讲师核心技能提升与优秀案例教学设计-课件

讲师：刘百功讲师核心技能提升和优秀案例教学设计讲师：刘百功讲师核心技能提升一、讲师核心技能提升二、系统化课程开发与设计三、优秀案例教学设计课程纲要一、讲师核心技能提升课程纲要一、企业内训师核心技能修炼一、企业内训师核心技能修炼讲师核心技能提升与优秀案例教学设计-课件逻辑思维批判性思维流程化思维逻辑思维批判性思维精彩点评1、行为点评2、素材点评3、活动点评精彩点评1、行为点评提问与应答1、提问的基本原则2、应答的基本流程3、引导的核心技能提问与应答1、提问的基本原则即兴发言六字真诀五大公式即兴发言六字真诀课堂气氛掌控1、课堂掌控的原则2、课堂掌控的层级3、课堂掌控的内容4、课堂掌控的形式课堂气氛掌控1、课堂掌控的原则课堂互动原则主动控场全面控场预先控场课堂互动原则主动控场课堂互动层级身体情绪思维课堂互动层级身体课堂互动内容心态气氛感觉课堂互动内容心态课堂互动形式开场结尾过程课堂互动形式开场身体社会情感自我更新智力精神自我更新身社会情感自我智力精自我更新二、系统化课程开发与设计二、系统化课程开发与设计课程开发的目标通过改善员工知识、技能和态度，从而提高组织绩效课程开发的目标通过改善员工知识、技能和态度，从而提高组织绩效组织绩效个人绩效工作环境激励知识技能态度能力潜能团队绩效结构领导力凝聚力角色规范地位环境结构技术战略文化组织绩效个人绩效工作环境团队绩效结构环境因素定义有关影响绩效的因素需要考虑的问题工作环境包括主管、设备、工具、客户和同事人们是否有必要的设备、工具和资源来完成工作？激励做事的动机人们是否愿意做事？知识完成工作和任务所需的基本资讯人们是否拥有必要的资讯支持他们去决策和行动？技能与成功完成工作并达到绩效要求有关的做事能力人们是否能够做事，以保证他们成功完成工作？态度在别人看来对绩效的感觉人们对他们的行为有怎样的感觉？能力在一定程度上表现出来的现有水平人们是否拥有必需的才能、智力或体力上的特点？潜力在一定程度上表现出来的将来水平人们是否在体力或智力上具有学习做事的能力？个人绩效因素定义有关影响绩效的因素工作环境包括主管、设备、工具、客户因素定义有关影响绩效的因素需要考虑的问题结构将工作分配给团队成员的方式每个人是否清楚自己对达到预期成果所要承担的责任？团队是否知道他们的责任？他们是否有责任心来达到目标？领导力为团队成员指引方向的方式人们是否清楚由谁来负责？领导者是否清楚人们的感受（态度）以及要达到目标他们必需完成的任务？凝聚力能够将一个工作组的成员团结在一起的力量人们是否愿意在一起工作，共同达成一个期望的目标？角色一个小组中每个成员应有的行为和结果小组成员是否了解他们的职责？规范工作小组工人的信念小组成员对于他们要完成的结果有何感觉？对于要达成这些结果的方式有何感觉？地位在小组中人们的相对位置人们是否被正式授予与他们的责任相关的权利？其他人是否愿意服从团队中了解如何工作的那些人的领导？团队绩效因素定义有关影响绩效的因素结构将工作分配给团队成员的方式每个因素定义有关影响绩效的因素需要考虑的问题环境组织以外的世界组织多大程度上适应或预见到外部环境对组织产生的影响？结构在组织中工作是如何划分并分配给各个部门的。工作是否得到合理的分配？技术人们为了改变事物、人或状况所采取的行动，通常指“工作如何第一完成”组织是否使用了一些最新的工作方法？战略达到最终目的的手段，它表明组织的长期方向组织是否能够有效开展竞争？文化组织公认的信念和态度组织成员是否享有共同的信念和态度，并且了解他们和整个组织应该做什么？组织绩效因素定义有关影响绩效的因素环境组织以外的世界组织多大程度上适具体情景模型现状（正在发生什么事）标准/期望（应该发生什么事）根源（为什么会存在这个问题）症状（问题的影响是什么）差距（有什么不同）具体情景模型现状标准/期望根源症状差距教学设计标准流程教学设计标准流程培训需求评估1、制定需求评估目标2、确定目标群体3、建立取样程序4、确定数据收集方法5、进行需求评估培训需求评估1、制定需求评估目标需求评估目标1、与相关人员就需求和满足需求的解决方案达成一致2、判断学员必须了解什么、做什么、感受什么3、明确需求评估的最终结果（5W+H+H）需求评估目标1、与相关人员就需求和满足需求的解决方案达成一致确定目标群体1、员工：工作单元、工作岗位、职能部门2、决策者：员工主管、HR或培训负责人3、下属或其他相关人员确定目标群体1、员工：工作单元、工作岗位、职能部门建立取样程序1、便利取样或判断取样2、简单随机取样3、分层取样4、系统化取样建立取样程序1、便利取样或判断取样确定数据收集方法方法标准受益者介入管理层介入需要的时间成本相关的可计量数据面谈高低高高中直接观察工作中低高高中指标测量低中低低高调查问卷高高中中高任务分析低低高高高重大事件法中中低低低德尔菲程序低中中中中能力评估低高高高高离职面谈低低低低低确定数据收集方法方法标准受益者介入管理层介入需要进行需求评估1、定性评估弄清问题点、进行排序、制定解决方案2、定量评估利用数据（平均值、中位数、众数）、统计学技术等分析问题、制定解决方案进行需求评估1、定性评估学员特点评估1、情景相关特点2、决策相关特点3、学员相关特点学员特点评估1、情景相关特点1、绩效问题与员工之间存在什么样的联系？2、是否要求参训学员具备特定的特点？3、这些特点是什么？4、这些特点是保持不变还是会随时间而变化？5、如果发生变化，他们会以什么形势发生变化呢？情景相关特点评估记住：只给那些真正需要的员工培训比给所有的员工培训更加经济有效！1、绩效问题与员工之间存在什么样的联系？情景相关特点评估记住谁来决定员工是否参加培训呢？—培训部门建议—相关部门推荐—参训学员资格评审委员会评审决策相关特点评估谁来决定员工是否参加培训呢？决策相关特点评估1、身体素质2、以前掌握的知识、技能和态度3、能力倾向4、学习风格学员相关特点评估1、身体素质学员相关特点评估成年人学习的风格行动型：体验、尝试、练习、实践反思型：反思、对比、聚焦、聆听理论型：观察、逻辑、客观、信息实用型：可行、实践、有效、检验成年人学习的风格行动型：体验、尝试、练习、实践工作环境评估1、开发环境的分析2、实施环境的分析3、应用环境的分析工作环境评估1、开发环境的分析1、组织使命、价值观2、组织目标和计划3、可用资源开发环境分析1、组织使命、价值观开发环境分析1、学员参与度2、学员之间的关系3、讲师的支持4、教学活动组织5、明确的规则6、创新实施环境分析1、学员参与度实施环境分析1、学员承诺2、同事关系3、主管支持4、自主性5、执行程度6、工作压力7、清晰度8、督导9、创新10、工作环境舒适度应用环境分析1、学员承诺2、同事关系应用环境分析实施工作分析1、岗位分析：是对员工做什么、如何做、以及达到什么结果的系统分析。它用来确定工作职务、工作职责、工作活动和从事该工作的员工入门资格。2、任务分析：是对人们如何从事各类工作活动所作出的详细地研究。工作活动的组成部分、标准、条件、改进计划等。3、内容分析：确认和区分培训中单个的理念和技能单元；对培训中包括或不包括那些主题给与客观的判断和决定；对主题在培训中的排序给与指导。实施工作分析1、岗位分析：是对员工做什么、如何做撰写培训目标1、确定教学目标：在培训结束后，学员应该知道什么或做什么，他们的绩效如何评估，以及对达成绩效的条件必须作出怎样的假设？2、对学习任务进行分类：知识、技能和意愿3、对学习任务进行分析描述：行为、标准、条件撰写培训目标1、确定教学目标：在培训结束后，学员应该知道什么最高水平最低水平评估想法、事情等的价值部分汇总成整体将整体拆分成部分使用过去学习过的东西知道某个信息的含义回忆术语、事实等评估综合分析应用理解记忆知识领域的目标层级最高水平最低水平评估想法、事情等的价值部分汇总成整体将整体拆最高水平最低水平借助于工具或习惯地自动执行无需协助的行动在协助下进行工作准备好执行观察任务中涉及的动作复杂而明显的反应机械的反应固定的反应预备感知技能领域的目标层级最高水平最低水平借助于工具或习惯地自动执行无需协助的行动在协最高水平最低水平接受一个新的生活或观点开发或获取一个新的价值体系接受价值观或信念参与给与关注特点组织评价反应接受态度领域的目标层级最高水平最低水平接受一个新的生活或观点开发或获取一个新的价值培训目标排序1、时间排序法2、主题重要性排序法3、整体到局部排序法4、局部到整体排序法培训目标排序1、时间排序法制定培训策略1、培训策略的种类：宏观培训策略（控制单个学习计划的总体计划！）；微观培训策略（控制单个学习计划中的具体某一个单元而采取的具体计划！）2、培训策略与战术的选择：吸引学员注意力（开场策略）——提问，新鲜的、出人意料的事情等（选择战术）。3、培训媒介的选择：投影、录像、物品等。4、培训实施方式的选择：大规模培训、小组培训、个性化培训、直接体验制定培训策略1、培训策略的种类：宏观培训策略（控制单个学习计培训方法的选择模拟类培训法讨论类培训法实践类培训法其他培训方法角色扮演法仿真模拟法案例分析法头脑风暴法讨论与讲授法工作轮换法考察法工作指导法体验式培训电子培训培训方法的选择模拟类培训法讨论类培训法实践类培训法其他培训方开发培训材料1、准备一份课程纲要2、实施研究3、对现有材料进行审核4、整理和修改现有材料5、量身定做教学材料6、准备教学活动开发培训材料1、准备一份课程纲要实施教学评估1、阶段性产品评估：对教学材料进行评估。2、阶段性过程评估：对教学方法进行评估。3、阶段性评估步骤和方法：专家评审、管理层预演、个性化的事前测试和实验测试、群体的事前测试和实验测试。实施教学评估1、阶段性产品评估：对教学材料进行评估。培训效果评估1、确定衡量目标2、确定信息来源3、确定衡量方法4、制定衡量工具培训效果评估1、确定衡量目标企业内训效果评估层级过程意义或重点评估方法评估单位阶段时间感觉学习过程衡量受训者对于培训之喜好程度问卷调查面谈观察综合座谈培训单位课程进行学习学习过程衡量受训者对于培训有关内容（原理、事实)的吸收程度学习测验、问卷调查、模拟练习、座谈会、心得报告、发表文章培训单位课程结束行为行为转变过程衡量受训者于培训后是否因培训使工作行为得到改善学员问卷与访问、直属主管访问、同仁或部属访问调查学员单位主管三个月之后或现行绩效追踪系统的运作绩效行为转变过程衡量培训使组织的哪些绩效得到提升个人与组织之绩效指标、成本资料分析与衡量学员单位主管一年、半年或现行绩效追踪系统的运作企业内训效果评估层级过程意义或重点评估方法评估单位阶段时单一课程设计百宝箱学员讲义讲师手册授课计划书素材库幻灯片行为指导手册单一课程设计百宝箱学员讲义讲师手册三、优秀案例教学设计三、优秀案例教学设计现代企业管理的一个核心问题重视“滞后性目标”忽视“引领性目标”现代企业管理的一个核心问题重视“滞后性目标”优秀案例的种类系统性任务程序性任务知识性任务优秀案例的种类系统性任务工作要素分析工具系统性任务分析程序性任务分析知识性任务分析工作行为部分可观察的可观察的不可观察的交互作用员工——流程员工——材料员工——机器员工——员