战略绩效管理工具及其整合

战略绩效管理工具及其整合2005-2-7PAGEPAGE9战略绩效管理工具及其整合李春瑜刘玉琳战略绩效管管理（SStraateggicPerrforrmannceMannageemennt）是是近年来来最为热热门的管管理体系系，也是麦肯肯锡、埃埃森哲等等著名世世界级管管理咨询询公司的的重点咨咨询服务务内容。战战略绩效效管理是是通过将将企业内内部各部部门、单单位乃至至个人的的目标同同企业整整体战略略目标相相结合，挖挖掘企业业内部各各部分的的潜力，并统一协调内部的行为，从而实现战略目标的一个循环往复的动态管理过程。BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）和预算，是战略绩效管理体系得以运作的三大基本工具。1.战略绩绩效管理理工具简简介BSC诞生生于200世纪990年代代初。119922年，诺诺顿和卡卡普兰对对几十家家企业的的业绩评评价方法法进行了了深入研研究。他他们发现现，传统统的财务务评价体体系已不不合时宜宜，应该该在客户户、流程程、等多个层层面来评评价企业业，才能能得到业业绩的全全貌。鉴鉴于此，他他们创造造性地提提出了平平衡记分分卡（BBSC，BBalaanceeSccoreeCaard）评价体体系，BBSC除除了财务务评价以以外，还还包括对对客户服服务、流流程效率率、学习习与成长长能力的的评价，从从而有效效克服了了纯财务务评价体体系只重重结果不不重过程程、只重重短期不不重长期期、只重重侧面不不重全局局的弊端端，实现现了企业业评价的的综合平平衡。119944年后，诺诺顿和卡卡普兰进进一步发发现，除除了业绩绩评价以以外，BBSC更更重要的的意义，在在于企业业战略的的落实和和支持：：BSCC可以根根据以上上四个层层面内在在的逻辑辑关系，建建立起企企业战略略横贯四四个层面面的因果果关系链链，将企企业战略略落实为为四个层层面相互联系系、彼此此响应的的目标，从从而通过过四个层层面的目目标控制制来实现现企业整整体战略略。至此此，BSSC成为为一个以以企业的的战略目目标为中中心、以以因果链链为分析析手段而而展开的的战略指指标综合合评价系系统。整整个指标标系统从从战略目目标出发发形成一一个层次次分明的的网状体体系，而而贯穿这这个网状状体系的的内在逻逻辑是一一系列因因果链条条，从而而使整个个体系目目标明确确，逻辑辑清晰，易易于贯彻彻和执行行。根据据GarrtneerGGrouup公司司的调查查，在《财财富》杂杂志公布布的世界界前10000位位公司中中，700%都采采用了BBSC管管理体系系（卡普普兰、诺诺顿，220044）。KPI是关关键绩效效指标（KKeyPerrforrmannceInddicaatorrs）体体系的简简写。企企业运营营中会有有若干关关键的绩绩效驱动因因素，这这些驱动动因素对对企业整整体的战战略目标标实现至至关重要要，KPII即是将将这些业业绩驱动动因素进进行目标标式量化化管理的的指标。建立KPII体系的要要点在于于流程性性、计划划性和系系统性。首首先应该该明确企企业的战战略目标标，并找找到保证战战略得以以实现的的业务重重点CSSF（CCritticaalSSucccesssfullFaactoors），然后，再将这些关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。KPI有一一个重要要的SMMARTT原则。SSMARRT是55个英文文单词首首字母的的缩写：：S代表表具体（SSpeccifiic），指指绩效考考核要切切中特定定的工作作指标，不不能笼统统；M代代表可度度量（MMeassuraablee），指指绩效指指标是数数量化或或者行为为化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的；；A代表表可实现现（Atttaiinabble），指指绩效指指标在付付出努力力的情况况下可以以实现，避避免设立立过高或或过低的的目标；；R代表表实现性性（Reealiistiic），指指绩效指指标是实实实在在在的，可可以证明明和观察察；T代代表有时时限（TTimeebouund），指完成绩效指标目标应该有特定限期。与BSC和和KPII相比，预预算可以以算得上上是绩效效管理的的“鼻祖”。早在在20世世纪200年代，预预算管理理技术就就已经在在杜邦公公司和通通用汽车车公司成成熟，并并成为管管理的主主要手段段（小艾艾尔弗雷雷德.DD.钱德德勒19997）。直至今天，尽管全面质量管理、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标考核（KPI）等新的管理技术和管理手段不但出现，预算在“管理大餐”中的“主食”地位都无法改变，“预算依旧是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”（Otley1994）。预算比较权威的定义来自于埃森哲管理咨询公司“全球最佳事务数据库”（Globalbestpractice）:预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式。预算是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。预算具备两方面的功能：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。美国著名的会计学家齐默尔曼将该功能称为“DecisionManagement”；其二，根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现。齐默尔曼将该功能称为“DecisionControl”（齐默尔曼，2000）。2.战略略绩效管管理工具具间的区区别先看BSCC和KPPI。首首先，BBSC强强调“平衡”和“逻辑关关系”。即指指标的选选取要尽尽可能全全面，能能够平衡衡近期与与远期、战战术与战战略、财财务与非非财务、局局部和全全局；同同时，各各个层面面指标的的逻辑关关系链应应该清楚楚，以有有助于指指明战略略实现的的“轨迹”。KPPI强调调“关键”和“重点”，即指指标的选选取应该该是对战战略形成成最关键键的，应应该是战战略运营营的重点点。其次次，KPPI除了了应用于于企业层层面的考考核外，还还可以层层层渗透透，一直直到部门门乃至岗岗位，还还适用于于对员工工个人的的考核。BBSC由由于强调调四个方方面的“平衡”，在向向下渗透透过程中中会遇到到一些困困难，尤尤其是对对具体岗岗位和人人员的考考核。再看KPII与预算算。首先先，KPPI体系系强调“关键”，即体体系中只只包括对对战略至至关重要要的少数数指标，以以使管理理能够抓抓住重点点。而预预算体系系作为计计划的数数字化，强强调“全面”，即“全面预预算”，预算算指标通通常涵盖盖经营的的方方面面面，预预算指标标要“纵向到到底”、“横向到到边”；其次次，KPPI体系系并不刻刻意强调调指标相相互间的的逻辑联联系，尤尤其是数数量联系系，而预预算本身身即是对对各个经经营层面面指标数数量关系系的揭示示和说明明，讲究究“提起是是一串儿儿，连起起来是一一片儿”。第三三，在KKPI体体系中并并无财务务指标的的侧重，甚甚至有时时候更强强调非财财务指标标，而财财务指标标在预算算中却绝绝对是主主角。这这是因为为非财务务指标很很难同财财务指标标建立数数量联系系，而且且非财务务指标之之间也缺缺乏这种种联系，这这种数量量关系的的缺乏使使得有着着“提起来来是一串串儿，连连起来是是一片儿儿”要求的的传统预预算将非非财务指指标排除除在“主流”之外。最最后，除除了业绩绩评价功功能外，企企业资源源的协调调和配置置（如供供、产、销销环节物物流与资资金流的的一体化化）也是是预算的的重要功功能，而而这一点点KPII体系却却不具备备。从以上对比比，我们们也可以以大致了了解到BBSC与与预算的的区别：：预算强强调指标标间的“数量联联系”，而BBSC强强调“逻辑联联系”；预算算强调“财务”，BSSC强调调“平衡”；BSCC强调“战略和和评价”，预算强强调“评价和和资源配配置”。3.战略绩绩效管理理工具间间的整合合尽管存在区区别，BBSC与与KPII都是将将战略转转化为行行动的工工具，都都是为了了实现企企业战略略。它们们的思路路，都是是寻找对对战略予予以支撑撑的指标标（包括括财务指指标和非非财务指指标），为为这些指指标设置置目标，并并将目标标分解到到企业的的各个层层面、单单位。然然后通过过事中的的监控和和事后的的考核评评价，来来保证指指标目标标达成，从从而最终终实现企企业战略略。因此此，KPPI与BBSC并并没有本本质差别别，它们们基本上上属于同同一类管管理控制制体系。KKPI往往往可以以与BSSC融为为一体。在在选择KKPI指指标时，一一般也会从财财务、客客户、流流程、学学习四个个层面出出发。下下面是一一个根据据BSCC思路来来确定KKPI指指标的示示例：指标选取层层面关键成功要要素CSSF关键绩效指指标KPPI财务财务效益ROE资产运营流动资产周周转率偿债能力资产负债率率发展能力销售增长率率顾客价格价格波动率率服务客户满意度度品牌产品上架率率流程质量次品率成本可比成本降降低率效率订单完成率率学习学习能力培训覆盖率率发展潜质技术储备度度KPI与预预算在战战略支持持方面可可以各有有侧重、各各司其责责：KPPI明确确战略导导向下的的业务重重点，并并树立业业务重点点目标；；预算围围绕战略略导向编编制，阐阐明战略略导向下下各经营营层面的的相互关关系，并并据以分分配资源源。KPPI负责责的是战战略的初初步注释释和落实实，侧重重于战略略框架；；预算则则在战略略导向下下进一步步将战略略细化为为彼此相相互联系系的具体体行动，侧侧重于战战略内容容。罗伯伯特.SS.卡普普兰和大大卫.PP.诺顿顿在《战战略中心心组织如何何利用平平衡记分分卡使企企业在新新的商业业环境里里保持繁繁荣》中中，这样样形象地地阐述战战略指标标和预算算间的关关系：“当在三三万英尺尺的高空空飞行时时（战略略的飞翔翔），飞飞行员只只使用几几个指标标来引导导飞行。飞飞机大多多数时间间都是由由自动驾驾驶仪控控制，在在这种情情况下，驾驾驶舱里里的气氛氛通常是是比较轻轻松的。在在某个时时候，他他们必须须由高空空飞行的的状态转转换到机机场着陆陆的状态态。当飞飞机靠近近机场的的时候，对对操作细细则和操操作手段段的处理理就变得得非常重重要了：：飞行员员不断检检测地面面和天气气情况。地地面控制制人员给给出一些些需要严严格执行行的特别别指示。飞飞行员按按照一个个‘逐渐下下降’的程序序将飞机机从三万万英尺的的战略飞飞翔状态态过渡到到着陆所所需要的的飞行操操作和预预算控制制这样一一个处理理细节和和注重精精确性的的状态。”鉴于BSCC、KPII和预算在在战略支支持方面面的以上上关系，我们可以确定出战略绩效管理工具的一个整合思路，这个思路将BSC、KPI与预算这三大绩效管理工具整合统一在战略支持过程之中：第一步，对对企业进进行战略略分析，确确定出企企业未来来35年年内的战战略规划划和战略略目标；；第二步，利利用BSSC的基基本思路路，在财财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长四个层层面，确确定保证证企业战战略成功功的关键键要素CCSF。第三步，将将未来第第一年的的CSFF转化为为KPII，根据据战略规规划，确确定KPPI的目目标值。第四步，围围绕第一一年的KKPI目目标，确确定相应应的资源源需求，为为KPII目标实实现分配配必需的的财力和和人力资资源，从从而形成成第一年年度的预预算。第五步，通通过预算算执行和和预算监监控以及及年底的的预算考考评，保保证KPPI目标标实现，从从而保证证第一年年战略目目标的实实现。以上步骤的的示意图图如下：：战战略分析战略目标平衡计分卡关键财务指标关键非财务指标驱动因素预算编制起点资源分配优先顺序战略预算以上步骤以以战略分分析为始始，年度度预算编编制之后后的预算算监控和和预算考考评为终终，以年年为单位位循环滚滚动进行行。作者简介：：李春瑜，男男，博士士，19973年年生，中中国社会会科学院院工业经经济研究究所助理理研究员员，主要要研究方方向：价价值管理理、成本本控制、业业绩评价价。刘玉琳，女女，硕士，119766年生，中保财险股份有限公司。通讯方式：：100008446北京..月坛坛北小街街2号，中中国社会会科学院院工业经经济研究究所财务务会计研研究室电话：133910002009733电邮邮：LLI73313@@1633.coom参考文献杰罗尔德。LL.齐默默尔曼著著，邱寒寒等译。220000.决决策与控控制会计计。东北北财经大大学出版版社。2、罗伯特特.S..卡普兰兰、大卫卫.P..诺顿20004：：平衡记记分卡——化战略略为行动动，广东东省出版版社20004年年6月第1版。3、罗伯特特.S..卡普兰兰、大卫卫.P..诺顿20004：：战略中中心组织织--如何何利用平平衡记分分卡是企企业在新新的商业业环境里里保持繁繁荣，人人民邮电电出版社社20004年年1月第1版。