公司促进质量控制

公司促进质量控制全公司范围的全面质量控制是指贯穿产品规划、设计、生产、销售和服务并阶段的， 符合顾客需要并与经济标准相一致的制定和实施产品质量的体系。 归根到底，全面质量控制就是管理本身。然而，与过于普遍化的传统管理方法不同， 它是一种以质量为中心的管理方法。 只有以质量第一为原则，才能降低成本，提高产量，并最终获得利润。要想在全公司范围有效地实施全面质量控制，避免空喊口号，请注意以下建议：对于全面质量控制， 上层管理人员必须具务比下属更大的热情。 这种热情要体现在积极的态度上：走在员工前头，在下属裹足不前时要随时准备引导他们。不能把任务推给别人，自己袖手旁观。馆林三喜男应市村清之邀离开政界，当上了理光株式会社总裁。馆林把全面质量控制作为基本管理原则。1975年夏，在对石油恐慌尚存余悸之时，馆林三喜男率领理光公司角逐竞选德明奖的条件尚未成熟，但馆林不顾不同看法，满腔热情，执着地追求这一目标。馆林三喜男当时说，就象小孩一心想要得到某个玩具一样，我渴望得到德明奖。结果理光一举夺得大奖，而这也是馆林三喜男个人的胜利，因为他推行的全面质量控制使理光公司得以健康发展。切莫以为不争质量奖也能促进全面质量控制。多数公司认为，它们采用全面质量控制完全是为了全面质量本身，因为只要公司强大了，质量奖自然会送上门来。而实际上，几乎没有哪个公司是靠自然积蓄力量而获奖的。1975年秋，馆林三喜男在代表接受德明奖时非常坦率地说：理光株式会社推行质量管理就是冲着德明奖来的。如果开展全面质量控制却没有德明奖的挑战，理光想要健全发展就得象黄河水变清一样，要等上一百年。推行全面质量控制应当是从后面向前推进， 而不是在前面生拉硬拽。 不能把全面质量控制强加到别人头上。 某公司推行全面质量控制时我负责东京市场部。 当时没有立马见效， 因此公司总部负责推行过程重量组的强硬派领导急不可耐， 提出亲自去市场部指导推行全面质量控制计划。如果真这么简单， 事情还不会那么糟。 问题是，他还给我们看了其它部门的标准化的例子，并要求我们引进这个控制系统、 那个控制项目、这种标准化， 那才是全面推行的全面质量控制。从前面生拉硬拽强行推行全面质量控制固然不好， 但若推行全面质量控制的部门象包袱一样落在后面也同样令人讨厌。 它是应该在后面， 但它应该贴近生产线上的员工， 推行全面质量控制事业。切勿推行抽象的质量控制， 先要纠正公司的持续缺陷，要用事实说话， 不要争论。所谓持续缺陷，是指超过三个月一直在帕累托图上名列前三位的缺陷。 对付持续缺陷，我的经验是鼓励观察，而不是观看。可以用以下方法调查产生持续缺陷的根源：对观察持续缺陷的症状，如出现的产品缺陷。观察四种元素，即观察人、机器、材料和工作方法。观察持续缺陷产生的渠道。1968年8月，德明奖评选委员会开始审查跨越株式会社 （Bridgestone 译名）的申请时，公司总裁 Kanichiro Ishibashi 发表演讲，告诫员工不要和评委争辨： 用证据说，不要争吵！一顺话道出了全面质量控制的本质。这并不是出于害怕同评委争吵会引起他们的反感， 使其在审核时更加苛刻而让自己在评选中落败，事实上，这一建议非常有道理。不要依赖个人技能，全面质量控制的本质就是一种系统方法论。设计和开发部门的人常问全面质量控制对他们有什么用，言外之意是有了专业知识和经验就用不着质量管理技术了。的确，有许多工程师和技术人员不无炫耀地认为，离开了专业学科体系，管理科学、系统工程之害就根本不存在。工程技术和管理技术之间的区别和对立司空见惯。科学管理方法产生于 19世纪末期，但管理技术直到 20世纪才发展成熟。之所以在专业技术和经验已经发展到足以支持一定进展的情况下， 管理技术仍然能够进一步发展， 就是因为对个人经验和感觉的依赖延缓了发展速度。人们需要一种更系统的方法论。质量专家石川熏博士有一个信条： 依靠专业知识和个人经验求发展， 就好比在东海道高速铁路上从轿子前进。 而如果使用统计技术就相当于坐上高速火车， 在同一条路上奔驰。如果用全面质量控制代替统计技术， 则相当于坐飞机飞越相同距离。 当然，依靠专门知识，例如工程技术，也有可能获得成功，但在多数情况下，这些知识只会成为个人技术，与整个公司的技术进步和发展风马牛不相及。不要不经分析就采取对策，全面质量控制和精髓就是分析。全面质量控制方法包括如下几步：1．定出主题2．确定此主题的理由3．评估当前形势4．做出分析5．找到对策6．效果7．标准化（防止出现反复）8．归纳尚存问题及今后计划我在Pentel 公司实施这些步骤时特别强调第三和第四步的重要性。采纳这种全面质量控制方法时，我把

70％的精力放在公司各种人身上，

30％的精力放在总裁堀江幸夫身上。堀并行动迅速，马上给改正发布命令，比如命令他们在

24小时内提交对策。而其属下在遇到这种情况时，往往会省略第三步（把握目前状况）和第四步（分析），只要把第五步交上来。

但是，省略了第三和第四步的对策只能是夸夸其谈的猜测，

不会有实效。对于长期存在或重大的问题，

仓促之间采用的不当对策，

效果只会微乎其微。 就简单问题而言，分析也许不是必不可少的， 马上采取对策会管点用。 但对大问题，这么做就不会有结果。堀江也认识到这一点， 他给员工留出一定的时间考虑和分析目前的形势。 他在全公司贴了全面质量控制步骤。 其中第三和第四步用的是红字， 还标了特别重要的字样， 说明他理解这两步的重要性。 从此，公司全体员工都用这个全面质量控制方法阐述重要问题。 分析亦即掌握因果关系，即调查原因。此乃全面质量控制和核心和精髓所在， 忽略了分析过程的全面质量控制方法只是徒具其表而已。获奖后，至少在三年内不要停止全面质量控制咨询， 最好能持之以恒。 赢得质量奖相当于中学毕业，仅仅完成