质量控制与可靠性

主讲：孟丽丽质量控制与可靠性E_mail：mll12@163.com目录第一章质质量管管理概论论第二章ISO9000族标标准与质质量认证证第三章六六西格格玛管理理第四章常常用质质量管理理工具第六章过过程质质量控制制原理及及应用第五章设设计质质量控制制原理及及应用第七章抽抽样检检验第三章六西格玛管理质量控制与可靠性6Sigma——实现质质量与竞竞争力量量之跨越越的方法法—杰洛米米.A..布莱克克里斯里里3.1六六西西格玛管管理概述述3.2六六西西格玛组组织与培培训3.3六六西格格玛管理理原理与与架构3.4六六西西格玛测测量体系系3.5六六西格格玛业绩绩改进模模型本章主要要学习内内容【目的要要求】理解σ和和6σ的的含义？？掌握6σσ的团队队及其测测量体系系掌握6σσ的业绩绩改进模模型DMAIC方法了解6σσ改进常常用工具具【重点点】6σ的团团队及其其测量体体系，DMAIC方法法。【难点点】DMAIC方法法学习目标标3.1六六西格格玛管理理概述6SIGMA管管理是20世纪纪80年年代，由由美国摩摩托罗拉拉(Motorola)公司司创立的的一种在在提高顾顾客满意意程度的的同时降降低经营营成本的的过程革革新方法法。它是是通过提提高核心心过程的的运行质质量，使使组织赢赢利能力力提升的的管理方方式。十十几年来来，6SIGMA管理理在摩托托罗拉((Motorola))、通用用电气（（GE））、联合合信号（（Alliedsignal）等等著名企企业中得得到了成成功的应应用。当当今在世世界范围围内，越越来越多多的组织织开始了了管理的的实践。。管理的科科学性复复归质量管理理的前进进步伐日本美国你选那一一个供货货商A?B?答案是A!A的品质质高于B发生于早早期的案案例AB品质的一致性性乙选手甲选手谁的成绩绩好呢?您的工厂/服务务品质//供应商商若有问题,您希望是是甲状况还还是乙状状况呢?谁较有潜潜力呢?你会选谁谁当选手手呢?射程能力力解析6s的目标是是确定和和减少方方差。偏离目标标变差太大大击中目标标集中过程程减少分散散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX问题的本本质3.1六六西格格玛管理理概述3.1..16SIGMA管管理的含含义SIGMA是希希腊字母母“”的读音音，“”在统计计学上用用来表示示数据的的分散程程度。对对连续可可计量的的质量特特性，用用“”度量质质量特性性总体上上对目标标值的偏偏离程度度。σ是一个希希腊字母母，在统统计学里里用来描描述正态态数据的的离散程程度，表表示“标标准偏差差”。。目前，，在质量量管理领领域，用用来表示示质量控控制水平平。若控制在在3σ水平，表表示产品品合格率率不低于于99.73%；若控制在在6σ水平，表表示产品品不合格格率不低低于99.9999998%。即：每生生产100万万个产品，，不合格格品不超超过0.002个。考虑1.5倍倍漂移，不不合格率率为3.4ppm，接近于于零缺陷水平。从统计意意义上讲讲：一个个过程具具有6σ能力力，意味味着过程程平均值值与其规规格上下下限的距距离为6倍标准准差。3.1..16SIGMA管管理的含含义在整个企企业流程程中，6σ是是指每百百万个机机会当中中缺陷率率或失误误率不大大于3..4，这这些缺陷陷或失误误包括产产品本身身以及采采购、研研发、产产品生产产的流程程、包装装、库存存、运输输、交货货期、维维修、系系统故障障、服务务、市场场、财务务、人事事、不可可抗力………等等等。流流程的长长期σ值值与合格格品率有有如下关关系：σ水平合格品率（%）（偏移1.5σ)DPMO（偏移1.5σ）合格品率（%）（无偏移）DPMO（无偏移）1σ30.8569150068.263174002σ69.1530852795.45454003σ93.326680099.7327004σ99.38621099.9937635σ99.97723399.9999430.576σ99.999663.499.99999980.002σ水平和和合格品品率的关关系σ（SIGMA），一一个反映映数据特特征的希希腊字母母，已从从单纯的的标准差差含义，，被赋予予更新的的内容。。依照摩摩托罗拉拉的定义义六西格格玛质量量意味着着差错率率为百万万分之3.4（（即3..4ppm））。从统统计意义义上讲，，一个过过程具有有6σ（（SIGMA））能力意意味着过过程平均均值与其其规格上上下限线线的距离离为6倍倍标准差差。此时时过程波波动减小小，每100万万次机会会仅有3.4次次落入规规格限以以外。因因此，作作为一种种衡量标标准，σσ的数值值越小，，σ的个个数也越越多，质质量就越越好。6σ计数值质质量特性性的意义义与ppm值（（Cp—Cpk差1.5σ）66800ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品数6σ含义：一百万万次出差差错的机机会中，，至多只只发生3.4次次。ppm::proportionpermillionm拐点1sTUSL缺陷规格上限限((USL)目标值((T))规格下限限((LSL)分布的均均值((m))分布的标标准偏差差(s))3s拐点与均均值的距距离是一一个标准准偏差。。若目标值值与规定定界限间间有3个个标准偏偏差，我我们就说说过程程具有有“3sigma能力”Sigma水水平m1sTUSLp(d))p(d))1 23456s这是6s工序吗??拐点Sigma水水平m1sTUSLp(d))p(d))1 23456s拐点这是6s工序拐点Sigma水水平产品质量量连续改改进提高高的工程程统计描描述波动σ==0:连连续改进进的最终终目标σ=0,,无穷远远处的目目标,永永远达达不到连续质量量改进6西格玛玛管理——以““顾客”为中心心，以““数据”为基础础，几乎乎追求“完美无无暇”为目标的的管理理理念，是是实现质质量与竞竞争力量量之跨越越的方法法。6西格玛玛思想为““提高流程程满族目目标的能能力和减减低流程程偏差的的思想”，其核核心是运运用DMAIC方法，通通过一套套以统计科学学为依据的的项目确确定（Define），测量量问题（（Measure），原因因分析（（Analyze），改进进优化（（Improve）和过程程控制（（Control），使企企业在运运作能力力方面达达到最佳佳境界。。6SIGMA管管理的含含义6适合任何类型型，任何何规模的的组织，它是一一种过程程、一种种理念、、一套工工具、一一种高层层管理者者对取得得优秀业业绩的承承诺，而而不是一一味的追追求利润润，6倡导流程化管理，采采用量化的方法分分析流程程中影响质量量的因素素、找到关键的因因素加以改进进，从而而将资源源的浪费费降至最最低，同同时提高顾客满意意度.6SIGMA管管理的含含义精益6西西格玛管管理:在“追求求完美””中持续续提高知知识，实实现“成成本低、、质量好好、速度度快、服服务优””的目标标精益思想想—消除““七大浪浪费”，，消减流流程中不不增值的的步骤6西格玛玛—改善流流程中增增值步骤骤的能力力精益和六六西格玛玛的整合合可以使使公司在在得到精精益速度度的同时时，也得得到六西西格玛的的质量和和准时交交付。它它既关注注与精益益生产没没有涉及及到的质质量、变变异和CTQ，，也同时时关注六六西格玛玛包含的的浪费、、速度、、提前期期、价值值流等1988年，6σ管理理作为一一种突破破性的质质量管理理战略在在摩托罗罗拉公司司成型并并付诸实实践，三三年后取取得了空空前的成成功：产产品的不不合格率率从百万万分之6210（大约约四西格格玛）减减少到百百万分之之32（（5.5西格玛玛），在在此过程程中节约约成本超超过20亿美金金。

1996年，通通用电气气公司（（GE））在杰克克·韦尔尔奇领导导下全面面效仿并并推广6σ质量量战略，，真正把把这一高高度有效效的质量量战略变变成管理理哲学和和实践，，从而形形成一种种企业文文化。6SIGMA管管理的产产生BobGalvin(摩托罗拉拉总裁)“摩托罗罗拉导入入6Sigma––因为我我们在市市场竞争争中不断断被外国国公司击击败，这这些外国国公司能能够以更更低的成成本生产产出质量量更好的的产品。。”摩托罗拉拉6sigma绩绩效过去12年年（2000年年）平均每年年生产力力提高12..3%降低品质质不良成成本超过过84%.消除99.7%%制程不不良节省制造造成本超超过110亿美美金实现综合合收益增增长平均均每年17%

GESixSigma六西格玛玛在GE$600$500$450$380$200$2500$1200$700$170成本收益1996成本收益1997成本收益1998成本收益1999成本收益2000六西格玛成本六西格玛生产率客户带来的额外回报在2000年获获得30亿美元元收益……客客户和股股东都满满意!$2500$3.0B$0.5B$2.5B六西格玛玛给GE带带来什么么?6西格玛管管理——世界500强公公司中的的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递递NCR把成功运运用6管理的企业罗罗列出来来，好像像是一个个精选版版的财富富500强。更多的知知名和著著名企业业2002质量成本本耗费15-25%的的销售售额每百万次次机会产产生66,807个缺缺陷依靠检查查来发现现缺陷认为高质质量是昂昂贵的没有规范范的解决决问题的的方法以竞争对对手作为为参照基基准进行行比较认为99%已经经足够好好从自身内内部出发发定义关关键质量量特性（（CTQ）质量成本本耗费5%的的销售额额每百万次次机会产产生3..4个缺缺陷依靠有能能力的工工序防止止缺陷产产生知道高质质量制造造商就是是低成本本制造商商使用定义义、测量量、分析析、改进进、控制制和定义义、测量量、分析析、设计计、验证证。以世界上上最好的的公司作作为参照照基准进进行行比较较认为99%是无无法接受受的从外部出出发定义义关键质质量特性性（CTQ）3σ公司:6σ理念6σ公司:过程能力力应比你你想象的的好!

活动 缺陷@99% 缺陷@99.9997%

(3.8西格玛) (6西格玛)

医院

每周发生5000件

每周

2件

手术

手术事故

手术事故

航空

每天几乎多数机场

每五年一次非正常

旅行

发生2起非正常着陆着陆在很多情情况下99%的合格水水平还不不够好增加股东东收益提高用户户满意度度盈利增加加缺陷减少少3.1..2六六西格玛玛的目标标1.真正正关注顾顾客2.基于于事实的的管理3.对流流程的关关注、管管理和改改进4.主动动性的管管理5.无边边界合作作6.追求求完美，，容忍失失败3.1..3六六西格玛玛管理基基本原则则增强顾客客可察觉觉到的使使用价值值，提高高顾客满满意度。。降低资源源成本和和风险，，使企业业获得快快速增长长及可观观收益。。3.1..4推推行六西西格玛管管理的意意义使企业在在激烈的的竞争中中得以生生存并持持续发展展。使企业获获得核心心能力为员工设设计绩效效目标促进学习习和互相相学习3.2六六西格格玛管理理原理与与架构3.2..16SIGMA管管理的基基本原理理底线循环环基本原原理顶线循环环基本原原理底线循环环和顶线线循环改进项目目——应应用型式式化的改改进方法法——是是6方法的的基本活活动。底线循环环的四个个要素：：改进项项目，成成本，利利润，承承诺顶线循环环的改进进项目，，顾客满满意，市市场份额额，收入入，利润润，承诺诺3.2六六西格格玛管理理原理与与架构3.3..16SIGMA的的综合框框架高层管理理承诺有关各方方参与（员工、、所有者者、供应应商、顾顾客）培训方案案测量体系系改进方法法：DMAIC

3.3..16SIGMA管管理组织织形式倡导者黑带大师黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带领导层指导层执行层3.3六六西格格玛管理理的组织织与培训训勇士/倡倡导者（（Champion））大黑带//黑带主主管（MasterBlackBelt）黑带（BlackBelt））绿带（GreenBelt））白带（WhiteBelt））6SIGMA组组织体系系中各岗岗位职责责Champion倡导导者或勇勇士公司领导导，专职职副总裁裁1-2名高水平理理解6制定目标标，承诺诺6的成功实实现监督和指指导整个个6s活动选择黑带带大师和和黑带MBB黑黑带大师师或黑带带主管领导能力力:实实施6的技术术总负责责人教授黑带带关于6s的的策略、、技巧和和工具检查黑带带及其团团队的活活动进展展为团队制制定方案案目标培训黑带带形成无边边界团队队，提高高6Sigma的的能力BB黑带带6项目的的负责人人选择并指指导团队队成员计算基础础，统计计分析软软件接受黑带带主管160门门的课程程培训和和项目辅辅导培训团队队成员6的使用工工具成为绿带带的步骤骤绿带会用6工具在在当前工工作岗位位上开展展项目，，选择对对当前工工作有直直接影响响的项目目.职能部部门中具具体六西西格玛项项目的领领导人，，在工作作中发现现改进机机会，并并领导导项目的的计划和和具体执执行，在在黑带和和团队成成员的帮帮助下完完成项目目。技术：项目管理理，质量量管理和和控制工工具，解解决问题题技巧，，数学分分析。3.3..26SIGMA管管理的培培训第一周第二周·6SIGMA管理综述和DMAIC路径图·回顾第一个周的关键内容·过程拟定·统计学思想·质量功能展开（QFD）·假设检验和置信区间（F分布、t分布等等）·失效模式和效果分析（FMEA）·相关性·组织的效益概念·多因素分析和回归·使用Minitab的统计基础·团队评估·过程能力

·测量系统分析

第三周第四周·方差分析（ANOVA）·控制计划·试验设计（DOE）·防差错技术-因子设计·团队建设-部分因子设计·平行的特定离散、连续过程，行政管理和设计跟踪-平衡区组设计·最终练习-响应曲面方法

·多元回归

具有代表表性的黑黑带培训训课程方方案6质量管管理课程设置置课程白带课程绿带课程黑带课程工程课程管理课程七种工具××水平比较××黑带，作用和任务分配×质量成本××××可制造性设计×实验设计基础××××实验设计操作×××实验设计析因设计××稳健设计，田口方法×度量及评价分析××过程管理××过程波动，PPM××××回归和相关分析×稳健设计和容差设计×6工程介绍××6展开案例××6介绍××××统计知识：基本分布，PPM××××统计知识：值和数据类型××假设检验，方差分析×容差设计×容差设计及练习×理解波动××××6角色色和项目目的分配配规模为1000员工的的公司勇士：：1名，，约占0.1//%，培培训不少少于1个个工作日日黑带主管管：1个个，约占占0.1/%，，培训时时间很长长黑带：：10个个，约占占1/%%，培训训时间22个工工作日项目：：50——70个个（每个个黑带5-7个个）绿带：：50——70个个，5--7/%%，培训训时间15个工工作日白带：：所有员员工TheSixSigmaTeam团队6Sigma领导者者公司最高高层Champions勇士MasterBlackBelts黑带大师师(全职职)选择项目目和黑带带资源，，将项目目的重点点和公司司的业务务需求紧密密联系在在一起，，打破各各职能部部门的界界限以推推动6Sigma使使之渗透透到组织织的文化化中去。。提供工具具和培训训教材，，对黑带带和项目目进行指导导，负责责培训和和协调各各职能部部门的6Sigma活活动。SixSigmaBlackBelts黑带(全全职)SixSigmaGreenBelts绿带(兼兼职)全员参与与的推行行队伍3.4六六西格格玛管理理的测量量体系3.4..16SIGMA管管理中常常用的术术语1）关键键质量特特性（CriticaltoQuality，CTQ））关键质量量特性是是指满足足关键的的顾客要要求或过过程要求求的产品品、服务务或过程程特性。。2）规范范上限和和规范下下限（USL//LSL）规范上限限和规范范下限是是指顾客客可接受受的产品品、服务务或过程程特性的的最大值值和最小小值。3）目标标值（Target））目标值是是指从顾顾客的角角度出发发，关键键质量特特性应达达到的理理想值。。4）缺陷陷（Defect）未满足顾顾客要求求或规定定要求的的任何事事件。5）单位位（Unit））单位是指指对其计计数缺陷陷的物和和事。如如，一件件产品、、一份打打印文件件、一次次电话服服务等。。6）缺陷陷机会数数（Opportunity）缺陷机会会数是指指可能产产生缺陷陷之处的的数量。。如，一一块线路路板上有有100个焊点点就有100个个缺陷机机会数，，一份表表格上有有10个个需要填填写的栏栏目就有有10个个缺陷机机会数。。3.4..16SIGMA管管理中常常用的术术语3.4六六西格格玛管理理的测量量体系3.4..26SIGMA管管理的度度量指标标计数型数数据的度度量指标标（1）首首次产出出率（FirstTimeYield，FTY）首次产出出率（FTY））是指过过程首次次输出达达到顾客客要求或或规定要要求的比比率。也也就是一一次提交交合格率率。（2）流流通产出出率（RolledThroughputYield，RTY））流通产出出率（RTY））是指构构成大过过程的各各个子过过程首次次产出率率乘积。。RTY==FTY1×FTY2×····×FTYn表示由各各子过程程构成大大过程的的一次提提交合格格率。计点型数数据的度度量指标标在许多过过程中关关键质量量特性不不止一个个，造成成不合格格的缺陷陷不止一一处。为为了更正正确地过过程满足足要求的的能力，，采用以以下度量量指标。。（1）单单位缺陷陷数（DefectperUnit，，DPU）单位缺陷陷数是指指平均每每个单位位上的缺缺陷数。。即过程程输出的的缺陷数数与该过过程输出出的单位位数的比比值。DPU==缺缺陷数//单单位数其中缺陷陷数、单单位数都都是从某某个特定定的范围围内统计计而来的的。单位位缺陷数数反映每每个单位位中缺陷陷的个数数多少，，但不反反映缺陷陷的严重重程度。。（2）单单位机会会缺陷数数（DefectPerOpportunity，，DPO）单位机会会缺陷数数表示缺缺陷数占占全部缺缺陷机会会的比例例。即过过程输出出的缺陷陷数与过过程输出出的缺陷陷机会数数的比值值。DPO==缺缺陷数//（单位位数×缺缺陷机会会数）（3）百百万机会会缺陷数数（Defectpermillionopportunities，DPMO））单位机会会缺陷数数常以百百万机会会缺陷数数表示。。即过程程输出的的缺陷数数与过程程输出的的缺陷机机会数的的比值与与106的乘积。。DPMO=DPO×106百万机会会缺陷数数是对具具有不同同复杂程程度过程程的输出出进行公公平度量量的通用用尺度。。缺陷、单单位缺陷陷机会数数、百万万机会缺缺陷数示示例产品/服务单位缺陷形式缺陷机会数发生缺陷数单位数单位缺陷数（DPU）单位机会缺陷数（DPO）百万机会缺陷数（DPMO）顾客服务热线应答每次电话五声铃响未应答146200046/2000=0.02346/（2000×1）=0.0230.023×106每次来访未作圆满答复11342000134/2000=0.067134/（2000×1）=0.0670.067×106财务财务报表每份报表不及时165006/500=0.0126/（500×1）=0.0120.012×106每个条目不准确250500050/5000=0.0150/（5000×2）=0.020.02×106餐厅上菜每桌上菜错误1045300045/3000=0.01545/（3000×10）=0.00150.0015×106印刷车间电话薄每个条目不准确443640400003640/40000=0.0913640/（40000×44）=0.0020680.002068×106公共媒体新闻报道每条新闻报道失实110500010/5000=0.00210/（5000×1）=0.0020.002×106保安大厅门旁包裹检查每个包裹未检查138020000380/20000=0.019380/（20000×1）=0.0190.019×106连续型数数据的度度量指标标水平是描描述过程程满足顾顾客要求求或规定定要求能能力的参参数，它它表示了了过程的的输出与与目标值值的接近近程度，，通常用用“Z”表示。。当过程输输出无偏偏移时，，水平Z是指指规格界界限与2S的比比值：

当过程输输出有偏偏移时，，其中：过程偏移移1..5时，水平Z与与DPMO的换换算表ZDPMOZDPMOZDPMOZDPMO1.55000002.71150703.981985.11591.64601722.8968004.062105.21081.74207402.9807574.146615.3721.83820883.0668074.234675.4481.93445783.1547994.325555.5322.03085373.2445654.418665.6212742533.3359304.513505.7132.22419643.4287174.6962118563.5227504.7681840603.6178654.84836.03.42.51586553.7139044.93372.61356663.8107005.02332.1例：顾顾客对某某汽车换换向器零零件有5项关键键要求。。在生产产出的200个个换向器器零件中中，发现现了21个缺陷陷。则：：机会缺缺陷率DPO（（DefectsPerOpportunity））和百万万机会缺缺陷数DPMO？解：计算DPMO值值例：职职能：财财务；产产品：：财务报报表；缺陷：记记录不准准确；缺缺陷数：：56个个；单位：每每个条目目；单单位数：：50000；；出错机会会数：2，解：DPU=56/50000或0.001DPMO=.001**1000000/2=500计算DPMO值值例:假定有100块块电路板板中，每每块电路路板都含含有1000个个缺陷机机会，若若在制造造这100个电电路板时时共发现现21个个缺陷，，求百万万机会缺缺陷率DPMO。解：DPU=21/100==0.21DPMO=0..21**1000000/1000=210西格玛水平()缺陷率(ppm)西格玛水平()缺陷率(ppm)西格玛水平()缺陷率(ppm)1.006914623.10547995.201081.056736453.15494715.25891.106554223.20445655.30721.156368313.25400595.35591.206179113.30359305.40481.255987063.35321575.45391.305792603.40287175.50321.355596183.45255885.55261.405398283.50227505.60211.455199393.55201825.65171.505000003.60178655.70131.554800613.65157785.75111.604601723.70139045.8091.654403823.75122255.8571.704207403.80107245.9051.754012943.8593875.9541.803820883.9081986.003.41.853631693.9571431.903445784.0062101.953263554.0553862.003085374.1046612.052911604.1540246SIGMA管管理的的实施过过程是由由一系列列改进项项目和再再造项目目完成的的，项目目成功的的关键取取决于有有效的策策划工作作和科学学的实施施步骤。。6SIGMA管管理的的项目策策划的目目的是为为项目实实施指明明方向。。策划活活动应包包括：选择项目目选择项目目的有效效实施步步骤组织项目目团队策划的输输出6SIGMA项目目策划方方案3.5六六西格格玛管理理的业绩绩改进模模型3.5六六西格格玛管理理的业绩绩改进模模型定义测量分析改进控制过程在平平均值上上表现良良好-问题题在于波波动DefineMeasureAnalyzeImproveControl6的DMAIC改改进过程程图6知识质量量管理的的DMAIC模模式流流程确定问题YDefine确定原因XMeasure确定主要原因XsAnalyze确定关键变量值XsImprove过程控制Control过程改进模式DMAIC定义阶段测量阶段分析阶段改进阶段控制阶段识别顾客需求编写项目计划绘制SIPOCT图提出并验证因果关系描述过程收集数据验证测量能力测量过程能力收集并分析数据确定关键因素提出改进意见选择改进方案明确管理职责实施改进策略制定标准实施监控DefineMeasureAnalyzeImproveControl过程改进进模式实实施步骤骤(DMAIC)过程设计模式DMADV定义阶段测量阶段分析阶段设计阶段验证阶段目标描述过程范围界定过程输出和需求修改确认/调整范围、绘制高水平过程图描述过程验证测量系统测量过程绩效价值分析过程时间分析创造设计理念建立详细的设计方案改进设计每个操作步骤的评价设计试验新的过程全面推广DefineMeasureAnalyzeDesignVerify过程设计计模式实实施步骤骤(DMADV)定义确定问题题的范围围及问题题需要达达到的绩绩效.持续改进进的过程6项目的的选择标准：应选择可可行的、、有意义义、有价价值的项项目对顾客有有益对公司有有益：提提高质量量（合格格品率）），缩短短生产周周期，减减少生产产线排队队等待时时间，缩缩短产品品研发周周期；成本节约约的潜力力：降低低成本及及劣质成成本（材材料利用用率、索索赔、顾顾客投诉诉、信誉誉损失））测量测量现有有过程，，确定过过程的底底线和期期望值；；验证测量量系统的的可靠性性，验证证y=f(x)).在数据分分析的基基础上，，确定关关键因素素。分析持续改进进的过程减少过程程的缺陷陷或变异异。确定定关键变变量的取取值。将改进的的过程标标准化，，并加以以控制，，使过程程持续改改进。改进控制6质量管管理操作作过程::改进—方方法定义A 确定定项目CTQs（CriticaltoQuality，CTQ））项项目CTQs(1)B 形成成团队章章程批批准准章程((2))C 定义义流程图图高高水平平流程图图(3)测量1选选择CTQY客客户,QFD,FMEA项项目Y(4)2定定义绩绩效标准准Y 客户户,蓝蓝图项项目绩效效标准((5))3 测量量系统分分析Y 连续续变量GageR&R,, 数据据收集计计划及测测试/再再测试//MSA(6),项项目的的Y的数数据逻辑变量量R&R(7)分析4 建立立过程能能力Y能能力指标标项项目的Y的过程程能力((8)5 定义义绩效目目标Y团团对,标标准项项目的的Y的目目标((9)6 确定定偏差来来源X 过程程分析,, 将X’s按按优先等等级排序序/图图表分析析(10)假设检验验提高7 筛选选潜在来来源X 实验验设计--筛选关关键键变量列列表((11))8 发现现变量关关系X实实验因子子设计计计划划解决方方案((13))9 建立立营运容容差Y,X模模拟解解决方案案(14)

控制在实际应应用中定定义及验验证Y,X 连续续变量GageR&R,,MSAX’s的测测量系统统/测试试/再测测试/逻逻辑变量量R&R11确确定过程程能力Y,,X能能力指指标Y,X的过程程能力((15)12实实施过程程控制X控控制图图,持持续解决决方案((15),错误预防防,FMEA文文件化((16)),

步骤描述关关注工工具具辅辅助工工具6Sigma的的12步步骤6Sigma改进项项目实例例演示*开办一一个具有有6Sigma水平平的面包包房实际操作作案例(6Sigma面包包房)6概述6..…烤烤制面包包发酵粉面粉使用DMAIC步骤法法6概述好面包公司第1步..…选择“关键质量特性”(CTQsorY)顾客看重重的是什什么?蓬松度软硬度香味新鲜口味Y=口味味!!6概述测量第2步..…对CTQsorY定义绩效标准

6概述如何测量量口味(Y)??品尝小组组从1到10划分等级级目标:平均为8级期望:不要低于于7,即低低于于7级为缺陷陷Y=12345678910目标缺陷最坏最好但是...…这这个系统统正确吗吗?测量6概述第3步..…验证Y的测量系统

如何开展展?让品尝小小组闭上上眼睛,测定几个个面包样样本有些样本本重复使使用同一样本本的级别别稳定-----“重复性”不同测定定人员的的级别稳稳定------“再现性”

“重复性性”与“再再现性””表明该该测量系系统有效效品尝小小组组面包1面包2面包3A589B491C492D898E482F591G892*1单位内测量6概述第4步..…建立Y(口味)的产品能力这是一个个3过程!7缺陷(等级小于

7)24等级数(得自品尝小组)=.292每1,ooo,ooo面包有292,000缺陷或765432112345678910#等级数等级64321143缺陷<7目标=8分析如何实施施?正常条件件下烘烤烤几块面面包品尝小组组评级平均等级级为7.4

相对于6过程来说说,该偏差过过大3x10+4x9+6x8+4x7+3x6+2x5+1x4+1x31+1+2+3+4+6+4+36概述第5步..…定义Y(口味)的改进目标如何定义义改进?将竞争对对手作为为标竿

关注缺陷陷(即口味味等级<7))明确“可可接受的的西格玛玛水平”设定相应应的改进进目标或许5过程是足足够的!!1,000,000--100,,000--.................................................10,000--.................................................1,000--................................................100--.................................................10--..................................