人才盘点操作及应用(简版)

讲师：林荣增人才盘点操作及应用我们的人才管理决策做得怎么样？选择什么样的人？培养什么类型的人？关注什么类型的人？给什么样的人股权激励？给什么样的人调薪？谁是不合适的人？如何打通人才管理体系？为什么要进行人才盘点？课程大纲人才盘点模型360度测评操作技巧目录01人才盘点的价值020507人才盘点结果应用人才质量盘点03人才数量盘点04人才盘点会议0601人才盘点的价值知识点:认清“人才盘点的价值”企业一般都会定期的进行货品、固定资产的盘点，但往往忽略对人这一重要资产的审视和关注，导致企业的“沉默成本”在增加人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，龙湖地产在2006年，阿里巴巴在2008年开始做人才盘点人才盘点、激活人才、识别庸才我们的人才管理决策做得怎么样？1人才盘点能解决什么问题？1摸清家底提供人才决策参考梯队培养挖掘培养可造之材体系搭建数据驱动人才管理人才盘点能解决什么问题？1摸清家底提供人才决策参考大规模的企业，中层以下人员对高管来说就是一个“黑箱”“大规模企业，能详细掌握人才信息的300～400人左右”特殊时期，企业的人才决策需要更有力的参考“领导新上任、业务调整或转型，人员极速扩增……”人才盘点能解决什么问题？1梯队培养挖掘培养可造之材人才盘点与匹配人才任用内外部人才供应链（出池管理）人才选拔人才培养发展内外部人才供应链（入池管理）分层入池优秀人才出池管理类人才专业类人才人才缺口分析与补给人才盘点能解决什么问题？1体系搭建数据驱动人才管理02人才盘点模型知识点:不是简单的盘人，盘业务，盘组织你想像的人才盘点构成要素是什么？素质价值观绩效考核九宫格盘人……2人才盘点模型提升人效战略梳理组织能力组织架构①战略与组织分析②人才需求规划人才数量规划人才质量规划⑤人才盘点会议人才地图人才发展计划人才标准人才测评九宫格人效分析人才结构分析人才地图人才发展计划④人才质量盘点③人才数量盘点人才激励人才培养招人与减人⑥盘点结果应用2人才盘点模型通过寻找实现战略的必备举措，确定战略实现的关键组织能力必备举措关键能力组织要素诉求市场布局强大的市场开拓能力良好的品牌形象能力强大及创新性的营销高效的销售网络及销售队伍市场宣传人才开拓应用场景较强的产品设计能力较强的商务洽谈能力具有创新性的设计人才具有商务谈判能力的人才设计创新较强的产品设计能力具有创新性的设计人才战略对组织要求的推导逻辑（示例）

战略转化组织架构、能力诉求人才盘点方向关键能力2战略与组织分析确定关键能力需求后，对现有组织架构进行诊断，明确未来调整的方向纵向分析横向分析管理层级：最高一级到最低一级的管理层次

管理幅度：一名管理人员领导的下属人数

影响组织内部信息传递效率、组织决策效率管理资源的利用效率职能界定：尤其注重关键职能的界定和调整部门调整：根据职能对部门进行合并、取消或拆分确保部门职责清晰，人员配置合理各部门之间能够高效协同2战略与组织分析2人才盘点的逻辑明晰战略厘清组织盘点人才未来战略业务目标关键举措关键组织能力组织架构支撑关键岗位设置人才需求规划人才数量盘点人才质量盘点人才盘点会议人才盘点不仅仅是盘点过程，从需求的分析到结果应用都紧密相连03人才数量盘点知识点:不仅盘人的质量，同时需要盘人的数量人才需求规划对上承接战略和组织需要，对下明确人才配置的标准和要求，提出了后续人才数量和人才质量盘点的实施重点人才数量规划人才质量规划明确全员需具备的素质能力明确各类关键岗位的素质能力规划员工总人数范围明确业务/职能/管理类员工的数量明确关键岗位的配置饱和度明确人才数量需求3人才需求规划与人才数量盘点定岗定编德尔菲专家法人员配比法标杆对照法预算控制法回归预测法工作分析法流程分析法劳动效率法定性分析定量分析人才数量的规划方法的操作难度和精准度各有不用，实际规划中经常会组合起来使用，起到相互印证、相互补充的效用常见的人才数量规划方法

3人才需求规划与人才数量盘点在结构分析的基础上，分析价值产出，对标行业水平，判断是否存在人员冗余或不足人员总数人员性别比例年龄分布司龄分布学历分布职级分布职类分布管理幅度流失率人均净利润单位人工成本产出率管理人员内部晋升比率关键岗位人员流失率基础分析人效分析3人才需求规划与人才数量盘点人效分析——直观判断人才配置的合理性单位人工成本产出效率=销售额或净利润/人工成本总额人均净利润=净利润额/总人数3人才需求规划与人才数量盘点驱动人效实现的三大指标敬业度管理人才晋升率高潜人才流失率3人才需求规划与人才数量盘点六种隐藏的人才结构风险警惕人才配置与战略不符：关键人才数量不足、能力不突出警惕臃肿的后台：后台人员占比较高警惕官僚的管理层：管理者人数占比较高警惕中层“腰部”力量过弱：中层人数数量多、能力弱警惕关键岗位人才链断裂：人才储备和供给数量不足警惕“老龄化”：司龄长、50岁以上人员占比较高3人才需求规划与人才数量盘点04人才质量盘点知识点:九宫格—素质能力与业绩无论是通用电气（GE）、联合利华、还是阿里巴巴，京东，包括国内各大银行等拥有庞大的人才库的企业，普遍使用的是“人才九宫格”的工具对人才进行盘点。4最优九宫格—素质能力与业绩优秀行为榜样优秀有待提高有待提高重要贡献者有待提高不达标有待提高GE人才九宫格成长价值观业绩超出期望满足期望需要改进满足期望超出期望需要改进【通用电气】从价值观和业绩两个维度进行人才盘点业绩不佳但价值观适合的人，GE的方法是：再给一次机会换个工作分析是否由一些客观原因造成的业绩虽好，但价值观有问题，GE的理念是：虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，但长期是有害的，最终还是要离开重用、激励淘汰4最优九宫格—素质能力与业绩【联合利华】倾向于考核绩效结果和达成绩效结果的行为在每年的人才盘点中，通过对员工个人的绩效结果和为达成绩效结果的行为来评价员工的当前绩效，将员工区分为关键人才、需关注的员工和低绩效的员工。评估后会根据人才划分的区别制定人才战略，例如，将关键人才的发展需求及与其对应的关键岗位相匹配并做重点培养。4最优九宫格—素质能力与业绩【阿里巴巴】从价值观和业绩两个维度进行人才盘点牛野狗明星无小白兔业绩价值观消灭“野狗”

清理“老白兔”多年未晋升业绩平平没有功劳有苦劳霸占资源发现、治理、淘汰有能力对目标和价值观认可度低如不能提高价值观，则反作用巨大零容忍，从快处理4最优九宫格—素质能力与业绩【华为】人才盘点工具（方格图）纵轴是绩效或KPI

或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。了解队伍状态和人才特点，制定针对性培养计划推动上级辅导培养下属帮助员工认识、发展自我为人才使用提供依据4最优九宫格—素质能力与业绩高价值观中低低中高业绩高能力中低低中高业绩高潜力中低低中高业绩看中员工对企业价值观的践行和遵守注重员工当下的通用和专业能力的发展评估员工未来的发展潜力和价值创造能力，可用于管理梯队选拔或者高潜质人才评价4根据企业的需要选择合适的人才盘点九宫格4业绩与素质能力都是评价员工的重要维度用什么标准来平价员工？当绩效考核不完整、业绩难以量化时，业绩无法对人做出客观评判职能代表过去的价值贡献，不能保证未来的持续产出业绩的高低受团队、宏观等外在因素影响，不够客观冰山下素质影响员工的长期持续的贡献更好的预测员工的表现业绩反应过去表现反应未来成就素质最优九宫格—素质能力与业绩人才盘点采用素质和业绩两个维度，最终将人才分为六类，进而更好地对人才进行分类管理4最优九宫格—素质能力与业绩高3业绩不佳但素质尚可

15-20%2+

核心骨干15%1

超级明星

10-15%素质中2

中坚力量

25-35%2+

核心骨干

15%低5

失败者

5%4

素质不佳但业绩尚可10%低中高业绩1超级明星、2+核心骨干、2中坚力量是企业利润的创造者4素质不佳但业绩尚可需要有改进计划，如果没有发现改进的方法和趋势，要放弃3业绩不佳但素质尚可需要有改进或调岗计划，如果没有发现改进的方法和趋势，也要放弃5失败者3个月内需要解聘50%6个月内需要解聘100%04人才质量盘点知识点:定性业绩评价，定量业绩评价如何进行业绩评价？如有完善绩效管理机制，参考过去的绩效考核结果绩效等级分成5级绩效等级分成3级人才盘点业绩维度高中低A（优秀）A（优秀）高B（良好）C（一般）B（胜任）中D（待改进）E（不合格）C（不合格）低4轻松掌握业绩评价标准贡献（重要性、难度、工作量）质量（质量标准的达成程度）及时性（计划时间或客户需求）在企业没有经过验证、成熟的绩效评价体系情况下，业绩打分表是经过上百家企业使用过的相对客观、公正的评价工具。业绩维度评分标准工作贡献度岗位工作贡献超出预期（6-7分）岗位工作贡献达到预期（4-5分）岗位工作贡献勉强达到预期（2-3分）岗位工作贡献远未达到预期（0-1分）

工作及时性工作都能及时或提前完成（6-7分）大部分情况下能按时完成工作（4-5分）部分工作能按时完成，偶尔出现拖延（2-3分）工作几乎不能及时完成，常出现拖延（0-1分）

工作质量工作质量超出预期，完全胜任岗位要求（6-7分）工作质量符合期望，能够满足岗位要求（4-5分）工作质量勉强符合要求（2-3分）工作质量都达不到期望，不符合岗位要求（0-1分）如果未建立起完善的绩效管理机制，可通过工作贡献、工作及时性和工作质量三个方面进行评价4轻松掌握业绩评价标准04人才质量盘点知识点:素质能力是价值创造的根本美国外交官的选拔困境20世纪60年代，美国外交官选拔作为战后美国的形象代言人，外交官是个很有社会地位的岗位，所以有很多人竞聘，当时美国选择的方式是：受过高等教育、智力测验表现良好、熟练掌握外语。通过这种方式，最后选择了很多外交官。

但是这些外交官上任之后，出现了很多问题，比如美国人是比较傲慢的，种族歧视的现象比较严重，到别的国家经常显得高高在上，甚至出言不逊，这引发了很多外交冲突，损害了美国的国际形象，美国政府大为头疼。

后面美国政府没办法，邀请了美国哈佛大学的麦克利兰教授做外交官招聘的优化。4素质模型的起源表现优异组表现一般组BEI访谈对照结论：成功的外交官，其决定性因素在于跨文化的人际敏感性对人的正面看法，尊重文化差异快速识别和理清政治领域的人际关系网络，抓住关键人物及其核心利益诉求的能力4麦克利的做法知识经验技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力潜力社会动机显性的，表象的，易于判断隐性的，潜在的，需要挖掘冰山上冰山下冰山模型冰山下的素质是决定人的行为和业绩的关键要素4素质模型的理论基础——冰山模型勇于承担责任面对困难不轻言放弃具有注册会计师证书发现问题积极协调各方解决英语听说读写能力5年财务管理经验准确理解目标并快速行动硕士研究生学历公文写作能力以大局为重JAVA语言编程能力做什么事都要做到最好系统性分析问题的能力（冰山下）（冰山下）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山下）（冰山下）7下面哪些要素是冰山上素质，哪些是冰山下素质

通用电气的企业文化，表现为善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。Passion激情Energy活力Energize鼓动力Edge决断力Execute执行力4素质模型的应用举例——通用电气IBM在九十年代的战略转型，主要是通过引入外部机构建立素质模型，以组织与文化转型撬动战略与业务转型IBM通过建立素质模型，匹配战略要求，选拔和任用领导层，同时薪酬上给予倾斜，支持文化转型4素质模型企业的素质模型需综合考虑现有的文化特征、当前人员的素质水平，并借助心理学和组织行为学等进行构建战略推导外部标杆参照BEI访谈高绩效人员素质分析心理学组织行为学人员素质模型文化特征、岗位特征、岗位胜任能力高层讨论4素质模型构建方法高层领导力战略思维事业雄心先人后事组织塑造对环境的感知——政策依赖性：产业政策、竞争形势变化迅速，高层需具备预判能力，并提前规划和部署对事业的追求——初创期：业务前景广阔，但需要高层的引领，只有具备事业雄心和成就动机，才能更好地自我驱动并带领员工对人才的重视——人才吸引：人才储备是未来业务发展的基石，高层管理者应率先垂范，重视人才的选拔、激励和培养对体系的建设——与发展阶段同步：有方向、有激情、有人还不够，还需要稳健的组织制度、流程以及运行机制等，高层管理者需要具有搭建体系的能力愿景：成为亚太地区富有创意的城镇生活空间提供者从愿景、使命和战略目标推导出领导力素质模型示例4战略推导他山之石可以攻玉，在建立素质模型的过程中，可以参考外部标杆追求的共性价值阿里巴巴客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业京东正直坦诚、勇于担当、信守承诺、互信合作、大局为重、永不放弃、不断改进、持续学习腾讯正直、进取、合作、创新华为成就客户、团队合作、至诚守信、开放进取、自我批判、艰苦奋斗万科客户导向、开放沟通、合作意识、学习成长、前瞻思维龙湖尽职敬业、团队协作、客户导向、学习能力、有效沟通4学习标杆通过对绩优及一般员工人员的访谈，获取较高绩效相关的素质信息什么是行为事件访谈法？行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（DavidC.McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：（1）这项工作是什么？（2）谁参与了这项工作？（3）访谈者是如何做的？（4）为什么？（5）这样做的结果怎样？4BEI访谈教练+引导+促动在初步提炼素质项的基础上面向全员进行问卷调研全员素质项管理者素质项员工投票最高的五个全员素质项依次为：勤劳敬业、团队协作、认真负责诚实守信、沟通协调投票最高的五个管理者素质项依次为：以身作则、团队管理、解决问题全局意识、激励人心示例4调研与归纳中高层管理者团队管理统筹规划全体员工诚信正直认真负责团队协作高效执行序号全体员工中高层管理者生产技术人员业务人员职能人员1诚信正直诚信正直诚信正直诚信正直诚信正直2认真负责认真负责认真负责认真负责认真负责3团队协作团队协作团队协作团队协作团队协作4高效执行高效执行高效执行高效执行高效执行5

团队管理工匠精神市场敏锐服务意识6

统筹规划传授经验资源整合解决问题生产技术人员工匠精神传授经验业务人员市场敏锐资源整合职能人员服务意识解决问题根据全体员工问卷调研结果，结合现场访谈信息，经过与高管沟通之后，提炼出客户素质模型示例4问卷调研及高管研讨针对岗位建模针对序列建模针对层级建模综合建模4素质模型构建的四种类型不同岗位的职责、任务、能力需求肯定有所差别，因此以岗位建模是最科学，也是最精细化的建模方式，一般用于人才的招聘部门岗位素质模型研发部实施工程师勇担责任、沟通协作、逻辑思维、坚韧抗压、高效执行产品经理勇担责任、沟通协作、逻辑思维、坚韧抗压、学习钻研java开发工程师钻研创新、勇担责任、逻辑思维、高效执行、工作激情架构师勇担责任、钻研创新、坚韧抗压、系统思维、沟通协作示例4岗位建模——一个岗位建一个胜任力模型针对岗位性质相似的序列建立素质模型，一般用于任职资格标准的建立管理序列素质模型销售序列素质模型研发序列素质模型统筹协调解决问题培养他人组织塑造说服影响坚韧抗压客户导向社交公关学习钻研谨慎细致坚韧抗压逻辑思维示例4序列建模一般按照全员通用、中层管理者和高层领导力建模，层级建模更适合人才盘点，便于同一层级的横向比较类别管理自我管理任务管理他人高层管理人员通用素质中层管理人员通用素质全员核心价值观事业雄心以身作则诚信正直变革创新解决问题领导激励精准高效培养他人团队合作示例4层级建模领导力素质模型联想全员核心胜任力客户关系项目管理信息技术能力业务流程分析应用市场信息分析产品知识技术渠道规划建设渠道管理支持营销策划实施市场信息分析产品知识技术客户关系管理销售业务管理IT咨询序列渠道销售序列大客户直销序列该序列通用能力该序列通用能力该序列通用能力全员核心能力序列通用能力领导力4综合建模——多种方式合并建模04人才质量盘点知识点:素质标准如何有效的区分，并让全员接受如何以素质模型开展评价

——充分的描述4构建全员共识的行为素质标准素质项素质定义素质结构行为等级行为分级描述示例素质项定义0-1分（待发展）2-3分（合格）4-5分（优秀）6-7分（卓越）先人后事把对人才资源的投入和配置，作为优先工作把人当做普通资源，对人才管理缺乏重视、投入不足坚持正确的用人标准，客观对待人才评估、任用、培养与激励，发挥人才价值，坚决淘汰不能适应公司发展的人对人才工作投入足够的精力和时间，敢于投入成本，积极引入、培养和激励优秀人才以公司发展为目标，率先推动人才选择、激励和培养机制的建立和完善，把人才作为先于业务和资金的重要战略路径每项素质的内容和呈现形式，包括名称、定义、行为等级4素质模型的结构素质项定义0-1分（待发展）2-3分（合格）4-5分（优秀）6-7分（卓越）先人后事把对人才资源的投入和配置作为优先的工作把人当做普通资源，对人才管理缺乏重视、投入不足坚持正确的用人标准，客观对待人才评估、任用、培养与激励，发挥人才价值，坚决淘汰不能适应公司发展的人对人才工作投入足够的精力和时间，敢于投入成本，积极引入、培养和激励优秀人才以公司发展为目标，率先推动人才选择、激励和培养机制的建立和完善，把人才作为先于业务和资金的重要战略路径待发展：具备适应岗位的基本素质能力，但相比于公司的要求，尚有欠缺合格：满足岗位素质能力和公司要求，随公司发展而自我提升优秀：高于岗位要求的素质能力，比大部分同事更快地进步提升，对同事有示范性与引领性卓越：有远远领先于岗位要求的素质能力，甚至超越最严格标准，对公司有引领和榜样作用，甚至在业内都是标杆各等级的逻辑区分1.难度/复杂性的增加2.意愿/投入度/频率的增加3.影响范围的增加（影响团队或公司）行为分级描述示例4素质模型的结构——如何做好分级描述？一般以一个维度为主区分维度，另外再选一个维度为辅助区分维度进行描述示例：“服务意识”分级描述（行动强度为主，主动程度为辅）待发展：在客户或上级领导的反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务要求胜任：主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留在满足客户直接提出的、表面的需求上优秀：能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施卓越：对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并事先采取措施，避免问题的发生4素质模型分级描述阿里巴巴在快速发展期，员工数量快速膨胀，很多员工的表现与阿里巴巴的要求完全不匹配，为了防止文化被稀释，阿里巴巴提出了六脉神剑

素质项定义12345客户第一客户是衣食父母尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然团队合作共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围拥抱变化迎接变化，勇于创新适应公司的日常变化，不抱怨面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性地提高诚信诚实正直，言出必践诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止能持续一贯地执行以上标准激情乐观向上，永不言弃喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求敬业专业执着，精益求精上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果4构建全员共识的行为素质标准维度素质项定义一级二级三级四级发展客户关注客户致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求响应明确的客户需求解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。探索并满足客户潜在的需求想客户所未想，创造性地服务客户建立伙伴关系愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务对外开放，建立联系开展对话共同发展伙伴关系寻求共识，实现双赢发展组织团队领导运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队任务式领导设定高绩效团队的行为期望授权团队鼓舞士气，影响团队塑造组织辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。指导团队匹配人力资源，发现、培养后备干部进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效跨部门合作为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺尊重他人，并贡献自己的观点处理冲突，愿意妥协主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢整体利益最大化发展个人理解他人准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法识别情绪和状态理解情绪和表达理解真实意图理解深层问题组织承诺为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战努力融入组织展现公司形象认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司为公司利益做出牺牲战略思维在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案通过发展趋势来实施战略运用复杂的理念去实施战略深入浅出地去洞察战略对业务重新构思或创造新的业务概念成就导向关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的行动把事情做得更好设定并实现挑战做出成本/效益分析敢于冒经过评估的风险4华为领导力组织模型第一次应用第二次应用第三次应用测评准确度与效果应用次数素质模型的应用深度与准确性，是一个逐步提升的过程4素质模型的三次法则顾问公司为IBM做的领导力素质模型，本来有11条，后来为了落地生根，被郭士纳简化成了3条美国南加州大学的JayA.Conger，报告了一项关于领导力标准的研究发现：最佳实践公司领导力标准的数量，显著少于对照组公司。简单每一类3-6条素质印象深刻易记，过目不忘逻辑性符合“相互独立，完全穷尽”原则，不要你中有我、我中有你，也不要有重大遗漏权威与参与度第一领导人的精神及员工代表的思考有效对公司战略实现重要、紧缺的好的素质模型，有哪些特征？4素质模型特征05360度测评操作技巧知识点：360度搜集素质能力评价，如何提高盘点数据的精准度收集并确定评价关系根据素质模型设计测评问卷问卷发放准时回收数据分析及结果呈现人才盘点会议校准问卷结果360测评结果反馈前期准备阶段测评阶段校准反馈阶段5360度测评实施六大步骤在360测评开始前，没有对参与人员就素质模型、评价标准等内容进行充分宣贯，导致测评数据容易出现变差，最终的测评结果参考性较弱。误区一：只按照岗位架构分配评价对象，容易导致评价人对被评价不清楚，无法作出评价。误区二：因缺乏宣贯与评价原则的培训，评价人在进行评价时没有严格遵守评价规则，或无法保证客观心态进行评价。误区三：不同人对素质项和分数标准的理解不同，会使得不同人的评分尺度不同，进而导致不公平的心态产生，每个人都觉得自己标准较严格，而别人标准较宽松。误区四：360度测评结束后没有进行反馈，被测评人不了解自己的优劣势，没有实质性的提高。误区五：5360度测评操作中的常见误区360度测评进行前，需要针对测评规则、测评流程、注意事项等进行详细培训关键环节培训内容宣导方法参与人员360度测评前素质模型研讨借助世界咖啡或其他行动学习的方法中高层人员及核心人才盘点的目的和意义针对中高管人员面对面培训针对基层员工借助线上视频、语音宣导或组织多场线下培训会议全员360度测评时素质模型构建过程和行为素质能力行为描述解释借助线上视频、语音宣导或组织多场线下培训会议直线上级部门内宣导未参与素质模型讨论的人员360度测评问卷说明测评问卷填写注意事项，打分原则借助线上视频、语音宣导或组织多场线下培训会议直线上级部门内宣导

全员360度测评后人才盘点会议规则和流程线下培训管理人员360度测评报告反馈方法线下培训管理人员5360度测评操作技巧确保搜集到的数据真实且保证评价关系保密人员信息5360度评价关系设计对素质模型及业绩标准进行学习与认知统一分类素质项定义0-1分（待发展）2-3分（合格）4-5分（优秀）6-7分（卓越）全体员工诚信正直坦率真诚，信守承诺；坚持原则，公平公正，尊重不同意见，勇于承认和纠正错误职业道德观念淡薄，不能说到做到，掩饰问题；处理事情不能公平公正，对不良行为不管不问管理自我：言行一致，遵守承诺，说到做到，不传播未经证实的消息；公平公正，不利用工作便利谋取私利管理他人：面临压力时仍信守承诺；敢于坚持原则、讲真话，指出他人错误，帮助他人纠正成为楷模：积极践行和弘扬诚信精神，是企业中的榜样，面对极大困难时仍能信守承诺；面对诱惑恪守奉公认真负责工作仔细，有头有尾，交付之前会经过多次检查；不推诿，勇于承担责任工作交付不及时，会有差错；出现问题，选择推诿而不是主动承担履行职责：工作及时，极少出现差错；踏实做好分内工作，不推卸责任主动承担:高质量完成工作，满足上级期望；即使存在客观原因，依然主动承担责任推动影响：工作中不断超越上级期望，根据组织需要挺身而出，高质量解决问题后，推动组织优化，杜绝类似问题重复发生团队协作具备团队意识和集体荣誉感；积极合作，达成团队目标团队意识不强，不能与他人有效协作，将失败归咎于他人或客观原因，抱怨而不是自我反省配合执行：理解团队目标和自身角色，主动融入并配合团队完成工作，能够完成团队目标；遇到问题不回避，与他人协作解决主动协作：团队内职责不清时，仍主动承担，集体荣誉高于个人荣誉；合作中主动分享资源，积极响应他人诉求，帮助团队高效达成目标团队第一：时刻把团队目标放在第一位，以共赢的心态进行高效协作，创造卓越业绩的同时，能够正面影响团队，帮助成员共同成长高效执行快速、高质量完成工作；一切行动听指挥，不找借口，不打折扣工作关键节点把握不准确，速度和质量一般；工作中找借口、找理由，需要跟进和督促才能完成工作完成任务：对任务进行分解和计划，根据轻重缓急安排工作，能够把握关键节点，做到今日事今日毕精准无误：基于流程和经验，主动与任务布置人沟通反馈，工作迅速、高效、思路清晰，结果符合预期，及时总结改进带动他人：精确把握工作关键节点，提前完成任务，结果超出预期，主动将优秀工作经验分享，带动他人高效工作定义0-1分2-3分4-5分6-7分工作贡献度岗位工作贡献远未达到预期岗位工作贡献勉强达到预期岗位工作贡献达到预期岗位工作贡献超出预期工作及时性工作几乎不能及时完成，常出现拖延部分工作能按时完成，偶尔出现拖延大部分情况下能按时完成工作工作都能及时或提前完成工作质量工作质量都达不到期望，不符合岗位要求工作质量勉强符合要求工作质量符合期望，能够满足岗位要求工作质量超出预期，完全胜任岗位要求示例5培训与宣贯素质模型打分时注意要点：保持客观心态，从帮助他人准确认知自我的角度进行评价严格按照分级行为描述进行打分，避免过多主观性基于本人对被测评人的认知，不受他人对该同事评价的影响根据被测评人的实际表现、近期表现（一年内）进行评价根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全每个素质维度都必须进行打分，避免出现所有素质项评分相同、普遍得分极高或普遍极低的情况，根据实际情况给予高低分值尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性5培训与宣贯素质评价—在线测评系统（客观题）得分落在四个区间，分别是待提升、胜任、优秀、卓越示例5测评系统——问卷星评价与建议不能为空素质评价——在线测评系统（主观题）示例5测评系统——问卷星06人才盘点会议知识点：“三问十维”告诉你：人才盘点会议到底干什么如何确保人才盘点结果的客观、公平性？6人才盘点会议角色分工人才盘点会议人才盘点会议是人才盘点工作中不可缺少的环节，起到关键的作用对人才评价达成共识让结果更加真实公允全面了解人才现状提升管理者人才管理能力6人才盘点会议角色分工直接上级是校准会议评价的主导者，间接上级、斜线上级和HR代表进行意见补充、维持平衡并进行监督直接上级:评价主导者介绍个人信息说明业绩、能力的评估结果,阐述行为事例给予职业目标和能力提升建议给予岗位继任者建议间接上级:列席者与平衡者了解间接下级的信息了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决部门内分歧HR代表:平衡者与监督者通知参会人员,协调时间和秩序监督会议流程,控制时间记录者:过程记录与整理外部咨询顾问:会议主持者会议引导专业评估工具培训监督流程和规则给予专业指导和第三方观点斜线上级:提供信息了解其他部门的人才状况66如何确保人才盘点会议效果——会前准备人才盘点会议的准备会议培训会议材料准备物料准备会议计划表人才盘点会议的目的人才盘点会议的角色分工人才盘点评价内容人才盘点会议流程人才盘点会议注意事项员工基本背景信息知识技能关键经历业绩评价结果素质能力评价结果，如360度测评报告或90度测评报告性格测评离职风险继任者计划在既定的时间内完成人才盘点会议工作，同时遵循职位的高低至下而上的安排人才盘点会议计划表纸质版人才盘点会议流程图纸质版九宫格示意图纸质版人才盘点注意事项纸质版钟表初步的人才盘点九宫格定位分析——红绿灯汇总表6如何确保人才盘点会议效果——会前准备基本信息素质评价线上评价结果定位校准会定位优劣势任用建议（能力建议，必须可操作性、可执行）离职风险关键岗位内部后备人才计划姓名岗位直接上级间接上级素质得分素质等级业绩得分业绩等级红绿灯定位调整后素质等级调整后业绩等级调整后红绿灯定位基于素质及岗位发展的优势基于素质及岗位发展的待提升点晋升及职位准备度保留原岗位（扩大职责、赋予挑战性工作、向高手学习、导师带教）/转岗降级/辞退离职风险离职影响是/否1年以内1-2年张三主任郭山李四3.5中4.33中2石一商务中心总监郭山王二2.5低2.67中4刘武业务经理郭山王二2.83中3.67中2陈平化验室主任郭山王二3.83中5.00高2+姜军经理郭山李四3.33中4.67中2张晓主管杨天王二6.00高6.00高1人才盘点会具体流程，通过六个步骤输出人才盘点内容人力资源部主持会议控制流程和规则第一步：分析被评价人的测评报告，总结优劣势第二步：回顾打分情况，校准素质能力和业绩得分第三步：间接上级补充讨论，得出人才盘点初步结果第四步：用含义验证九宫格定位，确定最终结果第五步：给出发展建议、离职风险、继任计划等盘点信息第六步：基于盘点信息明确人员编制与部门改进计划6如何确保人才盘点会议效果——会议流程人才盘点会议讨论的过程不是静态的看待目前的用人标准和需求，需要从更长远的规划来进行判断，一切从为战略目标实现服务的角度进行思考看优势更看差距看过去更看未来关注关键岗位6如何确保人才盘点会议效果——会议参与人员的关注点红绿灯结果九宫格结果6如何确保人才盘点会议效果——人才盘点结果呈现6人才盘点会议“三问十维”“三问”“十维”目的一、他现在干的怎么样？1、素质了解他当前的岗位胜任度2、业绩3、人才定位二、未来想让他怎么干？4、优势给出他未来的职业发展建议5、不足6、潜力7、发展建议三、如果他不干了，组织怎么办？8、离职风险分析他的离职和继任情况，防范组织风险9、离职影响10、继任者06人才盘点会议知识点：绘制人才地图，直观了解人才现状不同类别理想的人才定位占比九宫格定位整体理想占比关键岗位参考比例部门管理层理想比例后台人员理想比例1超级明星5%-10%

≈

2+核心骨干15%

≈

2中坚力量35-50%

≈

3业绩不佳但素质尚可10-15%

—

≈

4素质不佳但业绩尚可10%

—

≈

5失败者5%

—

≈

6分析九宫格：人才结构这个人员分布你发现了什么？人才结构整体相对稳健，呈现纺锤型但未来发展潜力相对缺乏结论人才结构：呈纺锤形，相对稳健1类人员较少，火车头动力不足；2类人员较多，占比超出总人数的50%；3、4、5类人员相比理想比例偏低；人才结构仍有优化空间；公司整体人才结构53%16%14%13%4%35%15%20%15%5%10%理想人才结构6分析九宫格：人才结构人才地图帮助企业清晰地展现组织的人才现状，为管理者指明了人才使用和发展的路径，也量化人才缺口。人才地图简单理解为是一种集合了组织架构、关键人才以及人才盘点信息的地图。人才地图根据展现的信息不同可以分为九宫格人才地图、继任者人才地图、离职信息人才地图以及综合性人才地图等。研发项目部研发2部研发1部刘亚张存功李林李恒红绿灯结果2+红绿灯结果2红绿灯结果5红绿灯12+2345总计人数1203051342占比2.4%4.8%71.4%11.9%2.4%7.1%100.0%12+2345总计人数0060006占比0.0%0.0%100%0.0%0.0%0.0%100.0%12+2345总计人数11721214占比7.1%7.1%50%14.3%7.1%14.3%100.0%12+2345总计人数011630121占比04.8%76.2%14.3%0.0%4.8%100.0%示例6绘制人才地图张建（4/4）继任者：唐可/-市场部国际贸易部销售部电商张三（24/20）营销副总继任者：张建/无2+2李源（9/8）继任者：李四/无冯闯（6/5）继任者：无/无刘志（5/3）继任者：无/无42离职风险高中低离职影响高中低红绿灯结果12+23453最常见的是综合性人才地图，其是将多种信息如职位、人才盘点结果、继任者、部门编制数、离职风险等与公司或部门组织架构结合的人才地图示例6绘制人才地图随堂思考Q1：你觉得人才地图中还可以增加哪些信息？06人才盘点会议知识点：公司需要重点提升的素质能力是什么？对员工的素质能力差距进行分析，可以帮助组织确定人员培养需求职位要求素质能力描述员工目前素质描述创新思维领导力团队合作123456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培养提供的培训员工培养计划123456√———√√沟通影响学习改进客户导向理念宣贯行为塑造技能练习轮岗锻炼知识积累6分析九宫格：人才素质分析高管团队在诚信、战略思维得分较为突出，但在组织塑造与学习创新上得分较低6高素质能力分析中层人员素质能力得分显示在培养他人与全局意识维度得分较低，也是中层人员素质能力提升的关键6中层素质能力分析结合目前现状，培养人才成了第一要务，需在工作实战中刻意的训练和培养，提高管理者对下属的培养意识与能力培养他人定期的人才盘点时刻关注让有培养能力的人做管理者将培养继任者作为升职的必备条件定期回顾下属人员业绩和能力，时刻清楚部门人才结构，并结合360报告对下属进行定期的绩效发展面谈，对其采取针对性的培养措施提倡在日常的管理中肯定下属的价值，并公众表扬下属在工作中的贡献，提倡用心培养的标杆管理者构建管理者的精准画像，并挑选有培养能力的人作为管理者，让个人的能力转化为组织的能力除了考察相应的业绩目标，也可增加对手下能力提升者的质量与数量考核，作为升值的门槛条件6中层素质能力分析——培养他人从素质能力得分来看，诚信与团队精神得分较高，但市场导向与学习创新及专业能力得分较低任用建议：市场导向——加强对市场需求的关注度，增强与商务部门的沟通协作，以免错失市场良机

专业能力——面对市场的快速变化，要主动学习，不断精进业务技能，提升专业能力6技术人员素质能力分析07人才盘点结果应用知识点：3、4和5类人员如何处理业绩不达标的3类人员新入职或刚升转职到新岗位，暂无业绩表现A在本岗位时间较久，不能接受新事物，变革意识弱B外在因素（如政策改变、环境变化等）导致业绩下降C个人能力达不到要求D7冗员式裁员和结构式裁员业绩较好，价值观与公司不相符A发展潜力小（如年纪较大），跟不上公司速度B素质能力不达标的4类人员7冗员式裁员和结构式裁员员工5员工4基层开始招聘优秀人才关键岗位持续招聘预见性招聘员工1员工2员工3员工n减掉3类人员老白兔减掉不改进的4类人员减掉双低的5类人员经济性减人九宫格思维去招聘通过人才盘点激活人才池7招人与减人平衡，不断地激活人才池10/20/2022人才合格率指合格的员工数量占比，简单的说就是九宫格中1、2+和2类员工的人数占比，通常情况下人才合格率在80%（？）以上才能支撑企业的持续发展，将人才合格率作为最重要的人才管理指标，可以提升管理者人员优化的意识好处一关注招聘：从招聘环节就关注员工的能力，避免引入日后可能成为345类的员工好处二主动淘汰：更有决心对末位人才进行优化淘汰，确保团队人才结构的不断优化好处二关注培养：更加关注对现有员工的培养，提高员工的盘点结果20人才优化是所有管理者的职责01.业务调整减人赔偿给到位02.业绩达不到要求不合适的人及相应的人力资源介入方式03.价值观不符尽快剥离组织通过人才盘点，可以发现在企业中不合适的人大致分为以下3类持续未改进，需尽快剥离组织7冗员式裁员和结构式裁员10/20/2022减人≠增效减人目的在于增效，然而不少研究表明，如果减人的措施不当，不仅不会带来效益的提升，而且在个体和组织层面上还会产生消极的影响，导致绩效停滞甚至降低！因此，减人不是简单的让员工离开企业，而是一套系统的策略，需要经过周密的计划，才能将减人带来的负面影响降到最低。20冗员式裁员和结构式裁员优化政策指导7人员优化举措离职补偿合算07人才盘点结果应用知识点：持续性与预见性招聘10/20/2022提前规划和储备，降低对空降兵的依赖优秀企业的稳健人才供应链关注潜力降级招聘持续招聘全员招聘结构化行为面试7招聘策略一善用九宫格管理思维九宫格不是到年底盘点时才会用到的工具，管理者要将九宫格的管理思维运用到日常的人员管理中7招聘策略二高3业绩不佳但素质尚可

15-20%2+

核心骨干15%1

超级明星

10-15%素质中2

中坚力量

25-35%2+

核心骨干

15%低5

失败者

5%4

素质不佳但业绩尚可10%低中高业绩关键岗位持续性招聘关键性高关键性低紧急性高紧急性低不惜成本的招聘持续招聘渠道维护渠道维护避免紧急招聘，关键岗位要持续招聘7招聘策略三预见性招聘内部人才现状：这个岗位的人才培养的难度是多大？培养的周期是多久？人才的流动性如何？一般多长时间，新员工就可以胜任该岗位？外部人才存量：目前市场上该类型人才的存量如何？一般到岗的周期是多久？人才流动性如何？人才画像：对于稀缺人才，管理者还需要进行更深入的分析，比如目标人群的年龄范围？集中分布在哪些企业？个人习惯和喜好是什么？家庭情况如何？人才需求规划需要与公司战略规划紧密结合，必要的时候需要进行人才的内部储备，以防止未来需要时，在外部人才市场上，招聘不到预期的人才。因此管理者需要做出以下了解：7招聘策略四07人才盘点结果应用知识点：人才盘点用于薪酬激励激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工能上车，并保证他们能留在那儿。

——吉姆·柯林斯人才盘点是识别合适员工和不合适员工的有效工具7人才盘点用于薪酬激励123定薪调薪分配年终奖人才盘点用于薪酬激励7人才盘点在薪酬激励中的应用岗位越关键，定薪越高人员越关键，定薪越高

人才岗位一般人才关键人才职能岗位50分位75分位研发75分位90分位销售75分位90分位操作工50分位＞50分位7人才盘点在薪酬激励中的应用——定薪时间增长率销售收入增长曲线人力成本增长曲线调薪空间人才盘点/薪酬渗透率≤25%≤50%≤75%≤100%>100%1（超级明星）18%15%12%10%按特殊薪酬点，实施个性化的薪酬调整策略2+（核心骨干）15%12%10%8%2（中坚力量）12%10%8%5%3（待提升者）6%4%0%0%4（问题员工）0%0%0%0%5（失败者）0%0%0%0%说明：薪酬渗透率体现了该员工在当前职级中薪酬所处的位置，薪酬渗透率越低，说明在同职级人员中其薪酬水平越低。薪酬渗透率=（薪酬现状-当前薪级最低值）/（当前薪级最高值-最低值）7人才盘点在薪酬激励中的应用——调薪

年终奖的发放需考虑两大因素，首先考虑公司整体业绩达成情况，同时考虑个人价值贡献，个人价值贡献通过人才盘点结果体现年终奖发放办法年终奖计算方法方法一年终奖=团队业绩奖励基数×团队业绩系数+个人年终奖基数×个人价值贡献奖励系数方法二年终奖=个人年终奖基数×团队业绩奖励系数×个人价值贡献系数7人才盘点在薪酬激励中的应用——分配年终奖

年终奖的发放需考虑两大因素，首先考虑公司整体业绩达成情况，同时考虑个人价值贡献，个人价值贡献通过人才盘点结果体现全年业绩目标团队业绩奖励系数销售额**万回款额**万两项目标全部达成，奖励系数为1仅完成1项目标，奖励系数为0.5两项目标都没有完成，奖励系数为0九宫格定位个人价值贡献系数122+1.52130.540.5507人才盘点在薪酬激励中的应用——分配年终奖在评优工作中有效减少“奖励一个，打击一片”或“轮流做庄”的现象；在晋升工作中成为任职资格的重要衡量维度之一；在人才培养工作中实现人才的分类管理和差异化的培养人才盘点九宫格可作为评优、晋升和人才培养等非物质激励的重要参考依据7人才盘点在薪酬激励外的非物质奖励随堂思考Q1：人才盘点除了能用于薪酬激励，还能用于哪些激励？07人才盘点结果应用知识点：反馈是礼物—360度测评报告如何反馈领导风格任务/结果导向91人际导向56差值35员工：李欣

职位：营销副总经理红绿灯结果1素质高业绩高优势1、思路清晰，逻辑清晰；2、觉悟高，预见性强待提升点1、工作效率有待提升；2、