工厂内部物流管理与控制操作实务36168

工厂内部物物流管理与与控制操作作实务讲师：翟光光明1第一部分如何构建高高效的工厂厂内部物流流管理体系系——解决跨部门门协作问题题的关键课程详询电电话：0755--33048388QQ：9306174812全球金融危危机，产品品销售不畅畅，价格竞竞争激烈，，企业面临临空前的降降低成本压压力。市场需求多变变与营销预预测不准，，PMC业务操作难难度大。部分供应商商垄断，服服务水平不不高，供应应商管理难难度大。技术更新快快，库存风风险大，控控制难度高高。进口长周期期、国产化化质量不理理想。多品种小批批量生产，，生产柔性性与成本之之矛盾突出出。流程不够合合理和操作作不够规范范。跨部门协调调和沟通不不够，信息息传递慢。。采购、质保保、工程沟沟通不充分分，物料质质量问题不不能得到迅迅速处理，，影响生产产。没有成熟或或有理论基基础的物流流相关算法法。缺乏有效统统一的物流流评估体系系。

顾客是上帝特殊要求一、目前工工厂内部物物流管理面面临机遇与与挑战3跨部门协作作不良的原原因部门之间考考虑自身利利益缺少沟通信信息主动性性业务程序不不完善人际关系影影响业务操操作的规范范性部门之间未未建立为内内部客户服服务与过程程评审监督督体制管理机构设设置不够完完善，信息息沟通不畅畅、反应慢慢。任何部门要要有所作为为离不开跨跨部门协作作和支持！！41、建立独立立的物流部部的重要意意义加强供应商商到货控制制提高采购、、PMC、仓储业务务操作的配配合能力强化PMC在销售、采采购与生产产中的协调调力度有效控制物物料库存和和在制品库库存提高仓储与与物流配送送服务水平平如何构建高高效的物流流控制与管管理体系5建立高效的的物流控制制与管理体体系的四大大目标加强供应商商到货控制制,强化采购、、物料计划划、生产计计划协调力力度有效效控控制制生生产产进进度度，，实实现现主主生生产产计计划划与与作作业业计计划划一一体体化化管管理理有效效控控制制物物料料库库存存和和在在制制品品库库存存，，实实现现仓仓库库库库存存与与生生产产现现场场库库存存一一体体化化管管理理提高高仓仓储储与与物物流流配配送送服服务务水水平平，，实实现现仓仓储储物物流流与与生生产产现现场场物物流流一一体体化化管管理理6采购购部部应应将将主主要要精精力力放放在在同同供供应应商商谈谈判判,签订订框框架架协协议议上上，，对对供供应应商商供供货货质质量量和和服服务务水水平平的的监监控控通通过过实实施施详详细细的的采采购购框框架架协协议议来来保保障障（（包包括括供供货货问问题题具具体体处处理理办办法法、、责责任任追追究究与与处处罚罚等等）），，具具体体讲讲，，就就是是将将采采购购框框架架协协议议（（同同供供应应商商签签定定的的游游戏戏规规则则））移移交交给给物物流流中中心心执执行行。。计划划部部门门的的订订单单员员根根据据物物料料计计划划下下订订单单，，并并催催货货（（新新产产品品除除外外））。。计划划、、质质量量、、技技术术等等部部门门依依据据框框架架协协议议同同供供应应商商横横向向联联系系，，提提高高处处理理问问题题的的效效率率。。整合合供供应应商商供供应应物物流流资资源源，，推推行行VMI，降降低低供供应应链链中中的的成成本本将质质量量检检验验前前推推采购购与与物物流流分分离离的的构构架架下下的的物物流流运运作作7第二二部部分分产销销协协调调与与物物料料控控制制8一、、如如何何推推进进二二十十一一世世纪纪的的最最新新生生产产方方式式———批量量客客户户化化生生产产批量量客客户户化化生生产产的的内内涵涵销售售部部门门如如何何承承担担起起引引导导客客户户的的责责任任，，为为客客户户有有利利于于企企业业降降低低成成本本的的解解决决方方案案设计计部部门门如如何何进进行行价价值值工工程程分分析析和和推推进进标标准准化化，，降降低低成成本本设设计计开开始始PMC如何何整整合合客客户户需需求求和和产产能能资资源源，，提提高高生生产产效效率率，，降降低低生生产产成成本本9二、、如如何何搞搞好好产产销销协协调调与与订订单单处处理理1、构构建建生生产产与与销销售售组组织织及及部部门门之之间间协协调调机机制制的的五五大大举举措措高阶阶主主管管扮扮演演着着仲仲裁裁与与决决策策之之角角色色，，使使产产销销配配合合密密切切。。产销销计计划划与与出出货货计计划划由由PMC与销销售售两两部部门门共共同同拟拟定定并并遵遵行行。。规定定紧紧急急订订单单、、特特殊殊规规格格的的接接受受范范围围，，使使产产销销配配合合更更顺顺利利。。PMC应充充分分预预计计产产能能和和物物料料供供应应变变化化的的可可能能性性，，并并及及时时与与销销售售部部门门沟沟通通。。销售部部门应应深度度了解解客户户需求求计划划变化化的可可能性性，并并及时时与PMC沟通。。102、有效效的产产销链链接方方式（1）销售售计划划、生生产计计划、、出货货计划划如何何协调调一致致销售计计划变变动幅幅度的的控制制产能分分析定定量化化品质水水平分分析定定量化化设备故故障率率分析析及修修复周周期定定量化化瓶颈物物料采采购周周期标标准化化库存水水平标标准化化最小批批量标标准化化112、不可可处理理紧急急订单单应对对技巧巧产能无无法达达到物料采采购周周期不不够特殊技技术要要求技巧：：引导导客户户推迟迟交货货或分分批交交货3、可处处理紧紧急订订单应应对技技巧检讨避避免组组织不不协调调造成成的紧紧急订订单确立““期间间内生生产计计划不不变更更”之之插单单原则则。预留3％～5％的产产能以以应付付急需需。利用半半成品品、成成品修修改。。利用加加班支支援等等内部部协调调方式式处理理。利用外外包、、调货货等外外部资资源。。采用分分批交交货、、产品品修改改等客客户协协调方方式。。12四、如如何解解决交交期延延误的的问题题预测不不准，，生产产计划划变动动频繁繁物料质质量不不稳定定设备故故障产品不不合格格BOM更改频频繁过多切切换，，产能能未得得到最最好利利用产品品品种过过多，，缺乏乏标准准化质量缺缺乏标标准，，验收收工作作不顺顺利部分产产品缺缺货库存数数据不不准确确1、目前前企业业交期期延误误与部部门协协调不不良所所暴露露的十十大问问题13（1）源自自研发发／设设计部部门的的原因因：出图计计划拖拖后，，后序序工作作的安安排也也跟着着迟延延：图纸不不齐全全，使使材料料／零零件的的准备备存在在缺失失，影影响交交期；；突然更更改修修订设设计，，导致致生产产混乱乱：小量试试制尚尚未完完成，，即开开始批批量投投产。。（2）改善善对策策：编制设设计工工作的的日程程进度度管理理表，，透过过会议议或日日常督督导进进行进进度控控制：：当无法法如期期提供供正式式／齐齐全的的设计计图纸纸／资资料时时，可可预先先编制制初期期制程程需要要的图图纸／／资料料，以以便先先准备备材料料等，，防止止制程程延迟迟：对设计计图纸纸／资资料的的审核核应认认真负负责，，尽量量避免免中途途的更更改、、修订订；推进设设计的的标准准化，，共用用零件件的标标准化化、规规格化化，减减少设设计的的工作作量：：明确质质量标标准和和检测测手段段，提提供检检测工工装，，避免免质量量分歧歧。2、研发发／设设计部部门的的改善善对策策14（1）源自自采购购部门门的原原因：：所采购购的材材料／／零件件，滞滞后入入库；；物料到到货不不配套套；材料品品质不不良／／不均均，加加工麻麻烦；；物料计计划不不完善善，需需要的的物料料不够够，不不需要要的物物料库库存一一大堆堆；外协的的产品品品质质不良良率高高，数数量不不足。。（2）改善善对策策：进一步步加强强采购购、外外协管管理、、采用用ABC分析，，实行行重点点管理理方式式：以统计计方法法调查查供应应商，，外协协厂商商不良良品发发生状状况，，确定定重点点管制制厂家家：对重点点管理理对象象，具具体有有效采采取措措施加加以改改善；；制定好好备选选供应应商；；强化跟跟催执执行力力。3、采购部部门的的改善善对策策15（1）源自自生产产部门门的原原因：：工序、、负荷荷计划划的不不完备备；工序作作业者者和现现场督督导者者之间间，产产生对对立或或协调调沟通通不佳佳：工序间间负荷荷与能能力不不平衡衡，中中间半半成品品积压压；报告制制度、、日报报系统统不完完善，，因而而无法法掌握握作业业现场场的实实况；；人员管管理不不到位位，纪纪律性性差，，缺勤勤人数数多等等。工艺不不成熟熟，品品质管管理欠欠缺，，不良良品多多，致致使进进度落落后：：设备／工具具管理不良良，致使效效率降低：：作业的组织织、配置不不当；现场督导者者的管理能能力不足。。（2）改善对策策：作工厂配置置合理，适适当的检讨讨，及谋求求提高现场场主管，督督导者的管管理能力；；确定外协/外包政策：：谋求缩短生生产周期；；加强岗位/工序作业的的规范化，，制订作业业指导书等等，确保作作业品质；；加强教育训训练，人际际关系改进进，使作业业者的工作作意愿提高高。4、生产部门门的改善对对策165、质保部门门的改善对对策（1）源自质保保部门的原原因来料质量标准把握握不准，与与供应商有有分歧；来料检验不不及时、处处理问题不不迅速；质量检验不不完全；与采购计划划部门协作作不良。（2）改善对策策严格供应商商质量认证证；统一质量标标准、检测测手段和检检测方法；；强化内部沟沟通和协作作；制定验收和和处理问题题期限，及及时处理问问题物料。。17七、流水线线生产与单单元化生产产的利弊分分析1、流水线生生产适合批量大大、品种少少、需求稳稳定的产品品生产。优点：设备备利用率高高、操作人人员熟练程程度高，生生产效率高高。缺点：对需需求变化、、质量缺陷陷、BOM更改应变能能力弱。案例：美的的空调流水水线生产方方式分析。。2、单元化生生产适合小批量量、多品种种的产品生生产优点：对需需求变化、、质量缺陷陷、BOM更改应变能能力强。缺点：增加加设备、场场所，生产产物流环节节多，对操操作人员多多技能要求求高。案例：三菱菱空调单元元化生产方方式分析。。18“拉动式”生产的基本本原理是用用户（后工工序）在需需要的时候候向前工序序取所需的的品种和数数量的零部部件，而前前工序只生生产后工序序取走的数数量。在生生产现场，，看板传递递用户（后后工序）需需要的信息息，转达生生产和运输输的指令，，揭示生产产中出现的的矛盾和问问题，对于于节减工时时、减少库库存，消灭灭次品，防防止再次发发生故障等等，都起着着巨大的作作用。2、看板的作作用(1)指令作用(2)控制过量制制造和过量量运送的作作用(3)信息作用(4)防止生产和和运送不良良品作用(5)表明问题所所在和管理理库存的手手段(6)微调计划的的作用19为使看板真真正发挥上上述的各种种作用，看看板运行中中必须严格格遵守下列列规则：----后工序带带看板到到前工序序取货；；-----工序中按按摘下生生产看板板的顺序序和数量量进行生生产；3、看板运运行的规规则20看板运行行必须要要具备一一定的条条件，要要循序渐渐进地创创造好运运行的条条件再逐逐步推行行，否则则不会取取得满意意的效果果。它所所要求的的基本条条件是：：-----必须是以以流水作作业为基基础的生生产；-----生产秩序序要稳定定，生产产能彻底底均衡，，工艺规规程，工工艺流程程执行良良好，工工序质量量能控制制；-----设备、工工装精度度良好；；-----原材料、、外购件件供应的的数量、、质量有有保证，，能源供供应可靠靠；-----企业内部部，生产产现场的的制造、、检验、、运输工工序合理理化，平平面布置置合理化化。4、看板管管理实施施的条件件216、看板管管理的六六项原则则后道工序序只在必必要的时时刻，从从前道工工序领取取必要数数量的必必要前道道工序仅仅仅生产产被后道道工序领领取的零零部件。。决不允许许把不合合格品传传往后道道工序。。没有收到到看板时时，不得得进行任任何作业业。各工序要要均匀地地领取零零部件。。不断地减减少看板板数。22六、JIT与MRPⅡⅡ1、适用于于不同的的生产环环境系统统；JIT适用于生生产高度度重复性性产品的的，而MRPⅡⅡ则适用于于批量生生产、按按用户订订单生产产、产品品多变等等不同的的生产环环境。MRP以计算机机为工具具，需要要一定的的硬件，，软件投投资费用用高；而而JIT的物料计计划、能能力计划划、车间间控制都都可以由由人工系系统完成成，不一一定需要要有计算算机系统统。232、管理的的范围不不同MRPⅡⅡ管理的范范围比JIT广，它能能用于计计划工具具、维修修等其他他活动的的物料需需求，辅辅助财务务计划。。MRPⅡⅡ集成一个个企业生生产管理理的许多多功能，，它能作作为一个个经营战战略计划划系统，，也可作作为一个个生产控控制系统统使用。。3、管理思思想的差差异JIT起源于日日本，它它与在美美国发展展起来的的MRP系统不同同，体现现了两国国不同的的管理思思想及对对待库存存、批量量、质量量、提前前期不同同的处理理方式。。24第三部分分物料计划划（MRP、ERP）与库存存控制25（一）物物料管理理精髓——实现3个“不””不断料不呆料不囤料（二）物料计划划与库存存控制的的职责物料管理理的职能能，就是是追求5个“R’。适时（RightTime）：适质（RightQuality）适量（RightQuantity）适价（RightPrice）适地（RightPlace）一、物料料管理系系统26二、如何何制订物物料计划划所谓常备备性物料料，指长长期需用用或能通通用的物物通常采采用存量量计划采采购。所谓专用用性（批批次生产产性）物物料，就就是必须须有订单单，才会会去购买买的物料料，通常常不保有有存量。。1、常备性性物料需需求计划划2、专用性性（批次次生产性性）物料料需求计计划。27（二）MRP系统的工工作程序序掌握正确确可靠的的生产计计划和生生产作业业计划。。正确地编编制产品品结构图图正确掌握握库存资资料正确规定定采购交交货日期期定货周周期和订订购批量量确定各种种材料和和零件的的总需要要量及实实际需要要量照实际需需要量，，向采购购部门发发出采购购通知单单。283、企业资资源计划划——ERP（EnterpriseResourceP1anning）1、ERP系统与MRPⅡⅡ正系统的的区别二者在资资源管理理方面的的差别MRPⅡⅡ系统主要要侧重对对企业内内部人、、财、物物等资源源的管理理；ERP系统则提提出了供供应链（（supp1ychain）的概念念。二者在生生产管理理方面的的差别MRPⅡⅡ系统把企企业归类类为几种种典型的的生产方方式来进进行管理理，如重重复制造造、批量量生产、、按订单单生产、、按订单单装配、、按库存存生产等等，针对对每一种种类型都都有一套套管理标标准。而而ERP系统则能能很好地地支持和和管理这这种混合合型制造造环境，，满足了了企业多多元化的的经营需需求。ERP系统除MRPⅡⅡ系统的制制造、分分销、财财务管理理功能外外，还增增加了支支持整个个供应链链上物料料流通体体系中供供、产、、需各个个环节之之间的运运输管理理和仓库库管理；；支持生生产保障障体系的的质量管管理、实实验室管管理、设设备维修修和备品品备件管管理；支支持对工工作流（（业务处处理流程程）的管管理。二者在跨国国或跨地区区经营事务务处理方面面的差别电子商务的的发展使得得企业内部部各个组织织单元之间间、企业与与外部的业业务单元之之间的协调调变得越来来越多和越越来越重要要，ERP系统运用完完善的组织织架构，从从而可以支支持跨国经经营的多国国家、多地地区、多工工厂、多语语种、多币币制应用需需求。292、ERP系统的功能能组成1）MRP是ERP系统的核心心功能MRPⅡ主要用于订订货管理和和库存控制制，它从产产品的结构构或物料清清单出发，，根据需求求的优先顺顺序，在统统一的计划划指导下，，实现企业业的“供产产销”信息息集成，解解决了制造造业所关心心的缺件与与超储的矛矛盾。MRP作为主生产产计划与控控制模块，，是ERP系统不可缺缺少的核心心部分。2）MRPⅡ是ERP系统的重要要组成制造资源计计划MRPI是以将生产产活动中的的销售、财财务、成本本、工程技技术等主要要环节与闭闭环MRP集成为一个个系统，覆覆盖了企业业生产制造造活动所有有领域的一一种综合制制定计划的的工具。MRPⅡ通过周密的的计划有效效地利用各各种制造资资源，控制制资金占用用，缩短生生产周期，，降低成本本，提高生生产率，实实现企业制制造资源的的整体优化化。MRPⅡ较好地运用用了管理会会计的概念念，用货币币形式说明明了执行企企业“物料料计划”带带来的效益益，实现了了物料信息息同资金信信息的集成成，保证了了“物流””同“资金金流”的同同步，改变变了资金信信息滞后于于物料信息息的状况，，便于实时时做出决策策。3）发展功能能ERP系统除了传传统MRPH系统的制造造、供销和和财务功能能外，还借借助于网络络通信技术术的应用，，使ERP系统得以实实现供应链链管理信息息集成，加加快了信息息传递速度度和实时性性，扩大了了业务的覆覆盖面和信信息的交换换量，提高高了信息的的敏捷通畅畅，增强了了企业的竞竞争优势，，促进了企企业业务流流程、信息息流程和组组织结构的的改革，推推动了ERP系统通过网网络信息对对内外环境境变化的““能动性””，为企业业进行信息息的实时处处理和决策策提供了极极其有利的的条件。30五、ERP系统高效运运作必须解解决的八大大关键问题题1、销售预测测与计划不不准2、BOM不准与物料料编码不规规范3、BOM更改信息沟沟通不及时时4、产能把握握不准5、库存信息息不准或不不同步6、扣料不准准或扣料单单位不合理理7、生产性和和非生产性性借料8、物料跟催催不及时，，无备选方方案313、定期订货货模型当必须在固固定时间间间隔（每周周，一个月月两次等））下订单时时，使用固固定订单问问隔模型。。在每一个个订货点面面临的问题题是，应该该下一个（（固定）问问隔订多少少货？如果果需求是可可变的，各各个周期的的订货批量量当然就不不同。，优缺点由于定期观观察其需求求，固定间间隔系统A、B、C分类法中的的A细项控制得得很紧。另另外，当两两个或两个个以上细项项来自同一一个供应商商时，成组组订货能节节约订货、、包装与运运输费用。。而且，它它还可能是是无法监控控库存消耗耗时的唯一一实用方法法。另一方面，，固定间隔隔系统使得得在给定缺缺货风险下下大量持有有安全库存存成为必要要，因为它它需要防备备整个订货货间隔期内内的缺货期期），这样样就增加了了持有成本本。并且还还要发生定定期的检查查费用。32六、备品、、备件计划划控制1）设备故障障的不确定定性和维修修无计划性性。2）使用人的的请购无计计划性、随随意性和频频繁性。3）需求急，，数量少、、采购周期期长、成本本高。4）申请人对对客户需求求规律把握握不准，导导致库存控控制困难，，备件积压压。3）品种多、、规格复杂杂、技术更更新快、需需求变化大大，控制呆呆料难度高高。3）产品描述述不一至或或随意性，，技术要求求不明确。。4）没有人为为库存积压压、呆料和和浪费承担担责任。5）备品、备备件专用性性强、替代代性差，物物资部门计计划控制力力弱。6）需求申请请、计划审审批与库存存控制协调调不够。1、备品、备备件面临的的问题332、备品、备备件请购与计划划控制1）加强采购购、仓储与与工程技术术部门的跨跨部门协作作，相互自自动沟通信信息2）充实采购购部门质量量、技术人人员力量2）根据备品品、备件不不同与生产产原辅料管管理的特点点，充分发发挥维修工工程部门在在库存计划划控制中的的作用。3）实施通用用件与专用用件区别控控制的管理理方法，专专用件、非非标件，谁谁请购谁负负责。通用用件有计划划部门根据据技术部门门的计划，，建立定货货点和安全全库存。4）实施备件件请购、采采购成本、、库存控制制与维修工工程部门利利益挂钩的的机制。5）提高设备备维修的计计划制定和和执行的科科学性和严严肃性，将将维修计划划同设备维维修经费预预算相结合合，并建审审核和考核核制度，控控制维修成成本。6）规范处理理帐外料、、呆料、退退料和借料料操作程序序。341）请购与计计划控制、、采购业务务操作实行行职务分离离3、建立供应应物流控制制关键点使用者者关注注：备备件工工艺质质量和和使用用寿命命。请购者者关心心：采采购周周期、、成本本、库库存控控制和和呆料料利用用。采购者者关心心：采采购渠渠道、、周期期、成成本、、技术术要求求、产产品描描述。。仓储部部门关关心：：入库库凭证证手续续、包包装标标识、、产品品描述述、仓仓储空空间。。企业领领导决决策者者关心心：整整合需需求、、统一一采购购、规规范行行为、、保证证生产产、降降低成成本。。352）物料料请购购审批批、采采购、、入库库与核核销控控制1）请购购方式式：仓库请请购：：适合由由仓库库控制制库存存的物物料需需求，，如备备品备备件、、五金金工具具等独独立需需求。。使用部部门请请购：：适合专专用设设备、、用品品等独独立需需求。。物料计计划部部门（（MRP）请购购：主要适适合原原材料料和辅辅料的的相关关需求求。2）仓库库入库库验收收控制制使用者者填制制的请请购单单，应应先让让仓库库填上上现有有库存存情况况后交交计划划部门门审核核确定定采购购数量量。经经主管管审批批后的的请购购单或或采购购订单单，其其中一一联交交仓库库作为为验收收把关关的依依据。。3）财财务务核核销销控控制制物料料经经验验收收合合格格后后，，仓仓库库须须在在收收料料单单或或入入库库单单上上填填上上实实收收数数，，财财务务部部门门以以经经仓仓库库签签字字的的收收货货凭凭证证作作为为采采购购核核销销及及结结算算的的依依据据。。36七、、如如何何加加快快库库存存周周转转1、库库存存周周转转率率的的概概念念在一一定定的的周周期期中中（（生生产产周周期期为为六六个个月月者者，，就就以以六六个个月月为为一一个个统统计计期期。。销销售售业业者者如如进进货货周周期期为为一一个个月月者者，，就就以以一一个个月月为为统统计计期期））原原材材料料或或商商品品经经过过了了若若干干次次周周转转的的比比率率。。一月月份份销销售售额额为为300万元元，，成成品品库库存存为为600万元元。。二月月份份销销售售额额为为200万元元，，成成品品库库存存为为600万元元。。原来来2个月月可可卖卖完完的的库库存存，，现现在在需需3个月月卖卖完完。。库库存存增增加加多多少少百百分分比比？？库存存周周转转率率是是衡衡量量库库存存合合理理性性的的管管理理水水平平的的标标准准、、37八、、库库存存资资源源的的利利用用1、帐帐外外物物资资的的处处理理（1）帐帐外外物物资资形形成成原原因因工程程余余料料随机机件件库存存盈盈余余（2）帐帐物物资资处处理理对于于工工程程余余料料和和随随机机件件，，在在工工程程结结束束时时，，应应办办理理工工程程余余料料交交库库手手续续。。对未未经经办办理理交交库库手手续续，，临临时时存存放放在在仓仓库库中中的的账账外外物物资资，，应应对对其其进进行行隔隔离离，，并并标标识识。。公司司应应指指定定有有关关工工程程余余料料和和账账外外物物资资处处理理的的有有关关规规定定，，仓仓储储部部门门督督促促相相关关部部门门及及时时处处理理。。382、库存材料料退库的的核算目前库存存材料的的退库可可分为两两种形式式，即有有领料记记录退库库和无领领料记录录退库。。（1）无领料料记录退退库无领料记记录退库库主要有有：非库库存退库库、现场场拆卸退退库、返返修修复复退库。。无领料料记录退退库的材材料均是是旧料。。（2）有领料料记录退退库是指原先先从仓库库领用出出去的材材料的退退库业务务。《退料单》必须填写写原领用用单号及及物资编编号等资资料，有有领用记记录和无无领用记记录的材材料退库库不能混混同在一一张退料料单里。。39第四部分分采购订单单跟催与与确保供供货40需求整合合系统供货货代理采购购长期框架架协议1)供应商数数量整合合2）供应商商资源整整合供应商早早期介入入共同解决决质量、、成本、、服务问问题从单纯供供货向提提供全方方位的物物流服务务转化从单纯确确保交货货质量向向产品质质量与服服务保障障转化排除协作作接口障障碍——改进包装装方式41（学员扮扮演供应应商、生生产厂、、总代理理、批发发商、零零售商及及客户等等角色））啤酒游戏戏的收获获：探究下游游零售商商、中游游批发商商、上游游制造商商，起初初都严重重缺货，，后来却却严重积积货的原原因亲身体验验“牛鞭鞭效应””的形成成过程掌握零售售商、批批发商、、代理商商、工厂厂与供应应商的不不同物流流程序对对造成库库存积压压与缺货货的影响响掌握库存存与缺货货成本的的计算方方法掌握需求求预测、、采购与与库存决决策和下下订单的的操作技技巧，提提升需求求预测与与库存控控制的心心理素质质库存控制制业绩分分析与评评价第五部分分库存存控制拓拓展训练练——啤酒游戏戏42第六部分分如何建立立工厂高高效的物物料配送送体系——物流一体体化管理理43生产与销销售计划划多变性性与储存存条件有有限性的的矛盾。。进口物料料周期长长，库存存大，占占用库房房多。仓库作为为生产与与销售的的后勤，，公司在在考虑企企业发展展规划时时，对仓仓储能力力的适应应性考虑虑较少。。地位低，，在执行行运作标标准时，，易受到到外界影影响，有有随意性性。仓储人员员专业素素质不高高，对仓仓储缺少少系统、、整体规规划意识识，只停停留在操操作层面面上。计算机系系统的实实用性有有待完善善。二、企业业仓储管管理面临临的问题题44三、仓储储与配送送管理的的地位和和职责对供应商商的供货货进严格格把关。。搞好库位位规划，，提高库库位利用用率。积极沟通通信息，，配合采采购、计计划及使使用部门门控制库库存量。。对库存存物料料的保保管和和维护护，确确保帐帐、卡卡、物物三相相符。。限额、、准确确、快快速发发料，，不断断提高高服务务质量量。搞好库库容库库貌建建设、、树立立良好好形象象。实现配配送业业务高高效率率和快快速反反应。。451、仓储储主管管（经经理））的观观念转转化由业务务管理理向充充分利利用资资源转转化。。由业务执执行与管管理向业业务决策策与协调调转化。。由对仓储储人员指指挥向规规范运作作流程转转化。由向上级级领导提提意见转转化为向向上级领领导提供供方案。。四、观念念转化46由凭经验验操作向向按业务务流程操操作转化化。由掌握单单项业务务技能向向一专多多能转化化。由发挥个个人作用用向搞好好团队协协作转化化。由经验管管理向目目视化管管理转变变。由单纯仓仓储收发发操作向向物料配配送和现现场服务务转变。。2、仓储业业务操作作人员的的观念转转化471.接运方式式2.货物初检检外包装标标志与包包装完好好情况大件数外观质量量受损情情况受潮、霉霉变、锈锈蚀情况况3.责任划分分与追溯溯普通记录录货运记录录公路运输输交接单单问题：如何使货货物交接接责任达达到可追追溯性要要求。（一）货货物接运运与交接接48（四）分分区分类类储存规规划1、分区分分类储存存的原则则物品性质质、保管管要求、、消防方方法三一一致原则则。便于收发发、盘点点原则。。便于保养养原则。。提高库位位利用率率原则。。有利控制制资金和和库存量量原则。。配件按设设备类别别储存，，通用件件、标准准件集中中储存。。492、货物编编号与货货位利用用货位编号号——四号定位位。货卡设置置。货位调整整。需求预测测与最高高库存量量、最低低（保险险）库存存量的确确定。拼桩与库库位利用用。501、物料料出库供供应的基基本要求求贯彻先进进先出的的原则，，严格按按货主的的要求发发货。出库的凭凭证和手手续必须须符合仓仓库要求求。贯彻加强强物控和和严格限限额发料料的原则则。出库作业业应即时时、准确确。（六）出出库业务务控制511).限额供料料2).工废料补补料工废：因因设备故故障或生生产操作作失误造造成材料料报废。。料废：因因原材料料质量问问题在生生产过程程中发现现的材料料报废。。对于生产产过程中中材料报报废性质质应由质质检人员员认定，，开具报报废单，，作为补补料的依依据。3).退料实际退料料帐面退料料2、物料料出库供供应的控控制523、仓储与与生产现现场物料料一体化化管理（1）仓储与与生产现现场物料料管理一一体化的的概念所谓仓储储与生产产现场物物料管理理一体化化管理就就是仓储储管理延延伸到生生产现场场。即由由传统的的生产领领料或仓仓储送料料向配送送转化。。传统领领料或送送料方式式下，车车间物料料由材料料员负责责管理，，仓储部部门与车车间必须须进行物物料数量量交接，，常常因因数量差差异进行行交涉，，导致作作业环节节多，效效率低，，物流不不畅。仓仓储与生生产现场场物料管管理一体体化管理理通过改改变车间间材料员员的归属属关系，，即归属属仓储员员与车间间材料员员同归属属物流部部，材料料员的工工作职责责与地点点不改变变。53（2）仓储与与生产现现场物料料一体化化管理意意义转化材料料员的立立场，由由原来侧侧重以制制造部门门利益考考虑问题题向从企企业整体体利益考考虑问题题转化；；有利于强强化物流流为生产产服务；；有利于监监督物料料生产消消耗和浪浪费；实行配送送上线，，有利于于减少物物料交接接、点数数作业环环节，提提高作业业效率。。有利于控控制生产产物料占占用。543、物料缓缓冲区域域功能规规划（1）物料缓缓冲区域域功能物料缓冲冲区，用用于直接接满足生生产加工工、装配配需要的的物料暂暂时存放放的区域域。（2）物料缓缓冲区规规划要求求物料缓冲冲区一般般设在车车间内，，靠近生生产加工工区域。。应根据物物料体积积、重量量、与仓仓库的距距离、生生产加工工节拍及及对物料料消耗的的速度进进行规划划。确定是否否需要设设置货架架（为便便于作业业和先进进、先出出，一般般采用滑滑移架））确定包装装方式和和最小单单元包装装数量确定需求求信息传传递方式式确定物料料存取（（配送））方式554、在线物物料规划划在线物流流是指已已将物料料以配送送的生产产工位后后，暂放放点等待待加工或或装配的的物料。。在线物流流规划的的目标，，是在确确保生产产的前提提下，不不断减少少在线物物料占用用。具体体管理方方式：JIT配送排序喂料料悬链式喂喂料输送机喂喂料56（三）工工位器具具或周转转容器规规划1、物料的的包装向向标准工工位器具具转化德德意义节约约包包装装材材料料和和减减少少相相关关的的劳劳动动。。减少少包包装装和和卸卸装装造造成成的的物物料料损损失失。。标准准定定量量的的工工位位器器具具便便于于物物料料交交接接和和验验收收的的点点数数。。代替替货货架架便便于于充充分分利利用用仓仓库库空空间间。。适合合生生产产节节拍拍和和零零件件特特点点的的工工位位器器具具，，有有利利于于实实现现生生产产现现场场中中人人、、物物、、场场所所的的最最佳佳结合合。。标准准定定量量的的工工位位器器是是实实现现MRPⅡⅡ的重要要条条件件之之一一。。57能保保证证产产品品质质量量。。便于于计计数数。。要便便于于搬搬运运、、装装卸卸或或工工序序间间的的移移动动。。尽量量设设计计可可折折叠叠或或可可拆拆卸卸的的器器具具。。降低低器器具具本本身身重重量量。。尽量使工位位器具标准准化。器具的体积积，应尽量量与运输工工具、托盘盘、货架及及作业工位位空间相匹匹配。适合生产节节拍和零件件特点。2、工位器具具设计应达达到的八大大基本要求求583、如何进行行工位器具具管理，确确保工位器器具正常周周期应将工位器器具看作为为生产不可可缺少的资资源。建立工位器器具管理制制度工位器具配配备的数量量必须与生生产规模相相适应，一一般为产量量的1.5倍。加快工位器器具周转，，即使对工工位器具维维护对于厂外周周转的工位位器具应建建立工位器器具编码、、标识、记记录统计、、损坏责任任及周转跟跟踪等管理理制度59（四）如何何进行仓储储、配送与与在线物料料管理岗位位责职定位位仓库与线边边物流规划划——物流主管跟踪物料到到达与生产产需求动态态——物流主管业务协调——物流主管到货卸货——收货员验收与督促促——仓管员上架储存——仓管员包装、流通通加工、分分装、分拣拣——仓管员配送与容器器回收——物流员物料损耗分分析与控制制——物流主管系统维护——信息员603、如何何处理理好物物流部部门与与车间间的关关系仓储配配送部部门——物流部部，对对物料料全过过程管管理与与控制制物料配配送与与容器器回收收减少线线边物物流占占用监控物物料消消耗确保物物料准准确、、及时时、安安全供供应61（五））JIT物料（（同步步化、、排序序）物物料分分类管管理1、排序序生产产与同同步化化物料料配送送排序生产产一般适适用于对对品种流流水线生生产，要要求实行行物料多多品种同同步化配配送，是是实现线线边物料料零占用用的有效效方法2、JIT物料:指供应商商根据主主装企业业的生产产计划和和生产进进度,提前将物物料送到到分装区区，这种种物料称称为JIT物料，同同步化供供货是JIT供货的最最理想的的方式。。JIT物料一般般包括体体积大、、笨重的的、易碎碎的、易易变质的的物料，，如包材材、板金金件、玻玻璃、车车桥等。。一般适适合就近近供应商商供货。。62具体管理理要求：：合理确定定分装区区物料最最小储存存量合理确定定送货间间隔期合理规划划设计周周转容器器或工位位器具扩大工位位器具适适用比例例优化物流流信息系系统631、非JIT物料：指指进入仓仓库储存存的物料料。一般般包括进进口物料料或远距距供应商商供货的的物料。。目前，，不少企企业要求求供应商商采用VMI方式供货货。（1）库存物物料的概概念及其其管理要要求库存物料料是指按按订单采采购的物物料。具具体要求求：符合批次次管理和和先进先先出货位编号号与物料料标识物料质量量维护与与数量盘盘点确保帐物物相符（六）非非JIT物料的概概念及物物流运作作程序64开架（超超市）物物料是指指低值标标准件存存放在生生产现场场，由生生产现场场人员自自行取货货的物料料。具体体管理要要求：根据降降低管管理成成本，，提高高操作作效率率的原原则，，合理理确定定开架架物料料的品品种。。合理确确定生生产现现场的的最小小单元元数。。不进BOM扣料系系统，，只同同车间间交接接，打打入生生产成成本。。开架物物料必必须表表示醒醒目，，避免免取货货错误误采用两两箱周周转方方式，，当一一箱被被消耗耗，应应及时时补充充。2、开架架（超超市））物料料的概概念及及其管管理要要求653、VMI（供应应商寄寄售））物料料的概概念及及其管管理要要求VMI是VendorManagedInventory的缩写，直直译就是““供应商管管理库存””，意译可可为“寄售售”。简单单地说，就就是供应商商把产品放放在客户的的仓库，客客户消费一一件，付费费一件。消消费之前，，库存算供供应商的。。具体管理理要求：因库存属于于供应商的的，因此