项目计划的选择与执行方案

当前文档修改密码：8362839六标准差之之战略创创新：项项目计划划的选择择与执行行TheSStraateggicInnnovaatioonoofSSixSiggma::Anninnnovvatiivewayytooseelecctaandimpplemmenttthhepprojjectt潘浙楠国立成功大大学统计计学系摘要六标准差((SixxSiigmaa)系继继全面质质量经营营(TQQM)后后的一个个以数据据为导向向的流程程管理((proocesssmmanaagemmentt)方法法。它系系以财务务绩效为为评量准准则，强强调流程程改善及及控制，并并透过一一套完整整的教育育训练，执执行系列列项目改改善计划划以达成成顾客满满意，企企业永续续经营之之目标。六六标准差差可说是是一种整整合性的的质量管管理方法法，透过过流程分分析我们们可找出出关键质质量特性性/企业绩绩效指针针，然后后从源头头及流程程中不断断地探索索如何减减少并控控制影响响产品//服务质质量的变变异。换换言之，「「追根究究底，止止于至善善」才是是六标准准差解决决问题的的核心精精神。至于创新则则包含了了观念、技技术、战战略、组组织、制制度、流流程、产产品、市市场及服服务等创创新。企企业必须须不断因因应市场场的快速速变化，迅迅速地针针对上述述项目作作出适时时地调整整与推陈陈出新，以以期拉开开与竞争争对手的的距离。这这关系着着一个企企业的存存亡与未未来发展展，而战战略创新新则可为为企业的的发展提提供正确确的方向向。本文文乃着眼眼于六标标准差之之战略创创新。众众所周之之，企业业待处理理的问题题错综复复杂，有有些系中中、长期期，有些些则是短短期亟待待解决的的问题。透透过六标标准差，我我们可以以提升产产品及服服务的质质量与竞竞争力，因因此项目目改善计计划的选选择与优优先次序序的排定定便显得得格外地地重要。本文尝试提提出六标标准差项项目计划划的选取取准则，供供企业在在制定六六标准差差战略时时的参考考。同时时，针对对六标准准差计划划执行步步骤的现现况与未未来作进进一步的的阐述与与说明。关键词：战战略创新新、六标标准差、蓝蓝海策略略壹、绪论六标准差为为继全面面质量管管理（TTQM）之之后一个个新兴追追求卓越越质量的的流程管管理方法法，它强强调藉由由制(流)程能力力的改善善，提升升产品或或服务质质量，是是一种去去除制造造过程中中的浪费费以达到到节省成成本和时时间的一一种哲学学。SSigmma是希希腊字母母的σ，统计计学中的的Siggma是是一组资资料的标标准差。6σ提供了一种衡量变异的方法。标准差可反映数据偏离平均值的程度。若数据呈常态分配，则99.73%的数据点会落在离平均值的正负3倍标准差之区间内。所谓六标差制程系就中长期而言，每百万个产品仅有3.4个产品会落在规格界限外。六标准差((SixxSiigmaa)管理理于19987年年在当时时美国摩摩托罗拉拉(Mootorrolaa)公司司执行长长BobbGaalviin领导导下正式式推出，旋旋即受到到美国国国家质量量奖的肯肯定。奇奇异公司司于19995年年更展开开全面的的实施，积积极地将将六标准准差管理理推展到到所有重重要关键键的制程程上，成成效显著著，造成成国际的的大轰动动，蔚为为二十一一世纪最最受瞩目目的管理理热潮。国国内外学学术界及及实务界界对推动动六标准准差的成成功因素素及实施施模式亦亦纷纷进进行热烈烈的探讨讨与研究究。六标标准差虽虽是制造造业衡量量质量缺缺点的一一种方法法，近年年来，许许多公司司已将六六标准差差的方法法延伸至至顾客满满意度及及服务质质量的提提升上。创新(innnovvatiion))与改善善(immproovemmentt)不同同，依经经济学家家熊彼得得的定义义：创新新是把生生产要素素重新组组合并改改变其生生产功能能，以满满足市场场需求并并创造利利润(即产品品出售的的价格减减去成本本)。一般般六标准准差/质量的的改善方方案均着着眼于生生产/服务成成本的降降低与效效率的提提高，以以期增强强企业的的竞争力力。而六六标准差差之创新新则强调调增加产产品/服务的的附加价价值(vvaluue-aaddeed)，即即我们所所说的突突破性思思维(bbreaakthhrouughthiinkiing))。创新新对个人人或组织织均可产产生关键键的影响响，当改改善活动动进入维维持(mmainntennancce)阶阶段或已已到了生生产/服务成成本无法法再进一一步降低低的瓶颈颈(boottlleneeck))阶段，此此时藉由由产品//服务的的创新、系系统/流程的的创新或或制度的的创新所所开创的的新系统统(Neewssysttem))会为企企业带来来意想不不到的突突破与收收获。例例如人类类早期使使用锅灶灶煮饭，影影响饭粒粒质量//可口程程度的因因素有柴柴火的多多寡，燃燃烧时间间、米粒粒与水的的比例等等，实验验设计//质量改改善计划划有助于于找到此此一旧系系统的最最佳因子子水平组组合。但但饭粒质质量的改改善在电电饭锅//电子锅锅(新系统统)的发明明问世后后又进入入了一个个新的境境界，这这就是改改善与创创新最大大的区别别，如图图1所示。时间时间成本ImprovementMaintenanceInnovation/breakthroughNewsystemOldsystem图1创新新与改善善之区别别藉由上例之之说明，可可知改善善是针对对旧系统统的改良良(reefinnemeent))以提升升其质量量/效率。而而创新则则针对旧旧系统的的限制作作进一步步地突破破与变革革(chhangge)，改改变其生生产功能能以期增增加新的的价值，吸吸引更多多的顾客客、创造造更大的的利润。任任何企业业的永续续经营均均离不开开顾客，既既然六标标准差是是一个以以数据为为导向的的流程管管理，因因此在选选择六标标准差或或精实六六标准差差(Leean6σ)项目计计划之前前，我们们有必要要对企业业流程管管理系统统(buusinnesssprroceessmannageemenntssysttem))作一剖剖析，如如图2所示。Customer-Customer-FocusedObjectivesOutput:CriticaltoCustomer(CTC)Process:KeyProcessesIndicatorsofProcessPerformanceonFlowchartStandards:ProcessPerformanceStandards顾客的期望对顾客而言之关键输出关键制程流程架构标准化定义CTC(Critical-to-customer)定义内部制程及衡量指标顾客期望与目前制程之缺口分析(GapAnalysis)定义6σ之ProjectCOPIS图2.企企业流程程管理系系统此外，SIIPOCC(suuppllierr,iinpuut,proocesss,outtputt,ccusttomeer)则则是任何何企业供供应键或或价值键键(vaalueesttreaam)上上的五大大组成要要素。一一般而言言，在选选择/定义6σ项目计计划时，我我们必须须聆听顾顾客的声声音/期望(ccusttomeervvoicce/ffocuuseddobbjecctivves))，找出出对顾客客而言的的关键输输出(ccritticaalttoccusttomeers))，再透透过流程程分析((proocesssfflowwchhartt)找出出影响关关键制程程(kkeyproocesss)的的质量衡衡量指针针(quualiitychaaraccterristticss)。在在定义出出影响内内部关键键制程的的质量衡衡量指针针后，我我们可针针对制程程之现况况进行制制程能力力分析((proocesssccapaabillityyannalyysiss)。找找出顾客客期望与与目前制制程(eexisstinngpproccesss)间之之缺口((gapp)，即即可着手手定义六六标准差差之项目目计划。聆聆听顾客客的声音音，将顾顾客的期期望转成成设计及及制程上上的要求求/规格，即即所谓的的质量机机能展开开(quualiityfunnctiiondepployymennt)。至至于顾客客未提供供要求的的KPII，企业业亦可透透过标竿竿分析((bennchmmarkkingg)找出出其主要要竞争对对手的KKPI，再再进行缺缺口分析析(gaapaanallysiis)，以以定义六六标准差差之项目目计划。项目计划选选取的准准则本人参考EEckees(220055)在其其SixxSiigmaaExxecuutioon一书书中所列列举下列列执行六六标准差差方案之之八个步步骤，并并依个人人推动六六标准差差之经验验加以进进一步阐阐释：定义企业的的策略性性目标：：业者可可利用标标竿分析析及质量量机能展展开进行行制程现现况之缺缺口分析析找出企业的的关键制制程：业业者可利利用流程程图、制制程转写写(prroceessmapppinng)，要要因分析析矩阵((cauuse--efffecttmaatriix)及及失效模模式影响响分析((FMEEA)等等手法找找出关键键制程。确认制程拥拥有者((proocesssoowneer)：：业者可可利用ccusttomeer-ssuppplieer模式式(C//Smmodeel)及及需求分分析厘清清proocesssoowneer、supppliier及及cusstommer间间的关系系及其需需求。决定可衡量量的关键键绩效指指标(KKPI))及可量量度的工工具(mmetrricss)：平平衡计分分卡(bbalaanceedsscorrecaard))不失为为企业制制订策略略性目标标之量度度工具。针对KPII进行相相关资料料的搜集集。一般而言，项项目选取取的准则则(Seelecctinngccritteriia)可可分为1.企业业效益准准则(BBusiinesssbbeneefittsCCritteriia)(a)

对外外部客户户及其需需求的影影响。(b)

对公公司营运运策略及及竞争地地位之影影响(IImpaact))。(c)

对核心心竞争力力(Coorecommpettencce)的的影响。(d)

财务务效益之之影响((含质量量成本之之降低、效效率之提提升、销销售额之之增加、市市场占有有率之提提高等))。(e)

急迫迫性(UUrgeencyy)：预预估解决决问题所所需的前前置时间间(Leeadtimme)。(f)

趋势势(Trrendd)：未未解决之之问题是是否会随随时间而而进一步步扩大。(g)

顺序序或依赖赖度：其其它改善善计划是是否仰赖赖此一问问题之解解决。2.

可行行性准则则(FeeasiibillityyCrriteeriaa)(a)

所需需之资源源(含人、时时间、经经费等))如何？？(b)

专业业知识及及技术是是否具备备？(c)

复杂杂度(CCompplexxityy)如何何？(d)

成功功的可能能性如何何？(e)

相相关单位位的支持持为何？？3.组织织影响准准则(OOrgaanizzatiionaalIImpaactCriiterria))(a)

学习习效益：：经由此此计划可可获得之之新知识识(含对客客户、流流程之深深入了解解)。(b)

跨跨功能((Crooss--funnctiionaal)效效益：经经由此计计划是否否可打破破部门间间之隔阂阂及帮助助员工学学习成长长等。选择首先执执行的项项目：根根据上述述企业效效益准则则，可行行性原则则及组织织影响原原则，我我们可参参考潘浙浙楠(220099)质量管管理一书书中第113章的的质量成成本分析析及第112章中中Imppactt/Trrendd分析(GGrouupNNomiinallTeechnniquues))，汇整整六标准准差改善善小组专专家之意意见及彼彼等所给给予之权权重后即即可排定定项目改改善计划划执行之之优先排排序。在着手推动动六标准准差方案案时，我我们首先先应建立立完善的的六标准准差推动动组织，慎慎选组织织成员并并清楚地地将其权权责作一一区分，接接下来硕硕士级黑黑带(即大黑黑带)应进行行六标准准差解题题方法与与工具的的教育训训练。盟盟主可透透过大黑黑带之协协助及参参考上述述重要计计划的选选取准则则，决定定改善计计划之优优先次序序。而黑黑带则可可遵循潘潘浙楠((20009)提提出的六六标准差差实施模模式与解解题步骤骤，来执执行下列列六标准准差的五五个行动动步骤((DMAAIC))：问题之定义义(Deefinne,D)：：了解客客户之需需求并针针对流程程图界定定问题。藉由流程图图找出关关键制程程，可使使项目目目标更为为明确。再再透过制制程转写写(PrroceessMapppinng)将将流程中中的细项项以Innputt、Proocesss、Outtputt的方式式逐一列列出，以以期找出出影响问问题之原原因。其次与客户户或和第第一线工工作人员员直接接接触，聆聆听他们们对问题题的看法法。先挑挑出造成成困扰最最大、耗耗费最大大之问题题或利用用质量成成本分析析选择应应优先解解决之项项目，即即可产生生最大的的效益。衡量(Meeasuure,,M))：搜集集数据并并衡量整整个流程程或操作作，将有有多少误误差产生生的机会会。详实的数据据数据，是是六标准准差发展展的基础础。在衡衡量的阶阶段中，我我们要重重视关键键质量特特性(KKeyQuaalittyCCharractteriistiics))之决定定与关键键绩效指指标(KKPI))之选择择；并以以制程能能力指标标、不良良率、PPPM等等呈现，再再制定甘甘特(GGanttt)图图追踪KKPI的的改善进进度。制造业尚须须透过量量测变异异分析((GauugeReppeattabiilittyaandRepprodduciibillityy)确认认量测仪仪器之精精确度及及所搜集集资料的的正确性性。分析(Annalyysiss,AA)：分分析数据据，评估估流程的的优缺点点，并和和同业比比较，找找出项目目结果可可以改善善的最大大限度。藉由管制图图、直方方图所搜搜集到的的资料应应利用鱼鱼骨图((要因分分析)找出问问题的症症结，并并深入检检查所有有肇因点点是否完完备。再再寻访实实际参与与工作执执行者以以确定先先前的假假定是否否合理等等。项目目小组的的成员可可透过影影响、趋趋势(IImpaactanddtrrendd)及执执行难易易度分析析、伯拉拉图等工工具不断断地讨论论研商，或或从系统统的观点点进行失失效模式式影响((FMEEA)分分析以订订定改善善的优先先级。利用制程能能力指标标进行改改善前后后的比较较，改善善前之现现况分析析可透过过制程能能力指标标(Cpp、Cpkk)、不不良率等等指标呈呈现出来来。改善(Immproove,,I))：拟妥妥改善方方案及对对策、并并予以执执行。经由上述周周密的定定义、衡衡量、分分析后，就就能清楚楚的了解解真正要要做的是是哪些事事了，项项目小组组所提出出的改善善对策必必须再衡衡量其利利弊得失失以便择择定一可可行的改改善方案案(Acctiooniitemm)。改改善对策策之追踪踪表应包包含负责责人员、改改善项目目何时完完成、改改善目标标及改善善后之成成效等。制造业可藉藉由适当当的实验验设计，找找出影响响关键质质量特性性的要因因水平组组合，即即制程的的最佳操操作条件件。控制(Coontrrol,,C))：监控控新流程程以确保保改善成成果于不不坠。于达到流程程改善的的成果后后，仍须须进行必必要且持持续的监监控，在在控制的的阶段中中应掌握握的重点点为：随随时更新新SPCC管制计计划表与与对关键键质量特特性及关关键绩效效指针作作持续监监控、详详定流程程管理之之权责及及标准作作业程序序(SOOP)等等。执行及维持持企业之之流程管管理系统统：执行行6σ项目改改善计划划后，我我们应针针对其执执行成效效予以评评估并进进行定期期的稽核核以确保保影响企企业之绩绩效指标标能维持持在顾客客的期望望范围内内。若解解决了对对主要的的缺口，我我们仍应应针对次次要的缺缺口加以以改善，以以符合持持续改善善(Coontiinuoousimpprovvemeent))的品管管精神。六标准差执执行步骤骤的现况况与未来来(蓝海策策略)Kim(220055)在其其蓝海策策略一书书中曾提提及企业业欲脱离离杀价竞竞争之红红海，就就必须实实行下列列四个蓝蓝海步骤骤以创造造产品//服务新新的价值值：Elimiinatte(EE)：消消除业界界习以为为常之要要素(予以全全新的定定位并超超越现有有需求))Reducce(RR)：降降低业界界共同标标准(拿掉顾顾客不喜喜欢的东东西，使使选择性性差异化化)Raisee(R))：提升升部分要要素使高高于同业业水平Creatte(CC)：创创造同业业未提供供之要素素众所周知，苹苹果计算算机(AApplleccompputeeInnc.))及太阳阳马戏团团可说是是产品及及服务创创新的两两个代表表性案例例。而科科达(KKodaak)公公司则是是因未能能掌握相相机市场场数字化化的先机机而惨遭遭滑铁卢卢。王安安计算机机(Waangcommputte)亦亦是另一一个因循循苟且未未能持续续创新而而导致经经营不善善的失败败例子。蓝蓝海策略略的四个个行动步步骤系为为了实现现差异化化与降低低成本所所采取的的辅助工工具。换换言之，蓝海策略是为了实现价值创新所使用的手段。因此，无论就产品或服务创新，下列ERRC问答式的思考机制均有助于企业达成产品/服务差异化及低成本化之目标：E：应完全全消除的的因素为为何？R：应大胆胆减少的的因素为为何？R：应大胆胆提升的的因素为为何？C：应创造造的因素素为何？？在蓝海战略略的思维维模式下下，本文文提供六六标准差差新旧两两种作法法的对比比，并将将六标准准差执行行步骤的的现况与与未来整整理如表表1所示。表1.六六标准差差执行步步骤之现现况与未未来Curreentappproaach((现况)NextGenneraatioon(未未来)1DefinneInnovvatiion(创新新)2MeasuuressConfiigurratiion(结构构化)3Analyysiss,IImprroveemenntRealiizattionn(实实现)4ContrrolAttennuattionn(弱弱化)ERRC是是蓝海策策略创新新思维的的四个步步骤。其其中的“结构化化”系针对对产品、流流程与制制度等创创新提出出一套系系统性的的作法，例例如：制制造业者者可参考考TRIIZ(TTheooryofInnnovaativvePProbblemmSoolviing))、TOCC(ThheorryoofCConsstraaintts)、BSCC(BaalannceScooreccardd)等理理论提出出解题架架构。而而“实现”则是将将理论架架构转换换成实施施模式//行动方方案。表表2系说明明限制理理论(TTOC))之执行行步骤。表表3则说明明TOCC解题想想法与传传统解题题想法//步骤间间之差异异。表2.限限制理论论(TOOC)之之执行步步骤Step1Identtifyysyysteemsconnstrrainnts：：找出/定义义那些使使你无法法达成目目标的限限制条件件/资源(llimiiteddreesouurcees)。Step2Explooitthooseconnstrrainnts：：透过提供产产出(ooutpput))最大的的投入((inpput))来发掘掘如何管管理限制制条件。Step3Suborrdinnateealllootheertthinngstotheeabboveedeecissionn管理那些受受限之限限制条件件，这需需将那些些阻碍达达成理想想目标之之过程因因子予以以分解及及授权下下属解决决。Step4Evaluuateethhessysttem’’scconsstraaintt：若经由上述述之剖析析产出仍仍无法満満足需求求，则须须另择方方法增加加其产能能(caapaccityy)。若若此限制制已打破破，则其其它之限限制条件件将浮现现成为另另一受限限因子((limmitiingfacctorrs)Step5Ifthhesseleecteedcconsstraainttissbrrokeen,gobacckaandstaartatsteep1若限制条件件已不再再是阻止止目标达达成的障障碍，则则重回SStepp1寻找其其它限制制条件。表3.传传统及限限制理论论解题想想法之异异同传统之解题题想法TOC之解解题想法法现况分析((BasseliineAnaalyssis))Curreentreaalittyttreee(CRRT-现现状树))了解/解决决矛盾((Conntraadicctioons))Evapoorattinggclloudd(蒸发发云如图图4所示)建立目标((Goaals))Futurrerreallityytrree((FRTT–未来状状况树))利用FMEEA等手手法确认认并排除除障碍((obsstaccle))Pre-rrequuisiitetreee(先先决条件件树)提出达成目目标之解解决方案案(Acctioonpplann)Transsitiionaalttreee(转换换树)Thereisfire(Thereisfire(火灾)ThereisFuel燃料ThereisIgnition点火ThereisOxygen氧气CRT现状树Thereisnofire

(没有火灾)ThereisnofuelThereisnoignitionThereisnoOxygenFRT未来状况树图3.现现况树与与未来树树之比较较分析TOC藉由由图3之现况况树限制制条件及及其原因因分析，再再与未来来欲达成成之目标标(未来树树)进行比比较，并并透过图图4之蒸发发云/先决条条件树找找到目标标间之冲冲突点。即即可取得得两者间间之平衡衡点/最适点点(opptimmalpoiint))。例如如：最佳佳存货量量即考虑虑在“大批量量生产以以降低机机器设定定成本”及“小批量量生产以以降低储储存成本本”两个冲冲突点中中间取得得平衡点点，这种种作法符符合创新新精神。最最后的“弱化”步骤系系指六标标准差改改善持续续不断地地进行一一段时日日，财务务效益产产生钝化化的现象象后，是是展开下下一波创创新计划划的时机机。TOCtTt可增加系统统之功能能(fuuncttionnaliityTOCtTt可增加系统统之产出出(ouutpuut)可改进价值值链(vvaluuecchaiin)上上游/下游之之功能可加强事先先已存在在资源之之运用((pree-exxisttinggreesouurcee)DABPrerequisite(Smallbatch)Requirement(Reducecarryingcost)DCConflict冲突先决条件Prerequisite(Largebatch)子目标/DABPrerequisite(Smallbatch)Requirement(Reducecarryingcost)DCConflict冲突先决条件Prerequisite(Largebatch)子目标/必要条件Requirement(Reducesetupcost)Objective目标(Reduceunitcostofproduct)图4.限限制理论论之蒸发发云/先决条条件树结论本文在第一一节中针针对价值值(Vaaluee)、价价格(PPricce)及及成本的的三角关关系说明明创新与与改善间间之差异异，并就就六标准准差项目目改善计计划的选选择提出出(1))企业效效益、((2)可可行性及及(3))组织影影响等三三大准则则可供企企业在排排定项目目改善计计划优先先次序时时之参考考。企业业经营的的目的在在创造顾顾客，为为了开发发并维持持顾客，企企业必须须藉由营营销及创创新两个个策略轮轮子的运运转不断断前进。一一般而言言，企业业若能创创造出产产品/服务新新的价值值就可扩扩大与竞竞争对手手的差距距。若仅仅专注于于目前的的市场//顾客，创创新的精精神必将将日益式式微而陷陷入低价价撕杀的的红海竞竞争中。企企业经营营者应该该意识到到，企业业创新是是一个复复杂的系系统化过过程，亦亦是融合合多项思思维综合合性活动动。在现现今复杂杂多变、竞竞争激烈烈的经济济环境中中，创新新的脚步步更要永永不止息息。本文文另就六六标准差差未来可可能的执执行方式式提出((1)创创新、((2)结结构化、(3)实现及(4)弱化等四个步骤，以作为现行六标准差改善逐渐弱化/钝化后着手展开另一波创新计划时的参考，如此方能不断地提高顾客满意度而使企业永续经营的观念得以贯彻。参考文献李明贤、邓邓秋琪，(2005)，运用六标准差管理改善封胶制程，质量学报，12(3)，191-198。郑春生、李李志鸿(20006))，应用用六标准准之手法法提高PPET耐耐热瓶之之耐热性性，品质质学报，13(1)，71-84。潘浙楠、张张耿通(20004))，全面面质量管管理与六六标准差差实施方方案之比比较分析析-以台湾湾地区之之企业为为例，质质量学报报，111(3))，1755-1992。潘浙楠((20009)，质质量管理理-理论与与实务，华华泰书局局。Chowddhurry,S.(20002)),“DesignforSixSigma:theRevolutionaryProcessforAchievingExtraordinaryProfits,”KaplanProfessionalComp