CPA公司战略与风险管理知识点总结

公司战略与风险管理2012年注会复习《公司战略与风险管理》第一章知识点一、战略的定义日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略的作用：A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。B：沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。商场如战场。战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。知识点二、名茨伯格的5P战略“战略”的含义。名茨伯格从五个角度去综合理解战略：战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式（范式），战略是一种定位，战略是一种观念（视角、思维模式）。（一）战略是一种计划（Plan）;指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。此定义特点是：（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;（2）是一种有意识、有目的地开发和制定的计划。事先的有目的的活动。（二）战略是一种计谋（Ploy）;是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。有准备和意图。不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计谋。“先为不可胜，以待敌之可胜”。从竞争的角度。（三）战略是一种模式（Pattern）;企业的一系列行为的模式,在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。计划是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。一系列行动，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现；模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。（四）战略是一种定位（Position）;按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。（五）战略是一种观念（Perspective）。战略是一种观念，第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。战略之于组织，就像性格之于个人。5P战略的联系：战略同时作为定位和观念可以与战略作为计划、模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把观念看作计划，另一些人则把观念描述为使计划产生。某个企业的一个行动是不是战略问题取决于你的角度以及你如何定义战略。知识点三、企业战略的结构层次战略决策包括所有级别的管理人员。企业战略可以划分为三个层次：公司战略、业务单位战略和职能战略。（一）公司战略（如何整体定位）公司战略，也叫企业整体战略，是指公司层面的战略，一般由公司最高管理层指定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业的使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。公司董事会是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。（二）业务单位战略（如何在某个产业内发展）业务单位战略关注在特定市场、行业或者产品中的竞争力。是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。也称为竞争战略。业务单位战略由业务单位负责人制定，在不同的类似业务中找到合适自己的战略，使其更加理性和易于实现。它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。（三）职能战略（如何配置资源企业的资源）业务单位战略更侧重于适应外部环境职能战略，更细节的层面，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能管理领域内制定的战略，包括市场营销战略、人力资源战略、研发战略、财务战略、信息战略和技术战略等。职能战略的关键作用：1、开发或调整企业的资源和能力，适应公司战略和业务单位战略;2、各自开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供基础和条件。知识点四、战略的关键要素战略的五个关键要素：（一）有愿景：愿景vision、使命mission、目标objective是企业战略中最先提出的关键词。企业愿景（Vision）是推动企业以一种显著的方式超越目前环境行动的能力，企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。企业使命（Mission）是企业的根本性质任务和存在的理由，对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么？战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。（二）具有可持续性。一个长期且可持续的发展战略。目标：实现企业长期地，不间断地发展。经营稳健的、百年老店。（三）有效传递战略的流程。把战略传递到企业的各个方面，为了落实执行。（四）与获取竞争优势有关。具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。建立和保持优势。（五）能利用企业与环境之间的联系。战略必须能利用企业与环境之间的联系。企业能识别和抓住环境所提供的机会，识别和规避环境中的威胁。知识点五、战略测试对企业战略各种理解的共识：良好的战略应该能够传递公司的发展目标。一般在应用相关性和学术严谨性两个层面检验战略是否良好。（一）应用相关性，考虑战略是否与企业的现状相关。1、价值增值检验（能够带来价值增值，盈利能力提高或者可预期的长远收益）良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值：可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。2、竞争优势检验（能带来可持续的竞争优势）3、一致性检验（良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。战略与环境相适应,企业充分地、有效地使用企业资源，抓住环境提供的机会。以适当的速度与不断变化的环境相适应）（二）学术严谨性，从学术角度1、原创性检验。2、目标性检验。3、灵活性检验。4、逻辑一致性检验。5、风险和资源检验。知识点六、企业存在的理由企业存在的理由有两大类：营利和非营利以营利为目的而成立的组织，首要目的就是为所有者带来经济价值。企业的目标：股东价值最大化。非营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分配给拥有者或股东。非营利组织，首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。以利润最大化目标的缺陷：忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本;没有给出计算利润时间段;股东财富最大化。股东财富的计量方法：每股价值的增加值;预计自由现金流的现值;经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分。明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。知识点七、确定企业的使命和目标战略规划第一步就是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。企业使命是对企业“存在理由”的宣言、根本性问题。高层管理人员负责明确企业使命。知识点八、企业使命的要素及陈述一、五个主要因素：1•反映企业定位。盈利方式、社会责任、市场定位。2•有导向作用。明确方向，避免偏离方向的投资，能为有效分配使用企业资源提供一个基本行为框架。3•说明业务范围。有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。听谁的?谁主事儿？二、使命的陈述（企业使命的陈述是一个正式的书面文件）使命陈述的作用包括：1、提供了企业监控的基础。2、向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象。3、反映企业的核心价值观。知识点九、确定战略目标战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。SMART基本原则。战略目标与企业使命的区别与联系确定战略目标的SMART原则联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。区别:战略目标有具体的数量特征和时间界限,通常为3〜5年或更长。S：Specific，目标应清晰明确具体一不能含糊M：Measurable，目标要可量化可计量A：Attainable,目标具挑战性具可达性可达到R：Relevant,目标与使命一致T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限知识点十、企业战略形成发展途径一、理性方法：企业先制定目标，然后设计战略来实现，规划在前，实施在后。理性的企业战略发展途径主要包括以下几个步骤：第一，进行企业评估，评估企业目前的经营状况，以及未来的发展趋势，内部资源和能力;第二，确定使命和目标;第三，进行差距分析，即将预期业绩与管理层确定的战略目标相对比。如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略;第四，进行战略选择;第五，执行所选择的战略，从公司、业务单位和职能等不同层面上落实所选择的战略。质疑：1、未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。外部的变化会导致战略过程无效。2、战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。内部人员不按整体有利的理性思维去行动。3、管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。4、目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。凡事预则立，不预则废。未雨绸缪。5、正式计划阻碍了战略思考。一旦计划已经锁定，人们就不愿意对其进行质疑。6、只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。简单的计划过程不应对复杂的决策情况。二、应急方法(能力等级：1)应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，侧重于战略管理流程。应急方法主义者认为，理性主义者将战略分割为制定阶段和执行阶段是有问题的。应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。(此时有效，彼时不一定有效)质疑：1、应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。2、应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。3、特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。知识点十一、战略管理的含义1972年由伊戈尔•安索夫提出，应对环境的恶化和动荡。战略管理与运营管理的比较与运营管理相比，战略管理的主要特点如下：战略管理是关于企业整体的管理。战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。战略管理具有很大的不确定性和模糊性。战略管理涉及企业的变革。知识点十二、战略管理的流程战略管理流程包括三个核心领域：战略分析一战略制定一战略实施的循环。战略分析战略分析是在战略管理的起点。战略分析是在战略管理的起点。必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。企业在开始制定战略时，必须首先识别和评价来自企业外部环境和内部条件的信息。分析外部环境带来的机会与威胁以及内部条件具有的优势与劣势，可以为确定战略目标，制定并实施战略计划奠定良好的基础。战略管理的有效性在很大程度上取决于能否准确地评价外部环境和透彻地识别内部条件。一般来说，战略分析主要包括对外部因素和内部因素的分析外部因素分析的关键在于识别企业在市场环境中所面临的主要机会和威胁，主要包括宏观环境分析、产业环境分析和经营环境分析。外部环境的战略分析揭示了企业可能存在的机会和应当避免的威胁。但是，只有企业具备了相应的内部条件，才能通过有效地组合企业内不同种类的资源和能力，形成企业的核心竞争力，从而利用外部环境提供的机会，避免可能的威胁。内部因素分析内容包括企业内部资源分析、企业能力分析、企业核心竞争力分析。SWOT分析是四个英文单词的首字母缩写，即企业内部条件的优势(Strength)及劣势(Weakness)和外部环境带来的机会(Opportunity)及威胁(Threat)。SWOT分析认为，战略制定的本质在于实现企业内部资源(优势和劣势)和企业外部环境(机会和威胁)的“匹配”，找到内部资源和外部环境相匹配的战略。知识点十三、战略制定及实施(一)战略制定上述战略中进行选择的标准包括：是否适宜企业环境，是否符合利益相关者的预期，从企业的资源和能力看是否实际可行。（二）战略实施确保将战略转化为实践和行动。内容：组织调整、调动资源和管理变革。1•组织调整：调组织结构、业务流程和权责关系。实践中很难调。改变很难。外脑2•调动资源：人、财、技术和信息3•管理变革：改变企业日常惯例、转变文化特征、克服政治阻力。需要：诊断变革环境,根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，确定变革的职责。战略实施的内容包括项目组织调整调整组织结构、业务流程、权责关系调动资源包括人力、财务、技术和信息资源管理变革诊断变革环境、确定管理风格和变革职责战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程,修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。2012年注会复习《公司战略与风险管理》第二章知识点一、政治和法律因素政治和法律因素分析是指一个国家或地区的政治体制、政治制度、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析。（一）政治环境因素分析1、所在地区和国家的政局稳定状况。2、政府行为对企业的影响。3、执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。4、各政治利益集团对企业活动产生的影响。政治风险，指政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中所占的股份比例，以增强政府影响力或满足当地的民意。1、所有权风险：委内瑞拉07年把由多国公司管理的18个海上石油钻探平台收归国有。2、经营风险：地方保护政策，要求本地企业参与或者控股。3、转移风险：转移资金或者返回利润的能力受到限制。跨国企业规避政治风险的措施：1、在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。2、与其他企业一起执行项目以分散风险。3、避免完全信赖某个国家。4、向本国政府寻求政治支持。5、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。（二）法律环境因素分析法律是政府管理企业的一种手段。企业是受监管的经济体。监管手段之一是法律法规。一般而言，当地政府通过法律法规来间接影响企业的活动。还有一些国际性的法律，国际经济法，WT0规则等。法律法规的存在有以下四大目的：1、保护企业，反对不正当竞争，反垄断法。2、保护消费者，这涵盖许多，包括商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。消费者权益保护法。3、保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。劳动合同法、劳动法。4、保护公共权益免受不合理企业行为的损害。环境保护法。法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析：1、法律规范，特别是经济法律法规。2、国家司法执法机关。3、企业的法律意识。4、国际法律环境和目标国的国内法律环境。（三）政治法律环境因素对企业影响的特点1、不可测性，很难预测变化。2、直接性，政府财政收入与补贴的提升或降低直接影响企业的成本或收入。3、不可逆性，政治法律环境一旦产生不可逆。知识点二、经济环境因素经济环境主要由社会经济结构（产业结构最重要）、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件六个要素构成。一、社会经济结构社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的是产业结构。二、经济发展水平经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。指标：国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。三、经济体制计划经济体制与市场经济体制经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。四、宏观经济政策：主导产业、支柱产业等宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略，它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收人分配政策、价格政策、物资流通政策等。五、当前经济状况经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。六、其他一般经济条件工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策，会影响产品的成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。知识点三、社会和文化因素人口状况，社会流动性，消费心理，生活方式变化，文化传统和价值。一、人口状况人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。二、社会流动性社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。三、消费心理消费心理对企业战略也会产生影响。四、生活方式变化生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。五、文化传统文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。六、价值观价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。知识点四、技术环境市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务（传呼机与手机，汽油车与电动车）、应使用哪些设备（自动化设备与手动设备）以及应如何进行经营管理。技术环境对战略所产生的影响包括：1、基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。2、新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。3、技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。4、技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。5、新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。知识点五、行业和行业环境（中观）行业，其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。进行了外部环境分析第一步的一般宏观环境分析后，开始第二步：定义一个行业并加以分析，找出决定这个行业盈利性的因素、目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。行业分析的目的：对行业有一个深入的了解，找到自己在行业中的位置。了解行业吸引力、行业竞争态势、行业变化趋势、行业驱动因素、行业成功因素等。知识点六、行业生命周期起歩期战怏期咸斟朗褻退期时间-2行业生命周期起步期一一成长期一一成熟期一一衰退期。许多行业会通过新技术得以更新或者再成长，判断生命周期阶段的主要指标有4个：市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量。所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。策略：跟踪对手、参与或观望。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。利用专利或者降低成本来设置进入壁垒（内在规模经济），阻止竞争者进入行业。策略：增加投入、增加市场占有率、阻止新进入者。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会（啤酒行业）、探索新市场（中国拖拉机出口）、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。战略管理至关重要策略：提高效率、成本控制、进入和控制市场细分。兼并扩张，研发新品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随各公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。行业的存在期比任何单一产品都要长。充分运用战略管理很重要策略：及时退出。注册会计师考试《风险管理》科目第二章战略分析外部环境知识点七、波特的五力模型迈克尔•波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架，用来确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。按照迈克尔•波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买者的议价能力；（4）替代品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。知识点八、波特的五力模型（分析）（一）行业新进入者的威胁，进入行业的难易程度新进入者越容易进入行业市场，本行业的活动能力就越容易被削弱。资本逻辑上实际上是追逐利润的，那个行业属于高利润的，资本就会想办法进入高回报的行业，而随着厂商数量增加，竞争加剧，新产品增加，产品数量增加，利润率降低。新进入者的威胁力度和程度取决于进入壁垒高度。决定进入壁垒高度的主要因素：1、规模经济；2、、客户忠诚度；3、资本金投入；4、转换成本；5、对销售渠道的使用权；6、政府政策；7、现有产品的成本优势（与规模经济无关）。（二）供应商的议价能力向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：提高供应价格，降低供应产品或服务的质量。可以使得下游行业利润下降。讨价还价之中就体现了供应商和企业之间的实力对比。提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中赢利性的因素有：1、没有替代品，没有其他供应商；2、该产品或服务独一无二，且转换成本很高；3、供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；4、供应商的产品对客户的生产业务很重要；5、企业采购量占供应商产量的比例很低；6、供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。（三）购买商的议价能力要求降价的能力，提高产品质量和获得优质服务，导致行业利润下降。提高购买商议价能力的因素有：1、购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；2、购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；3、转换其他供应商购买的成本较低；4、购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；5、购买商购买的产品或服务容易被替代；6、购买商的采购人员有高超的谈判技巧；7、购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。（四）替代品的威胁购买者的替代产品越多，议价能力越强。替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：1、设置价格上限；2、改变需求量；3、迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业的赢利性。（五）同业竞争者的竞争强度行业现有竞争者之间的竞争程度，竞争强度取决以下因素：1、竞争者数量；2、行业增长率；3、行业固定成本；4、产品转换成本；5、不确定性；6、战略重要性；7、退出壁垒。可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后，才能评估企业的赢利能力。知道行业情况，才能知道自己经营的好与坏。知识点九、五力模型的局限性1、该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化；2、该模型能确定企业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误；3、基于一种理想的假设：一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果；4、假设战略制定者可以了解整个行业的信息;5、低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化集中化战略。知识点十、市场分析企业必须对市场进行细分。市场细分基本原理。（一）竞争对手分析为主要竞争对手建立一个具体的档案。帮助企业建立自己的竞争优势。直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。（二）竞争性定位分组竞争对手，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似的战略，战略群组。只有处于同一个战略群组的企业才识真正的竞争对手。（三）了解消费者制定战略时应重点考虑的内容。消费者提供收入使企业的财富得以增长。说服消费者选择本企业而不是竞争对手的产品或服务。战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的了解消费者。为了了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。分析角度具体内容消费细分（重点内容）（1）市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。（常用于消费者商品和服务市场）可基于以下基础细分：人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分。地理细分，消费者一般有较为固定的、经常光顾的区域。应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场。价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结果，期望性价比。心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为。品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓。购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。（2）工业细分：上面的细分方法适合消费者商品和服务市场，工业方面的细分主要是按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。消费动机消费动机是关心消费者的选择和喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消费者动机的变化。对消费动机的了解是企业一种资产和技能。汽车消费需求：出行、攀比、炫耀。消费者未满足的需求消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。本身企业客户的未满足之需求，是本企业危险所在。竞争对手客户的未满足之需求，是本企业机会所在。消费者明确的未满足、客户不明确的自己的需求。商家对于后者的需要唤起，或直接出乎其意料以增加满意度，客户也会慢慢习以为然。知识点十一、融资来源与劳动力市场状况（一）、融资来源融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件；（4）贷款额度等。（二）、劳动力市场状况能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇佣到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。知识点十二、国际化行为一多国化战略多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。多国化战略注重每个国家或地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域。它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。换句话说，每个国家的消费的需要与需求、行业状况（如竞争者的数量和类型）、政治法律制度和社会标准都各不相同，多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。知识点十三、国际化行为-全球化战略全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合。知识点十四、国际化行为一跨国化战略当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。为此,它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。知识点十五、国际化经营的动因（一）寻求资源（二）寻求市场（三）寻求效率：降低成本全球布局，分工各个职能和流程。不管分工分布在发展水平不同的国家还是经济结构收入水平类似的国家。（四）寻求战略性资产知识点十六、钻石模型分析（一个国家的某种产业为何会在国际上有较强的竞争力）波特在《国家竞争优势》中对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。国家竞争优势的四个决定因素如下：（一）有利因素状况（物质资源、人力资源、资金、知识、基础设施等生产要素）•物质资源，例如土地、矿产和气候等；•人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等；•可用于投资的资金以及如何使用这些资金；•可被有效使用的知识；•基础设施，例如交通、通讯和住房。创新可以克服国家之不足。（二）钻石条件（必须有强大的国内需求条件）国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。（三）相关和支持性行业的存在对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。（四）企业战略、结构和同业竞争企业目标可能取决于所有者结构。知识点十七、国际贸易生命周期国际贸易的产生：各国的相同产品处于不同产品生命时期。传递，发达国家向不大发达国家的产业转移。国际贸易生命周期：用于开发长期战略。国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中,高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：产品在高收入国家被开发一一创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同产品一一生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务一一低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。知识点十八、经营环境中的挑战进入国际市场的主要挑战是缺少有关终端用户的信息。管理层必须利用二手信息。跨国企业中，面临如下挑战：1、与子公司之间的交流更加困难，而与国外消费者之间缺少直接紧密的联系往往导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。2、如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比，行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。3、被投资国的政府会对跨国企业加以限制。4、跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。5、汇率波动、资本转入或转出子公司，以及跨国转移定价。6、集中控制和分散控制之间的划分。7、跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。8、跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。9、法律环境的日益复杂。2012年注会复习《公司战略与风险管理》第三章知识点知识点一、企业内部因素的构成——企业资源企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。企业资源分三种：有形、无形和组织资源。有形资源：有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。由于会计核算的要求，资产负债表所记录的有形资产账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。主要包括物质资源和财务资源。无形资源：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。组织资源：企业协调、配置各种资源的技能，更加难以界定。蕴含在企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业的经营风格，决定着企业个人互动协作和决策方式。分析评估内部资源的构成和数量特征，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。知识点二、企业内部因素的构成一企业能力企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力。源于对资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。1、研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。2、生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。3、营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。4、财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹集资金的能力。5、组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。知识点三、企业内部因素的构成一企业核心竞争力若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试如下：它对顾客是否有价值？它与企业的竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？一般，能建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：1、建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。2、稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。3、不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。4、不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。5、持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。知识点四、核心竞争力的辨别功能和资源分析，过程系统分析功能分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法。找出特定功能资源分析（有形）分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程涉及企业多种活动从而成为系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。知识点五、评价核心竞争力（一）评价核心竞争能力的几种方法1、企业的自我评价。2、行业内部比较。3、基准分析。比较与竞争对手的业绩，单个或多种活动，系统或者过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。在同一行业内比，与跨国公司比的时候和他们设在本国的子公司去比，有同样的经营环境与成本构成,要有可比性。4、成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法Activity-BasedCosting,简称ABC能提供更有用的信息。（作业链角度）找出对顾客没价值但投入多的以及对顾客有价值但投入不够的活动。确定产品和成本之间的因果关系。5、竞争对手的信息。（二）基准分析概论与实践基准分析是分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程,目的是发现竞争对手的优点和不足，扬长避短，取长补短，根据其不足，选择突破口，超越竞争对手。基准对象可以衡量业绩的活动都可以成为基准的对象。企业可以主要关注以下几个领域：（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与客户关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。基准类型基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：（1）内部基准；（2）竞争性基准；（3）过程或活动基准；（4）一般基准；（5）顾客基准。基准分析练习选择作为基准对象的过程一一责任分配一一确定潜在的合作伙伴一一交流——分析——实施——评价。①管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。②是建立工作小组。③接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、行业公会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。一旦确认了最优对象，基准分析小组就收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。（三）市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素：1、存在大量同质的竞争者；2、行业增长较慢；3、较高的沉没成本；4、缺乏产品差异化；5、仅靠大规模取得优势；6、竞争对手时常更换；7、较高的战略性投资；8、较高的退出壁垒。知识点六、资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。资源审计可以从以下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源。实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。存货和经营性资本都是资源，但是他们是企业的融资资本，使用即时存货管理JIT生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权、关系性资源。人力资源和劳动力市场人力资源是提供给企业的生产性服务。包括8个方面。技术资源这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式。知识点七、价值链分析（一）将资源转化为价值链价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。三种最常见的价值链驱动因素：让价值链发动更强增值的因素。形成并发挥作用。市场差异化瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。质量保证建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。链条组织设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。顺畅有效的环节循环。迈克尔•波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。（二）波特的价值链理论多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：降低成本和增加收入。波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。同一个行业内的所有企业都拥有相近的价值链。企业应该知道自己的价值链以及竞争对手、供应商、代理商的价值链。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动,并且规划相应的战略进行改善。知识点八、价值链中五种基本活动和四种辅助活动1、五种基本活动的内容2、五种基本活动阐述进货后勤提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动。如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。如安装、维修、培训、零部件供应等。2、四种辅助活动的内容

四种辅助活动阐述企业的基础设施建设企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。职能上相互独立，各自发挥功能，功能和效率上相互作用。整体的协调配合互动很重要。系统观。采购是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动。米购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。采购的质量对企业经营影响巨大。人力资源管理是指企业对员工的管理。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。技术开发R&D包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。企业基础设施f财埶计划等)辅助活动销售服务丸力资源管理生产经营作业辅助活动销售服务丸力资源管理生产经营作业销售供应后勒知识点九、价值链中资源的分解与描述分析步骤描述识别价值活动这个阶段应包括成本与相应增加值的匹配，以及关键活动的识别。识别成本或价值驱动因素成本动因是审查每一项价值活动，找出对成本影响较大活动的过程。识别联系企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。波特强调活动之间的联系的重要性。活动之间的联系具有以下两个作用：活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动；企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。知识点十、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：产品差异化产品差别化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。市场差异化企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。分销渠道分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。技术的发展技术进步是企业提高其生产力和效率的核心,较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。产品创新成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。知识点、SWOT分析（一）、SWOT的概念及作用SWOT阐述概念企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。（内部环境和外部环境相结合的分析）目的SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。|作用SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。（二）、SWOT的四个因素要素阐述优势优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。机会机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。知识点1、十二、内部资源分析和外部环境分析的匹配内部评价（优势和劣势）应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。可考察的主要领域包括：（1）产品，如产品的年龄、寿命、生命周期阶段以及质量比较;（2）生产过程，如估价、生产能力以及存货水平；分销，如交货应答以及仓库位置；人力资源，如人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气；市场营销，如成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度；财务，如现金供应、财务风险、短期和长期的债券；研究开发，如商业上可行的产品数量，新的系统设计。2、外部评价应寻找企业可利用的机会，以及帮助管理层预测来自外部的威胁。机会和威胁主要产生于四个领域(PEST):⑴政治和法律；⑵技术；⑶经济；⑷社会和文化；优势和劣势1、业绩分析：常用的业绩指标包括利润率、销售状况、目标回报率、股东价值等。2、非财务指标：产品或服务的质量。新产品开发活动。相对成本。客户满意度或品牌的忠诚度。管理人或雇主的能力和业绩。3、了解自己的产品：产品属性模型：核心产品+附加产品产品或服务及其组成(与竞争对手比较)产品销售的转折点：价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。机会和威胁1、外部分析的目的在于确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。威胁是趋势事件，对于目前销售和盈利骤然下降的情形提供不了战略对策机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。2、外部分析由三部分组成：宏观环境因素、行业环境因素、经营环境与竞争优势环境。宏观环境分析，简称PEST模型。市场和行业分析有两个主要目标。第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。第二个目标是要了解市场动态，这样的威胁和机会可以被侦测到，从而形成战略。客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。竞争分析包括确定现有的和潜在的竞争对手。2012年注会复习《公司战略与风险管理》第四章知识点知识点一、差距分析一、外部环境和经营战略差距（一）宏观环境与经营战略差距，战略与宏观环境背景的一致与不一致之处（二）行业环境与经营战略差距（三）行业竞争对手与经营战略差距使用四个变量：财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。二、内部环境和经营战略差距（一）能力与经营战略差距。经营战略要符合企业的能力，企业有无能力执行经营战略（二）企业业绩与经营战略差距。现有业绩与预定的战略关键因素分解目标的比较（三）主要利益相关者的预期与经营战略差距主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战略决策;分析衡量预期有利于了解主要利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的。三、企业层面的差距分析战略的主要层面是业务层面。除了对业务层面做外部环境内部环境的分析外，还要从企业总体战略角度进行差距分析：企业（总体）战略与企业的能力差距分析企业（总体）战略与企业业绩差距的分析知识点二、一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。1、纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。分为前向和后向一体化战略。好处：（1）有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；（2）控制稀缺资源；（3）保证关键投入的质量；（4）获得新客户。弊端：可能增加企业的内部管理成本。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。2、横向一体化战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。主要目的：减少竞争压力实现规模经济增强自身实力以获取竞争优势。知识点三、一体化战略分析具体的战略简要说明适用条件一体化战略纵向一体化战略前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权有利于控制掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高市场适应力和竞争力。(1)企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高。后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权。有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量以及供应可靠性，确保稳定。(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;供应环节的利润率较高;企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。横向一体化战略方式有：收购、兼并或联合竞争企业(1)企业所在产业竞争较为激列；企业所在产业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。知识点四、密集型成长战略密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略。(安索夫矩阵，1975年提出)产品现有的新的市场现有的市场渗透产品开发新的市场开发多元化密集|市场|在现有产品和现有市场上增加现有产品|(1)整个市场正在增长，渗透相对容

型成长战略渗透战略的市场份额或者业务。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率，增长方法有：扩大市场份额。开发小众市场。保持市场份额。难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。产品开发战略新产品和现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或者服务范围窄小的企业可能会采用。通过改进或者改变产品或者服务以增加产品销售的战略。是对现有产品进行改进，产品开发的针对性强，容易成功。方法很多。一些是引导顾客的，一些是因为消费者对厂家的潜在压力，希望厂家提供丰富的产品。开发新产品可能会有很大的风险。企业有以下合理的原因采用该战略：充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。企业产品具有较咼的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。大多数情况营销成功来源于对市场进行预测，而不仅仅是对消费者的变化作出反映。一些企业在创造需求，引导需求。市场开发战略现有产品和新市场成本和风险较低。其他地理区域+消费者细分市场采用市场开发战略可能有几个原因：企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品市场开发往往与产品开发结合在一存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引人到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。企业存在过剩的生产能力；企业的主业属干正在迅速全球化的产业。知识点五、多元化战略一一新产品和新市场多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。壬何企业都面临产品过时和需求枯竭的影响。但有人认为多元化本质上是消极的逃避战略。米用多元化战略的三大原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。提高资金使用效率和效益;机会成本。获得新的利润增长点。多元化战略相关多元化战略同心多元化企业以现有业务为基础进入相关产业有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降的时候应用。非相关多元化战略离心多元化企业进入与当前产业不相关的产业企业当前产业缺之吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务。出于财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。知识点六、企业集团多元化多元化是企业集团发展的途径之一。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。原因：1、企业希望寻找高利润的市场机会;2、现有产品和市场存在缺陷;3、企业的某个部门