DRP与供应链的长鞭效应

第十一章章配銷銷需求計計畫從生產到到配銷配銷需求求計畫DRP與與PPC的相關關性DRP與與供應鏈鏈的長鞭鞭效應DRP的的管理議議題從生產到到配銷1/3生產配銷銷鏈(Production-DistributionPipeline)：：一個產品品從生產產製造、、配銷運運送到倉倉庫，最最後運送送至客戶戶手中，，在這樣樣的過程程中並非非由一個個企業來來掌控，，須經過過各種不不同類型型的企業業。包括：製製造商、、配銷物物流中心心以及零零售商等等等的控控制最後後才交給給客戶的的一連串串過程。。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))3從生產到到配銷2/3供應鏈((supplychain)：站站在最終終消費者者來看整整個產品品由消費費者需求求開始，，貫穿從從產品設設計，到到最初原原材料供供應、生生產、批批發、零零售等過過程，中中間經過過運輸和和倉儲，，把產品品送到最最終用戶戶的各項項業務活活動。一般供應應鏈的組組成可以以分由二二面向來來分析。。供給端((SupplySide))需求端((DemandSide))本章特別別強調需需求端供供應鏈所所面臨問問題。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))4從生產到到配銷3/3需求端供供應鏈的的企業面面臨了許許多的問問題，如如：高存存貨成本本、高配配送成本本、低服服務水準準、需求求預測不不準、供供給不足足等，而而影響這這些問題題的因素素有三：：需求波動動缺乏整合合再訂購點點及其衍衍生的問問題生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))5生產配銷銷鏈中的的存貨每個點須維持的庫存量(以為代表)每x天補貨每y天補貨每y天補貨ReorderpointReorderpoint生產商生產商倉庫區域倉庫零售商需求生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))6配送需求求計畫概概觀1/2配送需求求計畫((DRP)系統統：為一一個配銷銷管理系系統，考考慮：各零售點點與物流流中心的的需求預預測資訊訊各發貨倉倉庫及物物流中心心的可用用庫存在途量((intransit)已向工廠廠訂購之之計畫運運送量((plannedshipment)以決定配配銷系統統間各階階層存貨貨放置點點(配銷銷點)的的存貨計計劃以及及需求排排程計劃劃。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))7配送需求求計畫概概觀2/2與MRP邏輯相相同，DRP系系統援引引相依需需求的觀觀念，將將排程及及時間面面(time--phase))方法導導入配銷銷存貨與與需求規規劃問題題的管理理，除了了最下游游面對顧顧客的存存貨放置置點具有有獨立需需求外，，配銷系系統中其其他階層層的存貨貨需求皆皆具有相相依的性性質。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))8DRP彙彙總配配銷中心心需求生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))9DRP概概觀1/2計畫運送送量(plannedshipment)：：分有計計畫中收收到量日日期(receiveddate)與運運送單核核發日期期(shippingdate))，兩兩者間之之關係為為一運送送前置時時間。在途量((intransit)：：為已已確定運運送但尚尚未運達達仍在途途之量。。留意與與「計畫畫運送量量」不同同。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))10DRP概概觀2/2供應源((supplysource)：：可以以是工廠廠，OEM//ODM製造商商，也可可以是製製造商中中央倉庫庫。DRP利利用存貨貨水準資資訊、銷銷售預測測資料與與前置時時間、批批量選擇擇等方式式來計算算產品存存貨於未未來一段段時間內內銷售點點的需求求時間與與數量。。DRP並並可以收收集下游游零售商商資訊，，然後傳傳至製造造工廠，，以安排排最佳的的主生產產排程。。因此，DRP被被視為生生產配銷銷系統中中配送排排程與存存貨控制制的管理理方法。。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))11DRP處處理邏邏輯DRP的的處理邏邏輯與MRP的的運算相相似，整整個DRP的計計算可以以經由三三個階段段的工作作來完成成。收集相關關資訊包包含：․每一存放放點的每每一種SKU((StockKeepingUnit)產品品的的銷售預預測或客客戶訂單單․每一存放放點的每每一種SKU產產品的存存貨量․各產品的的供應方方式，如如自製或或外購․採購、製製造或物物流運送送的前置置時間․各SKU產品的的安全存存貨量訂訂定․各SKU產產品的最最小採購購量․配銷清單單(BillofDistribution；BOD)第一階段段生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))12工廠配銷中心配銷中心配銷中心零售點零售點零售點零售點零售點零售點生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))13DRP運運算邏邏輯‧根據第一階段所收集的資訊，決定需要什麼產品、

多少數量、那一個點需要以及何時需要。‧決定存放點所需的運送方式、儲存空間、設備產能

及人力需求等。第二階段‧整合製造、採購、物流與顧客需求。‧將各存放點在各時間軸下的各項資源需求加以彙總。‧並且與現有和即將到來的供應資源做比較，以決定要

採取什麼樣的因應步驟，如：外購或自製等。第三階段生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))14此產業體體系為一一個牛仔仔褲的生生產銷售售體系，，它包含含一家牛牛仔褲的的製造工工廠、一一家牛仔仔褲的銷銷售物流流中心以以及六家家牛仔褲褲的零售售店。每家零售售店處於於不同的的地域，，因此各各自擁有有各自顧顧客來源源以及需需求，每每家零售售店每週週將會利利用其DRP系系統計算算未來八八週每週週牛仔褲褲的需求求量，並並提供給給牛仔褲褲配銷物物流中心心，經由由配銷物物流中心心的DRP計算算後，將將配銷物物流中心心的需求求提供給給製造工工廠，以以作為製製造工廠廠生產計計畫與管管制中主主生產排排程的需需求輸入入，並進進行物料料需求計計畫，以以知悉工工廠在何何時需要要投料進進行生產產以滿足足需求。。範例11.11/2生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))15範例11.12/2運算DRP時，，假設牛牛仔褲的的運送前前置時間間皆為固固定，並並確定牛牛仔褲可可以在固固定時間間內送達達。圖11.4牛牛仔仔褲生產產銷售體體系顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求台北零售店新竹零售店桃園零售店屏東零售店彰化零售店台中零售店配銷物流中心製造工廠生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))16範例11.1－－零售店店DRP運算1/13先以銷售售牛仔褲褲的台北北零售店店為例，，它有500單單位的庫庫存，庫庫存中有有200單位用用來當作作安全存存貨(safetystock))，而且且每週的的需求預預測介於於80到到120單位之之間，如如圖11.5所所示。在第三週週的時候候預計庫庫存只剩剩下190單位位，己經經低於安安全存貨貨量200單位位；而在在第五週週將發生生缺貨的的情形。。圖中並並沒有產產品在運運送途中中的數量量(在途途量,intransit)生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))17範例11.1－－零售店店DRP運算2/13台北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存50040028019080-40圖11.5台台北零零售店之之DRP(a)生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))18範例11.1－－零售店店DRP運算3/13若台北零零售店補補貨的前前置時間間為2週週，每次次只訂購購300單位。。為了避免免庫存量量低於安安全存貨貨量，故故採購的的300單位必必須在第第三週到到達。如前所述述，補貨貨的前置置時間為為2週，，故必須須在第一一週時下下訂單。。圖11..6中，，“計畫畫運送收收到量””表示在在各時間間點的計計畫運送送到達的的數量，，而“計計畫運送送單核發發”則表表示在各各時間點點配銷物物流中心心計畫開開始運送送到各零零售點的的數量。。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))19範例11.1－－零售店店DRP運算4/13台北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存50040028049038026016080-40計畫運送收到量300計畫運送單核發300圖11.6台台北零零售店之之DRP(b)生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))20範例11.1－－零售店店DRP運算5/13由圖11.6可可知，在在第三週週計畫運運達的數數量可以以滿足至至第七週週的需求求，然而而在第六六週時卻卻己經低低於安全全存貨量量，因此此，在第第六週必必須有另另一批產產品運達達，且必必須在第第四週向向配銷物物流中心心下訂單單，圖11.7表示了了台北零零售店的的整個計計畫。。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))21範例11.1－－零售店店DRP運算6/13台北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存500400280490380260460380260計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.7台台北零零售店之之DRP((c)生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))22範例11.1－－零售店店DRP運算7/13以上我們們所看到到的是DRP在在一個零零售店庫庫存點的的規劃，，接下來來將它擴擴展到多多個零售售店庫存存點。圖圖11..8到圖圖11..12表表示了其其它5家家零售店店的DRP規劃劃，其表表示方式式與台北北零售店店類似。。以圖11.8的的桃園零零售店來來說，在在第二週週有一筆筆訂單運運達，這這筆訂單單的數量量在到達達的那週週加入預預計庫存存。這家店的的管理者者可以經經由圖11.8知道有有多少數數量正在在運送途途中，以以及在什什麼時候候會發生生什麼狀狀況。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))23範例11.1－－零售店店DRP運算8/13桃園零售店－牛仔褲期初庫存=160,安全庫存=75,

運送前置時間=2weeks,訂購量=150week前期12345678預測4050455040454050在途量(InTransit)150預計庫存16012022017512585190150100計畫運送收到量150計畫運送單核發150圖11.8桃桃園零零售店之之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))24範例11.1－－零售店店DRP運算9/13另外圖11.9為新竹竹零售店店的DRP計畫畫。新竹零售店－牛仔褲期初庫存=600,安全庫存=100,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測120130115125140110125105在途量(InTransit)預計庫存600480350235110270160335230計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.9新新竹零零售店之之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))25範例11.1－－零售店店DRP運算10/13其他如屏屏東、彰彰化與台台中零售售店的DRP計計畫分別別顯示在在圖11.10、圖11.11、圖圖11..12，，其皆與與台北零零售店類類似，共共通點在在於都沒沒有運送送中的產產品，又又因台中中零售店店與配銷銷物流中中心在同同一個城城市，故故運送時時間只需需要一天天。由於前置置時間((leadtime)、採採購量((orderquantities)與與安全存存貨量((safetystock)在每每一個零零售店都都不一樣樣，所以以每一個個零售店店可獨自自進行規規劃。附附帶一提提的是，，同一間間零售店店的每一一種產品品其前置置時間、、採購量量與安全全存貨量量都可能能不一樣樣，此意意謂者每每間零售售店的每每一種產產品都有有其獨立立的規劃劃。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))26範例11.1－－零售店店DRP運算11/13屏東零售店－牛仔褲期初庫存=140,安全庫存=50,運送前置時間=3weeks,訂購量=150week前期12345678預測2025152030251530在途量(InTransit)預計庫存140120958060180155140110計畫運送收到量150計畫運送單核發150圖11.10屏東東零售店店之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))27範例11.1－－零售店店DRP運算12/13彰化零售店－牛仔褲期初庫存=120,安全庫存=50,運送前置時間=1weeks,訂購量=150week前期12345678預測2515202520202515在途量(InTransit)預計庫存120958060185165145120105計畫運送收到量150計畫運送單核發150圖11.11彰化化零售店店之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))28範例11.1－－零售店店DRP運算13/13台中零售店－牛仔褲期初庫存=400,安全庫存=150,運送前置時間=1day,訂購量=300week前期12345678預測105115959010011095120在途量(InTransit)預計庫存400295180385295195385290170計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.12台中中零售店店之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))29範例－配配銷中心心DRP運算1/4每家零售售店的銷銷售預測測量的變變化並不不大，因因此可能能會認為為配銷物物流中心心的需求求也應該該是很平平穩的，，每一週週的需求求都很接接近；然而事實實上卻是是相反的的。在第第二週的的需求僅僅有150單位位，但是是第三週週卻增加加到750單位位。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))30範例－配配銷中心心DRP運算2/4零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求week前期12345678台北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150台中300300總和30015075045030030000圖11.12台中中零售店店之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))31範例－配配銷中心心DRP運算3/4然而，配配銷物流流中心並並非是牛牛仔褲的的最後供供給者，，因此配配銷物流流中心亦亦必須進進行配銷銷物流中中心DRP的運運算，以以提供給給製造工工廠牛仔仔褲的需需求狀況況等資訊訊，配銷銷物流中中心DRP運算算如圖11.14所示示：生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))32範例－配配銷中心心DRP運算4/4配銷物流中心－牛仔褲期初庫存=600,安全庫存=200,運送前置時間=1week,訂購量=200week前期12345678預測30015075045030030000在途量(InTransit)預計庫存600300350200350250350350350計畫運送收到量200600600200400計畫運送單核發200600600200400圖11.14配銷銷物流中中心之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))33DRP系系統動態態DRP提提供的好好處之一一在於可可以應付付變動。。在真實的的世界裡裡，需求求是一直直在改變變的，這這使得預預測往往往和實際際銷售量量有所出出入。但是這些些改變並並不會使使DRP規劃發發生問題題，因為為DRP不僅可可以針對對每一個個零售點點的每一一產品做做規劃，，它還可可以不斷斷重新規規劃。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))34範例1/6我們修改改圖11.5台台北零售售店的預預測資料料來說明明DRP如何處處理需求求的改變變。在圖11.5中中，第一一週的預預測需求求為100單位位，假設設實際的的銷售的的數量為為170單位而而不是預預測的100單單位，改改變前與與改變後後的DRP運算算如圖11.15所示示：生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))35範例2/6台北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存500400280490380260460380260計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.15需求求改變前前後台北北零售店店之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))36範例3/6台北零售店－牛仔褲期初庫存=330,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1209011012010080120在途量(InTransit)300預計庫存330210420310490390310490計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.15需求求改變前前後台北北零售店店之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))37範例4/6由於銷售售的數量量大於預預測的數數量，這這使得提提前原先先計畫補補貨的時時間；原原先計畫畫在第六六週運達達的300單位位，現在在要提前前到第五五週。除此之外外，原來來在第八八週不需需要補運運，現在在卻需要要在第六六週下300單單位的訂訂單而在在第八週週送達。。而由於台台北零售售店的需需求改變變，使得得供應商商的總體體需求也也隨之改改變。改改變前與與改變後後配銷物物流中心心之DRP運算算如圖11.16所示示：生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))38範例5/6零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求《需求改變前》week前期12345678台北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150台中300300總和30015075045030030000圖11.16需求求改變前前後配銷銷物流中中心之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))39範例6/6零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求《需求改變後》week前期23456789台北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150台中300300總和150105015030060000圖11.16需求求改變前前後配銷銷物流中中心之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))40傳統的存存貨管理理系統並並沒有辦辦法處理理這種實實際需求求與預測測需求的的差異，，進而可可以預測測未來會會發生的的情況並並重新規規劃。DRP向向前的預預測能力力使得管管理者可可以事先先預測未未來的變變化，而而不再等等到問題題發生才才忙著處處理。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))41此外，銷銷售量大大於或小小於預測測需求量量並不是是造成計計劃運送送日期改改變的唯唯一原因因；預測需求求量、安安全存貨貨量、前前置時間間或是訂訂購量的的改變均均有可能能導致計計劃運送送日期改改變，而而DRP則可以以針對系系統任何何的改變變做出及及時且適適當的報報告。DRP具具有這個個能力是是因為它它可以模模擬特定定的配送送網路((distributionnetwork))，因此此，DRP可以以顯示物物流系統統正在發發生的狀狀況，也也可以預預測即將將發生的的狀況。。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))42再訂購點點(ReorderPoint))vs..DRP再訂購點點=需求求×前置時間間+安全庫存存(一週的需需求)生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))43DRP與與PPC的相關關性1/2DRP在在生產計計劃與管管制(PPC))的架構構中，扮扮演著市市場、需需求管理理與主生生產排程程間的互互相連結結的角色色。DRP可可以即時時地將市市場上的的需求以以及存貨貨資訊提提供給主主生產排排程與物物料需求求規劃，，使得生生產規劃劃能滿足足市場的的需求。。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))44DRP與與PPC的相關關性2/2生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))45DRP與與市場之之整合1/2過去製造造工廠決決定生產產量時，，多利用用過去產產品銷售售的記錄錄來預測測未來的的需求量量，作為為生產製製造時的的數量，，但此作作法有許許多缺點點：市場上的的狀況變變化非常常大，以以過去的的銷售狀狀況來預預測未來來產品的的需求可可能不準準確。對於零售售商或是是配銷物物流中心心的存貨貨狀況不不了解，，將會造造成生產產過剩或或生產不不足的情情形發生生。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))46DRP與與市場之之整合2/2DRP扮扮演著市市場與零零售商、、零售商商與配銷銷物流中中心以及及配銷物物流中心心與製造造工廠之之間「整整合性協協調」的的工作。。DRP與與市場間間整合提提供了兩兩個功能能：可以藉由由DRP擷取到到存放點點的存貨貨狀態、、存貨放放置點的的需求狀狀況，甚甚至是市市場顧客客真正的的需求狀狀況。可藉由DRP的的資訊增增加生產產預測的的準確性性，使得得庫存量量減少以以及生產產成本降降低。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))47DRP與與物流管管理之整整合1/2需求管理理是生產產計劃與與市場之之間的通通道。在在存放點點甚至於於製造工工廠，需需求管理理的功能能不僅是是取得上上游客戶戶的需求求資訊，，也包含含實體產產品物流流系統規規劃。DRP資資訊及送送貨需求求是管理理物流系系統的基基礎。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))48DRP與與MPS之整合合2//2MPS決決定於下下列四項項資訊：：該產品在在各零售售商的總總需求來自其它它方面的的產品需需求現有存貨貨、安全全存貨量量、前置置時間與與生產批批量該產品所所屬產品品族的生生產計劃劃生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))49製造工廠－牛仔褲MPS期初庫存=1600,安全庫存=0,運送前置時間=2weeks,訂購量=1100week前期12345678配銷需求200600600200400000預期收貨預計庫存160014008002000700700700700MPS收貨1100MPS發放1100distributiondemands來自配銷銷物流中中心的計計劃運送送到達量量(plndShpmts–Shipdate)圖11.18製造造工廠之之MPS生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP))50比較DRP與MRP經由DRP的計計算可以