平衡计分卡专题培训教程

17/17BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。70%《财宝》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财宝500强收益率全球第一的企业。

平衡计分卡，最具制造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得特不简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。

平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的治理操纵体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常治理培育核心能力，塑造差异化优势。

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常行为，从而成为企业战略执行治理的工具。

客户层面：平衡计分卡协助企业辨不并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，并使企业依照目标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标。

内部业务流程：在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。

平衡计分卡强调企业以后进展的重要性。假如企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其基础框架—职员、信息系统和程序进行投资。企业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根结底要依照其学习和成长能力来定。一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按职职员作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，然而不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有职员在同一考核模块中进行比较，依照他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位职员几个模块的排序数字相加，确实是该职员的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对职员进行两两比较，任何两位职员都要进行一次比较。两名职员比较之后，相对较好的职员记“1”，相对较差的职员记“0”。所有的职员相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指依照被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标治理法目标治理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后依照被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时刻期限、考核的标准达成一致。在时刻期限结束时，考核人依照被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对职职员作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和职员个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法依照工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依照被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该职员的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并依照战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和操纵企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则能够得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平常注意收集被考核人的“重要事件”，那个地点的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要阻碍的事件，对这些表现要形成书面记录，依照这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量治理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），能够归为以下八大共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，专门难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钞票，多个指标多份钞票的表现形式；（3）轻打算重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案要紧针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，治理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：专门多绩效考核方案的目的是算清奖金，而关于出现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；其中，轻打算重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的治理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是治理导向问题。绩效技术在大学中确实是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，因此，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。外资企业的职员绩效考核方法1.人格特质类考核方法人格特质类考核方法所关注的是职员在多大程度上具有某些被认为对企业的成功特不有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。假如职员在这些方面表现较好，那么职员的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。2.行为类考核方法行为类考核方法通过考察职员在工作中的行为表现，将职员的行为表现与组织希望职员所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观看评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。3.结果类考核法Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时刻内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效治理的一个好方法。不难看出，这三类考核方法差不多上以组织的目标作为基准，用以检验职员的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效治理的全然目的，这同时也是公司进行职员培训的最全然的动身点。其它绩效考核的方法直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作打算考核法、标杆对比法、情境模拟法等。绩效考核的步骤第一步，工作分析，制定企业KPI指标库第二步，设定绩效考核表第三步，对职员开展培训。关于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：企业的有步骤的愿景，所有的考核差不多上为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身确实是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低职职员资，而是希望职员在绩效提升的同时收获更高收益；绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让职员能够计算，职员才有可见的利益动力；考核的主体关系，确实是被谁考核，因此一般是由直接上级进行考核；绩效考核的表格，确实是考核哪些内容，有哪些要求；绩效考核制度，确实是考核的流程、方式方法等。第四步，试考核。第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采纳签字法、公示法等方法；第六步，外部专家导入。与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业能够考虑聘请外部专家关心导入，在正式考核前对职员心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让职员认同考核，认同企业要求。第七步，考核第七步，绩效面谈与应用、改进。绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，确信职员当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进打算，以提升下一时期的考核业绩。使用绩效考核方法的注意事项作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业治理者和咨询者的启发。综合起来，能够概括以下几个方面：首先，企业的目标是核心。不管哪一种方法，治理的内容是目标，治理的目的是保证目标的实现。其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，差不多上一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时刻表的，这些原则，这些要求是业绩治理操作性强的全然。第四，治理的80/20法则。关键的20%制造了80%的绩效。因此业绩治理所关注的是关键业绩指标。第五，关注以后和进展。目标本身确实是关注以后进展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是全然。业绩治理所追求的是企业的持续进展。第六，双向沟通，持续改善。设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩治理专门简单，确实是目标+沟通。的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学只是的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆事实上确实是每一项考核指标最好的指标和标准来源。企业业绩治理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。选择正确的绩效考核方法依照考评内容的不同，考评方法也能够采纳多种形式。采纳多种方式进行考评，能够有效的减少考评误差，提高考评的准确度。比如，我们能够安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还能够让职员对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。要紧是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，那个差距可能确实是被考评者需要改进的地点。这些资料能够为后面进行的考评沟通提供有益的关心。为了考评的近期误差，人力资源部门能够建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，能够以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。1、目标考评对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨