软件项目管理案例分析之进度管理课件

案例分析之进度管理案例一今年元旦，某公司销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定：5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员：1个系统分析员(含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划与WBS，简单描述如下为：

1)1月10日—2月1日需求分析

2)2月1日—2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计

3)2月26日—4月1日编码

4)4月2日—4月30日系统测试

5)5月1日试运行但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计的阶段任务。问题：1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?

2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?

3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?

4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延?问题1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?WBS编制太粗，工作分解不到位，没有落实到人。2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?缺乏项目管理经验，没有做到很好的项目管控；WBS太粗略，不能比较精确的控制项目进度；在进度计划中没有考虑节假日（春节）因素；项目1月10开始需求分析，而直到2月17日才发现进度问题。这说明项目经理对此项目疏于监督管理。问题3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?角色定位不明确、项目新手多、WBS制作不详细、执行力度不够、实施监控不到位4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延?向领导反映争取更多资源；加强团队沟通。可以召开会议说明当前形势，采取激励机制，适当的加班赶工；可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来。次要模块、功能后面再做处理。解决方案一片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式。进度应该在保证成本和质量的前提下，利用一切可以利用的资源，将项目的承建时间控制在计划范围内。失去了控制的范围，将无从谈进度管理问题。本案中在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划、更重要的还要有项目完成的时间计划。解决方案二1、对于成本和质量，任何的偏差都会影响进度，那么两者之间的能够进展顺利，那么就需要阶段性的评估；

2、对于任何阶段性成果，不是提交，而是由测试来确定是否达到交付的要求；

3、通过阶段性评估，控制可能出现的质量或者成本的偏差；

4、对不定性因素(风险）提前预估，对于变更大的，可以适当的和客户调整；

5、对于一些反复的程序，如果不去做系统的修正，其实在应用过程中产生的不定性成本更大，所以，必要的反复要去做。问题1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?解决方案一项目经理是不合格的。项目经理只是搭建出需求框架，需求细节没有完全搞清楚，就签合同，容易产生需求变更，同时项目评估时容易出问题，有很大的风险。合同签订前，首先要对项目前期做好一切准备，包括初设、或整体方案，明确项目内容及客户需求、市场需求、以及分析报告。根据方案制定具体的实施步骤、及内容，做出整体概算。（这部分应该由造价人员或方案设计部门完成,而不是由技术负责人来完成）技术负责人不合格。1、应该积极投入到需求细节的明确上去2、变更是可以在估算价格内进行的，可以随时根据进度进行优化。改进1、完成方案设计及项目估算；2、根据方案出图，并预算工作量.商务洽谈、议标。制定项目实施流程，技术部门根据图纸负责项目的实施。案例四一个项目经理在开发一个为期10个月的项目，但是在项目启动三个星期后得到客户通知，在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，客户要求项目在8个月内完成。遇到这种情况，这个项目经理应该怎么做?解决方案二1、整体分析项目，利用甘特图或者网络图进行分析，在保证项目原有成果的前提下，看是否有可以增加并行阶段，缩短衔接时间，整合项目整体资源合理安排，跟各部分负责人敲定各节点的进度及时间。在成本不变的前提下，使效率最大化，重新梳理工期时间进度，看工期压缩后的时间是否可以匹配客户要求，同时跟客户沟通，看是否有通融之处，并且背书！2、与客户沟通，明确关键性需求，需求分析千万不能压缩，否则后期返工很多，重新制定项目计划3、与公司相关领导沟通，要求增加人手。4、召开项目组成员会，稳住人心，鼓舞士气。案例五A是一名项目经理，项目前期基本按照进度要求进行,可是最近一个月,进度非常不理想,关键的技术问题总是得不到解决影响进度,而项目经理对技术不精通,不知如何去把握，请问这种情况该怎么办？解决方案二可行性分析阶段工作要加强，特别是技术上的可行性分析。因为就IT行业而言，技术问题常常导致很多风险。通过沟通向项目成员了解问题的关键点和技术瓶颈所在，当然需要利用有效的沟通技巧和手段。必要是向高层清晰而诚实地通报项目状态。一起解决影响进度冲突的关键问题。案例六项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计算机软件）或用手工排序。Lanz公司承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。其中完成活动A所需要时间为5天，完成活动B所需时间为6天，完成活动C所需时间为5天，完成活动D所需时间为4天，活动C、D必须在活动A完成后才能开工，完成活动E所需时间为5天，在活动B、C完成后开工，活动F在活动E之后才能开始，所需时间为8天，当活动B、C、D完成后，才能开始活动G、H，所需时间分别为12天、6天。活动F、H完成后才能开始活动I、K，所需完成时间分别为2天、5天。活动J所需时间为4天，只有当活动G和I完成后才能进行。项目经理据此画出了下图所示的工程施工进度网路图。问题【问题1】该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？同时，请计算相关活动时间的六个基本参数？【问题2】项目经理于第12天检查时，活动D完成一半地工作，E完成2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？【问题3】由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。【问题4】H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数。问题1【问题2】D：计算进度第9天完成，实际第(12＋4÷2）=14天完成，延期5天。E：计算进度第15天完成，实际第(12＋3)=1