实现业务绩效的职位群组。专业族专业族通过专业知识应用实现内部业务支撑的职位群组。某公司职位族、类的细化分解表管理族 专业族 营销族 技术族 行政事务族操作族五级管理类计划调度类销售类研究开发四级管理类流程管理类营销工程类生产制造三级管理类财务类 专项技术采购类人力资源类项目管理类物流管理类生产管理类信息管理类②职位族类的梳理方法

文秘类事务类公共关系类

设备类,研发和市场营销是公司的核心员工，人员构成需要独立成族。③实施职位标准设计的职位族类层面除非职位类中的职位较少，可以基于职位类进行标准设计,设计，即一个职位给出一个任职资格标准,的任务和维护优化工作量很大。对核心职位,必须细化到职位级的标准,如电信运营商的客户经理；对非核心职位，可以职位类或者子类开展标准设计，但前提必须是标准可知道职位类中所有职位的认证.一般要求以职位梳理会的形式进行如下职位梳理工作：..职位名称是什么？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？?是否具备职位说明书，版本是否最新？完成要求：提交职位清单、提交职位说明书若干。5、任职资格通道设计①任职资格通道设计对象一般的通道设计基于职位族进行，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道特征都相同。任职资格通道设计对象是职位族。②任职资格通道的模式通道设计是根据不同职位族类发展特点，确定每个族能力发展的级别长度，级别越多通道越长。通道设计要体现多通道的发展特征，不是“千军万马抢独木桥,,也可拿到管理者或顶到这薪酬，提升对员工工作的激励。③通道设计原则与考虑要素战略和业务的考虑技术族1—6级；营销族1—5级；专业族1-5级；干部族3—5级专家和过来人的成长经验在公司和行业中从业时间比较长的专家和“过来人有帮助。一般考虑以公司中该职位最高水平者的标准为最高倒数第二级标准来开展设计CTO技术水平最高，如以他为标杆定位技术56为空缺。每个通道中的级别要体现从量变到质变的差异同等方面。□任职资格通道级内等级的设置可对每个级别分为3~4等，即职业等、普通等、基础等、预备等.等级普通等基础等预备等（符合下列条件之一者）□等级的称谓

定义所有标准达项，通过必备知识和技能测评、工及发展的需要。关键项达标,少数普通项不达标，对未区分关键项和普通项的情况少数标准项不达标,通过必备知识和技能测评,完全能够胜任主要工作要求，但有些方面尚需进一步改进，工作绩效良好,素质能够充分满足现职需要。关键项大部分达标，少数普通项不达标，对未区分关键项和普通项的情况,“少数标准项”不达标,通过必备知识和技能测评，能够胜任主要工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，素质能够充分满足现职需要。关键项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分关键项和普通项的情况:20％以上申请人基本不能胜任工作要求，需全面提高,素质不能满足现职需要。建议采用“通道+数字”的称谓方法，如专业一级、专业二级，或“数字+职位名称”如三级软件开发工程师。□职业发展通道样例初做者—-—有经营者—-—骨干-—--专家—-—-—资深专家和权威职业发展通道各级别定义：2~3年，完成后33～5骨干。可保证员工在较长时间不断学习、成长。保证核心技术岗位留住技术人员。职业发展通道各级别定义：﹡级别名称：初做者分析和建议；能在T2以上人员的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。工作要求:协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议；.﹡级别名称：有经验T3下解决模块开发一般难题。工作要求：按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作；选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案;;﹡级别名称：骨干;;例外；在对复杂业务问题作出决策时能找到处理建议。可指导和培养T1T2级人员，具有新员工思想导师资格和经历.工作要求：设计模块详细的方案以满足产品和流程需求；解决本专业领域中较复杂的模块问题;参与中型项目或领导较小项目的计划和实施；完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员。﹡级别名称:专家/方面的问题专家；能经常贡献业务发展的新思路和方法；能经常为新思想或新方法的形成作出贡献；能根据多方面深入,在对现/能自觉主动参与多项工作;很好把握业务需求，为专业业务人员提供数据、资料支持；能指导和培养T3领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。工作要求：主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求。有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题;参与大型项目或领导中型项目的计划和实施；很好地把握业务需求，为专业业务人员决策提供数据、资料支持；完成所承担工作的文档并确保及时知会相关人员。﹡级别名称:资深专家级别定义:参与战略制定并对大型项目成功负责.作为公司内相关专业领域理论、技术、;;需要经常做出正确判断，以开发适合公司需要的新方法、技术和标准；参与公司发展战略制定,负责确定功能领域的政策和运作方向；在功能领域或部门中担任技术管理责任，但并不一定是管理者；对T4技术/技术环境的情况。工作要求：提出符合公司本领域战略的广泛的建议；解决公司本领域内非常复杂的问题；领导大型、重要项目的计划和实施;参与公司发展战略的制定，负责确定功能领域的政策和运作方向;按照项目进度,负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的完整性。﹡级别名称:权威级别定义：作为公司内外公认的权威,推动公司决策.作为某技术领域思想上的领导者；公司内外公认的权威;具有强烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按计划、进度完成任务,改进流程或开发方法；对管理者和同事提供指导和方向的指引；对公司产品决策提供建设性意见.领导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。工作要求:领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地位;解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题;领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。在发展战略中其关键完整性，对关键结果提供技术报告；通过技术推广协助市场营销；代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定)会议。两种类型的职业发展通道两种类型的职业发展通道:不同企业,根据职位职责特点、企业规模、企业管理精细化程度、企业管理成本投入的情况不同,可以有不同职业发展通道设计思路。分为多职位、短通道方式，少职位、长通道形式。主张采用后者，可降低管理成本、减少攀比、方便职位管理。级别定义体现级别间能力从量变到质变，使级别设置具备牵引性。6、标杆分析与任职资格标准设计①标杆分析□目的任职资格目的是提高员工能力，标准设计应具有牵引性，但需贴近企业实际,不能过于超前。最好的标杆在哪？是本企业的标杆员工。他们的行为应被积累、关注.□标杆员工选择方法标杆员工应在该职位的任职资格体现特别价值,是该职位任职资格级别表现最获得大家公认且能起到表率作用的员工。注：标杆员工不是在职位上所有员工中绝对表现最强，而是对应不同任职资格级别表考虑2~3□标杆分析过程级别定义关键工作要标准项类分级职位级别定义关键工作要标准项类分级职位知识素质固化技能8要素行为确定总体提取关②任职资格标准设计□什么是任职资格标准能力职业技能的要求。□任职资格标准体系的架构基本条件、资格标准、参考项。□任职资格标准体系详细说明*基本条件指用于初步判断是否可申请一定级别的资格，书门槛要求。详细如下：学历：参照职位说明书的任职要求。现职状况:根据职位说明书及从事的主要工作决定适用的任职资格标准。专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度折算。本要求，不能参加评定；不能达到某个标准的级别基本要求，不能申报该级别认证。司龄：既是员工忠诚度的回报，也是对员工接纳认同企业文化的相对衡量指标。＊任职资格标准由三大类能力要项组成，即核心素质、知识技能、固化行为.一般固化行为权重最大。＊参考项.标准要项所涉及内容方面的补充证据、辅助说明。包含绩效详情、其他品德项、其他素质项。□职位素质模型的提炼＊素质模型库素质模型主要使用BEI访谈.方法与工具方法与工具行为时间访谈法（BEI）工作样本测试能力测试人格测试背景资料分析一般访谈效度0.650.540.550.390。380.05-0.19序号族别族别定义序号族别族别定义素质要项1帮助与服体现在愿意满足别人的需求，使自己与他人的兴趣人际理解力3目标与行针对如何完成任务、如何达成目标而言,反映一个人成就动机、主动性、信息收集、动族 对设定目标与采取驱动目标实现的行动的取向 流程导向、细节关注务族需求一致，以努力满足他人需求等方面。客户服务导向洞察市场与客户2管理族影响并启发团队成员的素质，传达具有不同效果的意图和目标,包括培养下属，指导下属,提供团队士气,增强团队合作.制度执行培养下属9序号 素质名称 素质项定义成就动机 个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。主动性 个人在工作中不惜投入较多精力，善于发现和创造新机会，提前预计到事件发生的可能性，信息收集

作绩效、避免问题发生或创造新机遇.个人对事物具强烈好奇心，努力获取有关事物和人更多信息,从而对其有较深入的了解。人际理解 个人愿意了解他人，能够准确掌握他人特点、正确理解他人没有明确表达出的想法、情感和导向影响力关系建立组织意识团队领导

指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。努力与那些对自己的工作有帮助,或将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力。个人能够理解团队中各成员的职责与分工，根据团队成员的不同特点,通过任务合理分配、协造氛围。团队合作 指个人愿意作为群体中的一员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独或采取竞培养下属 关心下属的成长与发展，根据下属的特点，为下属提供相应的培训机会，有意识地帮助下属制度执行 关注制度的执行和落实，有意识地通过制度来实施管理。思维能力 （周密思考）指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，主要包括分析学习能力

在工作过程中积极获取与工作有关的信息和知识,并对获取的信息进行加工、理解，从而不断自己工作技能。自信 自认为有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能加大时表现出对自己决定或判断的自信。灵活性 具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同坚韧性诚信

..10191920洞察市场能够运用各种有效手段获取市场信息,不断深入探寻客户需求，理解客户需求背后的业务驱动与客户 入理解，把握市场发展的趋势。分析与解能够通过理性的分析把握问题的关键,能够通过总结经验或提粗流程改进建议以解决问题或规决问题流程导向21能够遵从既定的工作流程，善于对完成工作所必须的流程进行判断,通过工作分解或工作合并善。22 创新能力 能够积极创造有利创新的环境，积极尝试新的方法，提出新颖而又价值的想法，并在此基础上方法、体系、产品或服务。23沟通能力能够向他人清晰地说明公司产品或相关政策以及自己的观点；积极、耐心地倾听和理解他人的2425原则性细节关注能有效控制局面，影响或说服他人.能够尊重客观事实,按规章办事,抵制利益诱惑；公正、公平地对待他人.能够在完成一项任务的过程中充分考虑所有涉及到的领域，即使是非常细微的部分也加以考虑26责任心成果方面的逐步提升和改进.,,行为.11PAGEPAGE33＊素质模型的开发方法采用行为事件访谈）6:第一步确定典型职位（,选定职位建立模型。第三步整理分析描述素质要项，通过专业人员讨论标杆学习，对素质模型进行效度验证，建立字典。□行为标准的开发主要采用行为挖掘技术。设计者需要全方位深入理解职位特征、管理要求等各方面输入，通过各方面专业人事的印证和评审，最后确定行为标准。,;的落地行为；第三,由流程导出的流程执行的流程行为；第四，由经验和专家标杆导出的职,如某些责任也有可能是落地行为，需要合并同类项。*责任行为的挖掘责任来自于职位说明书,职位说明书的核心部分就是对职责的描绘，进行职位分析的前提是职位说明书已经过分析和评审，可以对照职责中的每一条行为标准进行开发。对应一个职责的完成需要几个行为来实现，这几个行为如果实现了是否可以支持责任的达成。以确定此行为有效。*由战略导出的实现战略的落地行为战略一般由公司的高层管理者制定，需要公司高层进行沟通和深度访谈，及时了解公司高层对于该职位从战略角度的行为要求。*由流程导出的流程执行的流程行为指导职位上的员工行为开展的最重要基础，流程中的活动要求，活动的输入输出标准就可以转化为行为标准。如某公司销售流程如下，电话营销———客户见面——示—--—-产品客户端实验——--合同签订—-——例行维护。流程行为还包括一般的管理工如PDCA,任务、闭环任务管理过程。*由流程导出流程执行的流程行为流程是指导职位上的员工行为开展的最重要的基础,流程中的活动要求，活动的输入输出标准就可以转化成为行为标准。由经验和专家标杆导出的职业化行为和日常行为;通过专家和管理者沟通，了解他们的成功经验，以此形成对职业化的提炼,以职业化的标准严格规范自己的行为。□知识和能力标准的开发＊知识和能力挖掘技术,,不同员工产生的行为不同其根本是员工掌握的知识和能力不同，所以知识和能力转化为行,间接转化的“推导出需要的知识和能力。＊知识和行为挖掘步骤第一步，职位的行为分析.系统全面的梳理出主要行为标准，按照重要性罗列出来。结束时检查是否有遗漏项。第二步,.,你经常遇到什么问题；设计要点，问题梳理中要注意问题需要和之前梳理出来的行为进行对应。第三步，知识和能力梳理和能力？请描述该问题的背后需要掌握的知识和能力是什么？设计要点：知识和能力需要和问题对应。*知识和行为挖掘案例行为行为能力素质短板及需要解决的问知识模块题知识重点与维护培养客户经理扎实的业务知识培1。集团产品和业务知识业务知识和专业技术训团队关系拓展与加强客户经理社交场商务礼仪接待、洽谈、宴会的商务礼仪维护 合的技能7、标准评审和培训宣贯采用专家评审法，由领导小组和专家对设计完成的任职资格标准进行详细评审。项目执行组开展对标准的全面培训。①标准的专家评审专家评审需明确检查项,以对应清晰任职资格标准评审要点。任职资格标准评审组的组成及评审职责如下：人；责，通过全局思维和系统整合对任职资格标准提出评审意见；性，并前瞻性考虑伴随业务发展可能的标准设置。;评审项评审结果修改意见评审项评审结果修改意见(未通过时填写）1。该任职资格标准中素质要求是否准确评审通过评审未通1.该任职资格标准中行为标准要求是否准评审通过确 评审未通1。该任职资格标准中知识和能力要求是评审通过否准确 评审未通1。该任职资格标准中是否体系了从量变评审通过到质变 评审未通1。该任职资格标准是否可行 评审通过评审未通过1.1.该任职资格标准是否对员工能力提高有评审通过牵引性 评审未通评审组签字②培训宣贯标准公开，认证程序公开，员工理解。目的明确。8、测评认证和能力达标①认证组织设计与各角色职责任职资格认证小组成员角色的职责:角色角色在任职资格体系中的职责员工申报、行为举证、主动规划职业方向、找出差距制定能力发展计划并实施员工主管部门负责人指导工作开展、进行定级建议、帮助制定实施成员的能力发展规划、评估规划实施效果、必要时参与认证晋级降级申报审核、员工能力发展计划审核、所属成员晋级认证人力任职资格体系建设和维护、认证组织结果通知、认证材料审核、接受申诉、能力发展规划组织实施、课程体系设计开发实施任职资格领导任职资格的决策机构、员工晋级降级审批、专家级认证、处理申诉可以设置小组 分委会根据不同职族、职类,可在领导小组下设分组，如设立研发任职资格领导小组、营销任职资格领导小组;某研发任职资格领导小组为5人工作组，成员组成如下：组长:研发中心总裁组员：人力资源部经理人、产品总监人)(2人）②认证管理流程活动项目内容角色001组织评估每年一次人力002人力资源评估所属部门人力资源评估直接主管、人力003能力评估按标准和胜任力评估员工、直接主管004举证申报填写举证表向人力申报员工、直接主管005审批部门负责人对申报材料给予审批意见部门负责人006资格审核根据标准的要求和绩效成绩进行资格审核人力007认证评审组织评审会填写评分表认证委员会及分委会008下达评审结果在部门内公布评审结果人力资源部009确定是否申诉填写申诉表，10日内处理人力、员工010结果应用与培训、绩效、薪酬、培训模块接口人力011制定实施发展规划直接主管面谈制定并实施员工能力发展规划书员工、直接主管012定期评估定期对员工能力发展进行评估执行效果员工、直接主管部门人力资源评估表序号基本信息序号基本信息目前通道/级别拟申请通道\级别姓名姓名部门入职时间绩效情况目前通道级升入该通发展通道\级别别 道时间［达标情况说明］

员工自我评估/举证表

申请人姓名 （一)员工和直接主管共同根据目标通道/级别的要求,评估每项任职资格标准的达标情况。知专业能力要求……DADE（一)员工和直接主管共同根据目标通道/级别的要求,评估每项任职资格标准的达标情况。知专业能力要求……DADEBCE（二)特殊贡献说明部分:详细说明所作出的突出贡献和事迹评估项达标情况行为举证1ABCDE素质要求 2ABCDE……ABCDE1ABCDE2 A B C识技能要求D E……ADEBC1ABC评估项达行为举证 分数标情况素质要求1ABCDE2ABCDE3ABCDE知识技能要求1ABCDE2ABCDE专业能力要求1ABCDE2ABCDE［达标情况说明］

员工定级认证表

员工姓名 1.员工和直接主管共同根据目标通道/级别要求，评估每项任职资格标准的达标情况。2A.6070,D1.员工和直接主管共同根据目标通道/级别要求，评估每项任职资格标准的达标情况。2A.6070,D85，E,完全达到要求100认证领证小组评议综合评估意见：签时间：达标（）等未达标名：（一）认证领导小组根据目标通道/级别的要求，对达标情况进行认证（一）认证领导小组根据目标通道/级别的要求，对达标情况进行认证.评估项分值基数达标情况实际分数行为举证素质要求知识技能要求专业能力要求（二）认证领导小组组长对以上认证结果进行综合评议综合评议意见：□达标-—（ ）等□未达标签名： 时间：1AEBCD2AEBCD……AEBCD1AEBCD2AEBCD……AEBCD1AEBCD……AEBCD员工定级申诉表部门部门姓名目前通道申请通道级别申诉理由申诉人建议申诉人签名人力资源部审核意见申诉表送交日期调查情况处理意见日期员工任职资格能力发展规划书(一)任职资格评估/绩效分析表1。评估部分评估项职业化评估勾出最重要/急需提升的5项素质要求1A BD EC2A BD EC知识技能要求1A BD EC2A BD EC行为标准1A BD EC2A BD ECA.A.,B601002。绩效分析部门:分析半年考核结果，找出最重要且需要提升的五项差距。1211。规划：制定能力发展规划(上级和员工就重要的急需提升的能力和行为差距，共同制定具体提升措施）提升措施预期效果预计实施时间类型具体措施落实所需相关部门/人员支持类型即发展方式，包括但不局限于培训、自学、经验交流、标杆学习等2。执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体情况、时间进行记录、并简单评估效果.具体实施情况记录实施时间效果评估3。评估：年中/年底效果评估员工自评主管评价②认证判断准则认证小组根据任职资格标准,根据申请人的提供的数据、举证材料说明、现场答辩的情况关键事件判断该项达标情况。□素质要求和行为要求主要以举证方式考察，证明材料齐全。□知识技能主要以面试的方式考察，从题库中抽题（申请人所涉及的知识、技能）考试。③认证频度上岗后3-6月内参加上岗认证，原则每年一次认证。④结果评议：□认证分数计算方法分值基数=100（分）/所有标准项数□达标系数达标情况与达标系数对应关系达标情况代表编码达标系数未达到A0。00基本达到合格B0.60大部分达到要求C0.70绝大部分达到要求D0。85完全达到标准要求E1。00□单项标准项实际分数单项标准项实际分数=该项达标系数＊分值基数总分数=各单项标准项实际分数之和能力曲线：雷达图⑤认证的题目和测评形式□认证的题目：开发题库□测评的形式：对知识和技能可采用考试的形式，但适用于任职资格等级较低，但人群多的职位.对高级别人员仅用此方式不全面。认证过程中可采用的评价形式包括:周边调查、笔试、行为举证、结构化面试、文化筐评估等5种形式。＊周边调查：周边同事问卷调查主要是针对素质项的评价。需对被认证人周边同事进行问卷调查。如客户经理胜任能力调查问卷.:.举证步骤：举证准备（关键点：认证人员事先对任职资格标准、达标条件达成一致）—-——个人举证（自检、提供数据、真实可靠）—证据核实（证据应该具备完整性和合理性：包括要考察的能力项、试题、评分准则等）—--———评议-—--评审（公平性和一致性,明显不合理的要重新认证)计划组织能力、工作演示能力、书面表达能力、处理压力能力、细致能力、创造力、个人形象、团队等。＊结构化面试：是一种通过认证小组和被认证人直接交谈或将被认证人放在特定环境下进.影响少数人的发挥。步骤一：制定结构化面试计划；计划详细，具备可操作性。步骤二：组建面试小组；选择合适人员，成员分工明确（记录人、主试人、观察人)。步骤三：准备结构化面试资料;试题完整合理,包括考察的能力项、试题、评分标准.步骤四：面试资格人培训；要找出容易引起歧义的地方。步骤五：面试，通知被面试人注意事项，主持人态度和蔼不要过于严肃，让对方多发言,的收集。步骤六:能力评估结论：按照事先的标准打分，注意是否基于面试过程,给出客观的评分.测试要素题目评分标准得分备注

团队管理能力 难度 中等1。如何让你负责带领一个小组完成技术改造的工作,你回如何开展？团队管理中容易出现哪些问题，你的解决方法是什么？,如何提升他们的绩效？4。讲讲您对项目中人力资源的理解？10分责任，注重激励，有一定的冲突管理意识。8责任。6分，体现出一般的团队领导和合作意识,协调意识一般。4分，个人意识强，协调能力弱0分，无团队运作意识和经验。选择并打勾：□10分□8分□6分□4分□0分*考试法：考试法主要有四个步骤步骤一、明确主要考察范围，明确考试范围，催进员工对知识的掌握步骤二、准备考试题目,试题的质量，保密情况。步骤三、组织考试,组织有序，防止作弊步骤四、结果发布.*文件筐评估：是评价担任特定人员在典型职业环境中获取、研究有关资料、得体处理各类信息准确作出管理决策,有效开展指挥协调和控制工作能力极其现场行为表现的综合性实验。优点：仿真度高，接近管理实战；缺点:使用范围主要限于执行力、协调力、系统性思考等通过观察管理者行为能够评估的能力，文件准备工作量大，不能重复使用。,,;步骤三准,半个小时，一个小时）围绕能力,完成时间、文件性质（如请示、会签材料）,还要和公司的特点相结合步骤五：进行测试，要记录和捕捉测试:能力分析：专家小组根据记录的被考察人的对每一个文件处理的顺序方式、处理时间等记录内容，讨论分析被考察人的行为动因、思考逻辑、并归纳出考察人的特定能力，不能引入主观和历史因素。⑥认证中的常见问题解答,一般从对应级别的低级,.□员工已经获得了三级认证，但职位调整，在新的职位通道，应该从第几级开始认证？该员工的薪酬不变，第一次从新的职位的最低级别开始认证，之后根据能力达标情况可以选择跳级认证.?.绩效考核薪酬激励□认证领导小组是否需要培训？应该接受人力资源部专家或顾问团队的培训。从认证流程、方法、面试技术、评估、试认证、认证时的角色定位、提问的技巧等各个方面开展训练.绩效考核薪酬激励□任职资格标准出台后,多长时间可以开始首次认证；标准出台后3—6个月后实施首次认证比较合理。员工需要学习标准，寻找举证材料.□在周边调查中，发现某些人给的分数异常，或者举证材料与事实不符，如何处理？认证小组应在评估前期进行调查取证、根据事实调整评估结果.?先设计和规划知能项培训课程，知能项培训讲师通常由内减少首次认证的工作量。□首次认证如何保证现场问题提出的针对性和有效性，从而真实了解达标情况?每位被评估人现场答辩1小时左右，首次可以邀请有认证经验的其他企业认证小组参加也可以邀请专业顾问参加，在他们引导下现场评估。□能力达标；通过任职资格标准学习,培训培养提升能力。三、任职资格接口子系统设计招聘录用培训培养职位职责发展通道任职资格标准某职位管理策略,,招聘录用培训培养职位职责发展通道任职资格标准某职位管理策略管理流程和制度1、职位管理策略管理流程和制度①职位管理策略,以实现对职位的严格控制；二是不同职位的发展和管理思路不同。织结构设置及职位管理支撑公司业务发展，支持公司人力资源规划。□不同职位的管理策略:不同职位的特征决定了日常的管理方式的不同。对管理者考核多采用KPI调财务指标的改善。②绩效考核接口绩效考核和任职资格管理是互相补充的关系。绩效考核关注短期,也是认证的门槛要求。任职资格认证与绩效考核关系区别依据侧重点主要对象管理过程结果互为关系任职资格

资格认证职类的划分与资格标准侧重行为同时关注成果在工作中体现的能力技能级、等是治本的作用促进长期绩效改进绩效

绩效考核考核标准与绩效考核侧重于结果任职者的贡献，同时关注行为任职者的绩效改进、实际贡献计划、辅导、反馈优秀、良好、合格、不合格作为任职资格的门槛要求催进了能力的实质性提高是绩效可持续获得考核结果是任职资格的参考项的基础，催进了长期绩效改进侧重行为兼顾结果 侧重结果兼顾过程标准来自职责、战略、流程更多是相对固化的绩效计划来自于动态的组织目标二者结合实现了长短期平衡能力成长的过程是缓慢的,是核心竞争力,小企组织和员工没有达成绩效的能力，有了核心业更关注绩效中型企业二者应实现平衡大力实现绩效的可能性更加提高二者是相企业应多关注能力。 相成的关系公司对员工的行为要求融入到日常绩效辅导中去,有助于绩效目标的达成。③招聘选拔接口使用STAR方法（行为事件面试法；STAR指应聘者在特定的情景或环境中就某一任（（完整的部分的④培训培养接口□从培训向培养的转化以任职资格为中心，建立与任职资格发展通道和任职资格标准相映射的培训培养体系,是培训管理的根本出路.必须改变完全基于需求来开展培训，想上什么课就上什么课，造成和任职资格通道相对应的课程体系。通过了一级的认证，就可获得一级的课程.培训课程内容提炼来自任职资格标准.标准中的素质、知能和行为项都可以转化成相关课程，其中知能转化效果最好。素质和行为项是培训课程不能解决的问题，所以培训需转化成为培养。人才培训与发展的三个层次培训-——培训培养—————学习发展发展通道能力测评体系的客学习地图户经多途径、分层培训理岗能 个部公和学习实现客户位胜力 人门司经理胜任能力的任能短 意需战培养和发展力标板 愿求略序号1课程名称序号1课程名称公司概述所属类别课程要点基础知识公司历史文化核心价值观核心竞争力发展前景对应素质和知能项公司基本情况2员工手册基础知识公司组织结构、办事制度、规公司基本情况章制度学习对象T1、T2T1、T23公司产品线基础知识公司产品线、产品类型与适用公司基本情况；行新员工、T1、4责任心与敬素质培养讨论什么是责任心敬业精神责任性、主动性全员业精神 并分析及公司的要求5在团队中工素质培养团队工作的特点/技巧;如何适团队合作全员作 应团队工作要求团队内部问题处理技巧；团队内部问题处理技巧；个人对团队贡献6团队合作与团队的特团队合作全员团队精神征与意义7情绪及压力素质培训压力管理的方法与技巧；了解自信、坚韧性全员管理 自己的压力分析造成压力的原因;战胜压力的一些方法基于培训课程体系准培训的系统需求的基本情况范围;行业的基本情况与发展业相关基本知识T2与行业基本知识趋势品;产品的应用行业及客户特点□学习地图定义是多种学习方法的组合。学习地图框架:学习途径学习途径1学习方式实施指引学习途径2学习方式实施指引对应能力项提升方式对应能力项提升方式学习途径3 学习途径4学习方式实施指引 学习方式实施指对应能力项提升方式对应能力项提升式类别编码学习途径主要责任人W1培训类W1—1内训课程人力、各业务部门W2组织学习类W2-1优秀作品推荐学习人力、各业务部门W2—2榜样、标杆学习人力、各业务部门W3参与体验类W3-1W3—2征文知识能力竞赛各业务部门各业务部门W3-3拓展训练各业务部门W4工作实践类W4-1导师制导师W4—2角色轮换直接上级W4-3流程穿越直接上级W5交流类W5-1案例分享与研讨直接上级W5-2经验交流各业务部门W6自主学习类W6—1E-learning员工W6-2自学员工□学习方式实施指引*内训课程:定义:内训课程，指传统的课堂授课方式,授课人为外聘讲师或内部讲师.＊责任分工：人力资源部：负责通用类素质、能力、知识和技能的培训，以及新员工岗前培训.各部门：负责本专业本部门专业知识、专业技能的培训，以及各种动态方案、公司政策、所在部门各种管理要求的培训.实施指引：具体操作步骤按人力资源管理部门既定工作流程执行。.＊优秀作品推荐学习。外(等、影视作品（)。内部优秀作品包括来自上级公司、公司领导以及公司员工撰写的优秀文章、先进事迹等。责任分工：各级管理者都可向人力资源部推荐。习,,发表学习体会。具体操作步骤：ⅰ各级管理者向人力资源管理部门建议书籍、影视作品、优秀文章、先进事迹等,推荐时需说明推荐理由。ⅱ人力资源管理部门组织相关人员对推荐的优秀作品进行研讨论证。.可以员工个体为单位进行发放。ⅳ员工对推荐的作品进行学习。对典型先进事迹、重要文章等，各部门可利用例会形式组织,共同学习。*榜样、标杆学习.责任分工：各级管理者可以向人力资源部推荐.实施指导：向人力资源部建议榜样———提请领导审核—— 人力资源部确定发布时间和范围及渠道,制定学习要求组织内部研讨 --————-——人力资源部号召学习—-——-—-观看榜样材料进行学习。*征文定义：指通过向员工征集既定的主题文章，达到提升员工素质、能力和知识的目的。责任分工：可在本部门内发起征文活动。实施指导：ⅰ确立征文主题,形成具体实施方案（包含主题、文章要求、涉及知识能力项、征文对象、起止时间、评选办法、奖励细则等）ⅱ征文组织部门发布征文通知。..*知识能力竞赛定义：指公司组织一定范围内的员工进行某些技能、知识竞赛的学习活动。责任分工：各部门可在自己职责范围内发起竞赛活动实施步骤：ⅰ竞赛活动组织部门确立竞赛主题、竞赛范围、竞赛规则和要求，形成具体实施方案。ⅱ竞赛组织部门发布竞赛通知，筹备相关工作。ⅲ竞赛组织部门按照具体竞赛规则，实施竞赛活动。有些可即时输出成绩,作出判断；有些赛后输出结果，组织部门赛后需组织评审组输出成绩。ⅳ竞赛组织部门发布竞赛结果通报。ⅴ竞赛组织部门按竞赛方案中的奖励细则奖励。＊拓展训练定义：通过户内外团队拓展活动,训练员某项能力。帮助员工提升综合素质。责任分工：力资源管理部门直接组织，或由各部门自行组织。实施指引：ⅰ人力进行拓展项目和拓展训练培训机构的选型,确定拓展活动内容和参与方式。ⅱ人力直接组织拓展训练，通常情况,拓展训练可结合培训课程展开.＊导师制.责任分工：新员工虚心接受导师指导与管理,主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导师及老员工请教，尽快熟悉工作要求，适应工作环境.导师对新员工进行工作方法、技能指导。解答新员工工作中遇到的各种问题，帮助员工提高能力，适应岗位要求。实施指引：指定针对性的培养计划。（一般3个月门反馈新员工的工作及学习进度和绩效。ⅲ辅导期满,员工导师分别进行辅导期收获总结，导师工作角色结束。辅导期内导师的绩效考核，应考虑本阶段内担当新员工导师的辅导工作及辅导效果。*角色轮换定义:角色轮换指员工的直接上级为锻炼员工的某些或某几项能力，安排员工轮流担当特定角色，员工通过真实的角色扮演和实际工作体验，训练自身能力。责任分工:直接上级，不影响部门工作的前提下,为员工提供轮流担当角色的机会,员工，要把握机会，认真履行所扮演的工作职责。实施引导:安排员工轮岗直接上级说明该角色工作职责及完成的目标——--员工全面了解角色的职责————-总结*流程穿越定义:指员工为熟悉与自身工作相关的公司其他相关业务流程，而进行随工工作,调研、体验，从而提升对相关业务流程的认知程度。.——-———-制定穿越计划和实施方案确定明确的流流程-——--—-进行穿越,并作笔记，可以要求执行者为参与者进行必要的讲解包括流程本身、模板、工具、操作经验等。*案例分享与研讨定义：指部门内部组织员工对典型业务案例进行剖析、研讨，以提升相应工作能力。责任分工：各级管理者有关键责任，员工在主管授权下可组织讨论.实施指引：各部门利用周、月例会等定期内部会议时间，对典型案例或热点问题讨论。强调全员参与,对人员表现不做强制要求.＊经验交流.责任分工：组织员工进行员工层面、组织层面或部门层面的经验交流。对交流内容、形式、具体议程等交流。*E—learning定义：员工通过网络课堂、视听教材、电子媒体等方式学习.责任分工：人力资源培训管理负责人组织学习材料、教材制定、编撰、收集上传。实施指引：通过公司内IT习资源。员工通过网络自主学习.＊自学□学习地图与任职资格标准综合应用客户经理影响力素质提升手段和要求学习途径和类型对应任职资格等级提升方法说明关键责任人一级客户经理客户经理职业化塑造人力资源部内训课程二级客户经理高效客户经理职业化提升人力资源部四级客户经理客户经理卓越能力提升课程人力资源部角色轮换全级轮流担当内部会议主持兼职内部讲师锻炼员工的影响力直接上级案例分享与研讨全级组织员工对典型业务案例进行剖析研讨提升工作能力直接上级经验交流全级组织员工进行经验交流与分享各业务部门以上这些学习加上时间维度，就可以直接代替年度培训计划,成为员工年度学习发展计划.纳入IT管理，直接落地。实现单纯课堂培训向学习发展转移。⑤职位管理制度和流程接口.工作流程和制度可以帮助他们更好的工作。如帮助开展销售客户经理的任职资格建设时就同步完成了销售经理工作手册.,,,.四、任职资格标准及其应用案例①任职资格的定义:任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。②任职资格等级确定的原则及方法1。任职资格等级确定的原则专业性原则：根据职位行为、素质、知识技能结合专业特征、复杂程度、可替代性等。结果导向原则:任职资格要体现对绩效的贡献，要体现对组织贡献的大小。牵引性原则:任职资格是对员工职业化行为的牵引，指导员工能力的提升，引导员工用正确的方法做正确的事。等级之间确定明显的分水岭,能够做到有效的度量和区别。如初做者—有经验者—骨干—专家—资深专家。2。任职资格等级的确定方法：根据职位本身的特征和专业要求，由公司人力资源部和外部咨询专家共同确定.③任职资格标准开发的基本方法任职资格等级的确定方法任职资格标准的开发要素：素质要求，知识技能,固化行为。任职资格标准的开发责任：人力资源部指导，部门配合。第二部分基于任职资格的职能工资制一、基于职位和能力的职能工资制基本概念①职能工资制的基本概念员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。企业薪酬体系应包含这两方面。薪酬组成要素对员工的影响薪酬组成要素对员工的影响吸引保留激励基本工资高高中福利低中低津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中②职能工资制的基本理念及特征职能工资体系建立在分层分类的任职资格体系基础上,以任职能力为价值评价依据，激励员工通过不断提高任职能力和工作绩效，实现职业生涯发展的一套薪酬管理体系。职能工资制运行环境要求较高:企业应达到一定规模，必须建立分层分类的任职资格体.职能工资系统在国内企业试运行得到较好完善主要表现在三方面,使职能工资系统的有点通过模拟可表现出来，让企业高管调节各职位类、职位族员工的利益关系，化解利益矛盾，鉴定企业高层实施职能工资系统的信心.二由于职位评估方法和子系统间关系，使之能够很好地为其他人力资源子系统运作提供支持帮助。②实施职能工资制的基础职能工资体系基础包括职位族、类划分；职位价值评估、薪点表及薪酬区间的建立、任职资格标准及等级认证评价制度。职能工资制依据员工在工作中表现出来的能力为他们支付报酬,使员工在企业价值创造过程中地位和作用更明晰，同时也使员工有明确职业晋升通道.部市场同类职位族价值比较,兼顾内部公平性和外部公平性。员工工资水平用薪点数代表。薪点数食指是企业认定的员工参与分配的全力，薪点数越高，工资水平越高。,.计思想。□职能工资的特点提高员工自我职业发展的管理能力；用操作简便的薪酬体系达成公司的薪酬管理目标。二、职能工资的建立①职位工资制设计的整体架构变动薪酬位绩效考核变动薪酬位绩效考核绩效固定薪酬职位分岗位评估匹配等级标准薪点表及薪酬区间能力认证薪酬结构职位工资析/职区间长期运营结果长期运营结果长期激励方案股票期权、递延现金如何确定公司的薪酬策略：股票期权、递延现金.有三种模式；感维系牢固，这一时期,企业结合自身的支付能力，确定合理的员工报酬水平，薪酬结构单一，与绩效不直接挂钩。跟属型:司在市场上有一定的外部竞争力水平。.如何确定职位的相对价值□如何进行职位族类的划分□如何建立基于公司发展战略和人才战略的任职资格标准。□如何为员工提供匹配的薪酬通道②职位分析与职位划分职位分析框架指导:确定职位分析的目标和侧重点；制定总体实施方案;职位分析的目的意义；职位分析所需要收集的信息内容；职位分析项目的组织形式参加人员；职位分析的实施过程或步骤;分析的成果形式。□职位划分的目的或意义可以明确一类职位的发展通道，设计合理的成长时间序列,并为员工专业化发展提供整体框架。□如何进行职位划分将工作性质相近、工作内容相同的一类职位进行归并，是职位分析的逆向过程。□职位划分样例管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者销售类计划类系统类装配类四级管理者产品类流程管理类软件类调测类三级管理者营销策划类财经类硬件类物料类营销工程类采购类测试类检验类市场财经类人力资源类结构类设备类公共关系类项目管理类技术支援类技术员类国际投票商务类销售管理类特殊技术类事务类商务类专项技术类司机类订单履行类技术管理类物流管理类资料类秘书类法务类制造类IT类质量管理类③职位评估是确定职位相对价值的过程。□职位评估的原则：*是求解职位之间的相对价值，目的是确立内部公平性。*评估的是职位不是职位上的人。＊在评估中,有意义的是相对价值不是绝对价值。＊评估方法没有优劣之分,只有合适是否。＊企业必须对职位评估动态管理.□职位评估的要素及量表的开发与确定职位的价值是通过一系列可比较要素来确定其职位价值的职位评估的对象是职位法的原创程度、应负责任大小、体力及脑力消耗等。（确定评价要素--——对每个要素的不同值加总各要素值即为职位点总数，以此决定职位的薪酬水平。通用的是美世、翰威.*职位排序法序予以确定。职位ABC1＃评审结果1342＃评审结果2143＃评审结果1-—2评审序列4410参评人数323平均序列1。323。3职位相对价值次序123从每个职位评估人员排序结果得出职位排序结果。10。职位ABCD得分合计排序名次A-—11022B0--0113C11—-—131D000——04职位排序优缺点：优点:,无需确定具体的评估素质和数量值，时间成本低。缺点:大企业需评估职位多，对评估人员要求高,要求对职位了解全面。依赖评估人员的知识经验，缺乏严格、科学的评判标准，评估结果弹性大，易受其他因素干扰。*要素计点法总体思路：确定评价要素；对每个要素的不同水平进行界定,同时给各个水平配分（即点数）;以各要素的水平点数与目标职位进行对比，确定相应的值；加总各要素值即为职位总点数，以此决定职位的薪酬水平。评估系统、美世职位系统、翰威特职位评估系统。序号评估要素权重序号评估要素权重分值评估子要素权重分值体力消耗202.8脑力消耗202.81工作环境条件1414 工作时间 20 2.8自然环境 20 2.8人际沟通 20 2。82知识与资历17学历 17 2。9经验 30 5.117知识广度233.9综合能力要求305.1工作复杂性5093解决问题1818工作创造性509层级类别304.54管理与监督1515管理人数及层数304.5职权与影响406沟通内容303.65沟通与交流1212语言表达与写作303。6与外部沟通404。8效益收入影响409.66对企业的影响2424质量责任影响307。2成长的影响307.2□职位评估工具简介＊HAY公司职位评估系统海氏工作评价系统由美国工资设计专家爱德华·海于1951被企业界广泛接受。,.每个付酬因素分别由数量不等子因素构成。*翰威特职位评估系统六大要素：知识与技能;影响/责任；解决问题/制定决策；行动自由；沟通技能；工作环境。□职位评估基本流程小组组成及要求：判断在组织内部有公信力时,结果更接近客观。.职位评估人员通常是业务管理者和人力资源管理专业人员流程图：完成职位分析、其他准备工作