项目管理联营模式

1、项目管理手手册（联营模式式）项目目管理联联营模式式总则为规范全公公司的项项目管理理流程，进进一步提提高公司司的项目目管理水水平，促促进项目目管理的的科学化化、规范范化、制制度化，特特制定本本办法。公司项目管管理的方方针是：项目获获取效益益、企业业赢得品品牌、核核心竞争争力得到到提升、员员工得到到培养、相相关方满满意。本办法适用用于公司司对定义义条件下下境内所所属项目目的管理理，管理理范围覆覆盖项目目招投标标活动、项项目的施施工活动动及项目目竣工结结算活动动。本办办法定义义条件之之外的项项目管理理活动公公司另行行规定进进行管理理。本办办法制定定依据的的主要文文件包括括：中建建总公司司项目目管理规

2、规范（中建项字2005510号）中建三局有关项目管理规定公司原项目管理手册公司质量体系文件公司职业健康安全和环境体系文件公司其它相关制度建筑行业有关的法律、法规本办法主要要为了加加强对联联营项目目管理风风险的控控制，重重点描述述了针对对联营项项目特点点所必须须采取的的相关控控制办法法，其它它常规控控制手段段参照公公司其它它项目管管理形式式的相关关条款执执行。联营项目的的定义联营项目是是指采取取总分包包的管理理方式，将将项目交交由一个个合格分分包商运运作，收收取一定定总包管管理费的的项目管管理形式式。联营项目具具有以下下一些基基本特点点：项目承承接后，以以总分包包的管理理方式，将将项目分分包给一

3、一个分包包商运作作。项目所所有的资资源组织织及投入入由分包包单位承承担。公司司（分公公司）以以取一定定的总包包管理费费为主要要的盈利利形式。公司（分公司）承担总包管理责任，负责项目的总体协调和控制，负责所有以项目名义进行的与甲方及监理方的联络、沟通及相关的资金往来。公司（分公司）承担总包管理责任，负责监督各项合同目标的实现，并在分包实施过程中予以过程监控和督促。公司（分公司）负责牵头统一组织工程的最终结算，并根据结算效果，与分包达成利益分配协议。联营项目的的管理职职责联营项目管管理形式式是公司司对其它它几种项项目管理理形式的的补充，是是公司为为了保持持一定的的发展规规模和效效益而采采取的一一种

4、项目目管理形形式。联联营项目目必须按按一定的的审批权权限和管管理流程程来进行行严格控控制。公司项目管管理委员员会是联联营项目目的审核核机构，具具体负责责：制定联联营项目目的管理理规定，并并督促项项目按规规定执行行；审核批批准项目目采取联联营管理理方式；审核核批准采采取联营营管理方方式的项项目机构构设置；掌握握全公司司采取联联营方式式的项目目管理动动态，对对联营项项目进行行定期抽抽查和监监控。司属各单位位是联营营项目的的直接管管理机构构，具体体负责联联营项目目的运作作和管理理，所有有联营项项目必须须作为各各单位的的重点控控制项目目。联营项目适适用条件件联营项目是是公司严严格控制制的一种种项目管管

5、理形式式，必须须要在特特定的条条件和环环境下才才能采取取该方式式进行项项目管理理。有以下情况况之一的的，严禁禁采取联联营管理理形式：联营营方不具具备法人人资格，无无施工资资质；联营方方不具备备安全生生产许可可证或安安全许可可证失效效者；联营营方不具具备项目目所需施施工能力力；联营方方不能提提供资产产抵押或或经济担担保；联营营方的主主要负责责人与我我方企业业负责人人存在亲亲戚关系系或非正正式离岗岗的原我我局职工工或有不不良记录录；项目规规模不大大，盈利利能力不不高。拟采取联营营管理形形式的项项目必须须有以下下基本前前提：联营营项目管管理必须须坚持透透明化、系系统化和和制度化化的原则则。所有有联营

6、项项目必须须纳入企企业各业业务系统统的统一一管理，严严禁个别别领导或或少部分分人进行行暗箱操操作。禁止止联营方方在我方方报销经经营费、差差旅费等等任何费费用。各单单位必须须慎重选选择联营营方和联联营项目目，以降降低和控控制联营营风险，提提高联营营项目收收益，并并通过由由联营方方承担投投标、履履约的保保证金、保保函等对对联营方方进行制制约。在联联营项目目承接中中，除工工程招标标、发包包信息收收集外，我我方必须须全过程程参与，特特别应对对拟投标标项目的的技术标标和商务务标进行行严格评评审并留留有正式式评审记记录，只只有获得得多数评评审组成成员认同同的项目目方可投投标，严严禁委托托联营方方独自操操作

7、。联营营项目所所收工程程款必须须全额汇汇入我方方帐户，不不得允许许发包方方直接向向联营方方支付；由我方方根据进进度、主主合同和和分包合合同向联联营方付付款，确确保工程程款主要要用于施施工中，防防止资金金转移与与超付。施工过程中，我方必须派部分主要管理人员在联营项目的施工现场参与过程管理，以确保项目施工过程控制和信息沟通渠道的畅通；我方人员必须由我方直接支付薪酬。在联营项目中必须保证企业风险与收益的对等。我方应将风险管理列为管理重点，应通过财务资金控制、保函和抵押、监督、现场监控等措施对风险进行控制。联营项目必须以我方名义进行统计报量，列入企业生产和财务报表。以上各项原原则和条条件在项项目管理理

8、的各项项具体办办法中进进行详细细规定。联营项目的的审批总则联营项目管管理形式式必须严严格按有有关规定定评审。未经规定程程序评审审，各单单位不得得以任何何借口以以联营方方式进行行经营活活动或项项目管理理活动。职责和权限限所有联营项项目的评评审权限限在公司司，未经经公司批批准，各各分公司司无权决决定以联联营形式式进行项项目投标标活动也也无权将将承接到到的工程程项目以以联营形形式组织织施工生生产。公司项目管管理委员员会是项项目是否否采取联联营管理理形式的的决策机机构，具具体负责责审核项项目采取取联营管管理形式式的条件件是否具具备，风风险是否否受控，以以及决策策是否允允许采取取联营管管理形式式。对于拟

9、采取取联营管管理形式式的项目目，司属属各单位位负责评评审原始始信息的的收集和和整理，并并及时上上报公司司决策。管理程序对于与联营营方合作作投标或或在投标标前就拟拟采取联联营管理理形式的的项目，各单位位在对工工程信息息进行评评审时，对对于拟采采取联营营形式跟跟踪的工工程项目目，必须须在跟踪踪前及时时向公司司市场部门门上报相相关的信信息评审审资料，具体包括以下内容：市场部门对工程信息进行全方位评审，重点对合作方的评审，包括合作方的资质、基本的管理能力及资源组织能力、诚信度、以往合作历史、社会关系，结合本办法第4条关于联营形式的适用条件进行评审；财务部对工程款支付和垫资情况等进行评审；法律事务室对工

10、程各项法律风险进行评审；技术部门对工程技术风险进行评审；项管部门对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方面进行评审。公司市场部部门组织织对信息息进行评评审，并并于488小时内内拿出初初步的评评审意见见连同以以上资料料一并报报公司项项目管理理委员会会。公司项目委委员会重重点评审审项目采采取联营营形式的的可行性性，于收收到评审审意见的的48小小时内提提出项目目管理形形式的批批复。项项目管理理委员会会主要从从以下几几个方面面评价联联营项目目的可行行性：项目目规模要要求，土土建项目目是否在在50000万元元以上，安安装项目目是否在在10000万元元以上，钢钢结构项项目是否否在30000

11、万万元以上上；项目的的盈利水水平，是是否在110%以以上（含含税）；合作作方的资资质、管管理能力力、资源源能力、社社会关系系、诚信信度和合合作史；主合合同的风风险程度度；项目的的施工难难度；项目目管理委委员会关关注的其其它问题题。在公司项目目管理委委员会给给出正式式批复后后，各单单位方能能继续开开展信息息跟踪和和安排下下一步的的经营活活动。各单位在正正式投标标过程中中，如项项目情况况发生任任何变化化，必须须将变化化以书面面形式报报公司项项目管理理委员会会，在项项目管理理委员会会正式批批准后，方方能继续续投标活活动。联营项目的的投标管管理总则所有联营项项目各阶阶段的投投标评审审，由公公司牵头头进

12、行，司司属各单单位在组组织评审审后，必必须将相相关资料料报公司司，由公公司统一一进行评评审，以以决策安安排各阶阶段的经经营活动动。所有联营项项目，不不管是以以合作方方为主经经营还是是以我方方为主经经营，各各单位都都必须在在公司的的统一策策划下，全全过程参参与，重重点把关关招标阶阶段和投投标阶段段的各项项评审。投标阶段所所有的投投标履约约保函、保保证金等等应由合合作方承承担。禁止向合作作单位开开具任何何形式的的法人授授权委托托。职责和权限限公司市场部部门是联联营项目目投标管管理的主主控部门门，具体体承担以以下职责责：组织对对投标信信息进行行评审，并并向公司司项目管管理委员员会提出出投标建建议；组

13、织织对招标标文件和和投标文文件进行行评审；按规规定组织织合同评评审。公司项目管管理委员员会是联联营管理理形式的的决策机机构，具具体承担担以下职职责：根据据市场部门门提交的的投标信信息评审审记录，决决策是否否采取联联营形式式进行项项目投标标；负责直直接跟踪踪并评审审在招标标过程中中项目条条件发生生的任何何变化，并并根据变变化程度度，在正正式投标标前批准准是否采采取联营营形式进进行投标标。管理流程信息评审对于拟采取取联营形形式进行行投标的的项目，各各单位获获取工程程信息后后，由各各单位经经营预算算部门牵头头，组织织对项目目信息的的评审。分公司组织织的评审审至少包包括但不不限于以以下内容容：经营预算

14、算部门对工程程信息进进行全方方位评审审，重点点对合作作方的资资信、管管理能力力、资源源能力、社社会关系系资源、诚诚信度及及合作史史进行评评审；财务务部对工工程款支支付和垫垫资情况况以及合合作方的的资金状状况等进进行评审审；法律事事务室对对工程各各项法律律风险进进行评审审；技术部部门对工工程技术术风险进进行评审审；项管部部门对工期期及生产产组织风风险进行行评审；相关关部门对对工程信信息的其其它方面面进行评评审。分公司形成成初步的的评审意意见后，将将评审意意见连同同原始资资料一同同报公司司市场部，由公公司市场场部组织公公司相关关部门进进行评审审。公司市场部部门组织织的评审审重点关关注合同同履约风风

15、险、资资金风险险、盈利利风险及及相关法法律风险险。市场部门应应在488小时内内形成具具体评审审意见，并并连同分分公司上上报的评评审资料料，交公公司项目目管理委委员会进进行评审审。公司项目管管理委员员会在综综合各方方意见后后，在448小时时之内形形成正式式批复。分公司根据据公司的的批复，安安排下一一阶段的的工作，在在公司正正式批复复之前，分分公司不不得自行行开展经经营活动动。招标文件评评审所有拟采取取联营形形式投标标项目的的招标文文件必须须报公司司评审，当当招标条条件与信信息评审审阶段比比较，未未发生重重大变化化时，由由公司市市场部门门直接组组织招标标文件评评审，并并于488小时内内提出具具体的

16、评评审意见见和实施施措施。分分公司按按公司评评审的意意见安排排下一阶阶段的投投标工作作。当招标条件件与信息息评审阶阶段比较较，发生生了较大大变化时时，公司司市场部门门组织招招标文件件评审后后，要将将评审意意见报公公司项目目管理委委员会，由由项目管管理委员员会最终终审定是是否采取取联营形形式参与与投标。投标文件评评审拟采取联营营形式投投标项目目的投标标文件必必须报公公司评审审，由公公司市场场部门直接接组织相相关部门门进行，并并于488小时内内提出具具体的评评审意见见和实施施措施。分分公司按按公司评评审的意意见安排排下一阶阶段的投投标工作作。公司组织工工程投标标文件评评审时，分分公司应应至少派派一

17、名商商务标负负责人和和一名技技术标负负责人到到公司汇汇报，对对重大工工程的投投标，分分公司领领导必须须参加。汇汇报内容容应包括括：商务标标：承包包范围、计计价依据据和各种种价格的的考虑、工工程量的的计算情情况和含含量指标标、成本本测算情情况、评评分办法法等；技术术标：针针对招标标文件评评分办法法对方案案的考虑虑，包括括工期、质质量、进进度计划划、机械械设备、平平面布置置、劳动动力安排排、施工工部署、措措施、安安全文明明施工、总总承包管管理等；资信信标：业业绩资料料、项目目班子配配备及其其他有关关资信资资料等；详细细的成本本测算资资料。投标过程控控制对于采取联联营形式式项目的的投标活活动，分分公

18、司必必须从信信息跟踪踪开始，全全过程参参与，禁禁止完全全依靠合合作方单单独进行行市场营营销活动动。经营过程中中，所有有的涉及及到合同同履约方方的担保保、保函函、承诺诺，分公公司必须须安排专专人负责责控制，并并按公司司有关规规定，及及时上报报公司审审核。经营过程中中，所有有涉及到到用印或或提供相相关的资资料，必必须经公公司市场场部评审后后，报公公司领导导审核批批准。相关记录联营项目合合同管理理总则所有联营项项目的合合同评审审由公司司市场部门门牵头组组织进行行，未经经公司评评审，各各单位不不得以任任何形式式签定相相关的合合同或补补充协议议。所有联营项项目的履履约策划划和合同同交底必必须交由由公司进

19、进行审核核备案。所有联营项项目的合合同履约约必须以以公司名名义统一一对外，禁禁止以合合作方名名义直接接对接业业主和其其它相关关方。严格控制合合作方的的分包行行为，禁禁止合作作方不经经过同意意，擅自自进行工工程分包包。职责和权限限公司（分公公司）市市场商务务部门是联联营项目目合同管管理的主主控部门门，具体体负责合合同的评评审、合合同的策策划和交交底、合合同的履履约控制制。公司（分公公司）其其它部门门是项目目合同管管理的协协管部门门，具体体负责主主管范围围内相关关合同条条款的评评审和履履约控制制。项目经理部部是合同同履约的的实施单单位，具具体负责责合同条条款的履履行和过过程控制制。管理流程合同评审

20、所有拟采取取联营形形式的项项目，必必须在合合同签订订前报公公司市场场部进行评评审。各单位报送送的合同同评审资资料至少少并不限限于以下下内容：合同同原件；分公公司的合合同评审审记录；合同同预计的的履约方方式；合同同可能存存在的风风险及分分公司策策划的风风险防范范措施。公司市场部部收到项项目上报报的评审审资料后后，组织织相关部部门进行行合同评评审，重重点评审审以下内内容：合同同履约风风险及相相应的防防范措施施；合作方方的资源源能力与与合同条条件的符符合性；分公公司对合合同履约约策划的的合理性性；合同各各项目标标的受控控程度；其它它需要评评审的方方面。公司合同评评审意见见经主管管领导审审核后，在在4

21、8小小时内反反馈至分分公司，并并送一份份至公司司项目管管理委员员会备案案。在公司正式式的合同同评审意意见回复复之前，各各单位不不得以任任何借口口或名义义签订合合同或补补充协议议。合同履约过过程控制制分公司应组组织合同同履约策策划，主主要包括括对合同同条款的的理解、合合同风险险的识别别，在理理解和识识别风险险的基础础上，制制定相应应的控制制措施，并并落实实实施职责责和工作作流程。合合同履约约策划应应形成履履约策划划书，并并报公司司项目管管理委员员会备案案。联营项目必必须设置置项目商商务经理理，具体体负责合合同履约约过程的的控制。合同履约过过程中，必必须由我我方直接接对接业业主和其其它相关关方，禁

22、禁止合作作方独立立对接。合同履约过过程中的的各项履履约保函函、保证证金等，应应由合作作方承担担。所有涉及到到资金支支付及工工程结算算的有关关事项，包包括签证证、索赔赔，必须须由我方方控制，禁禁止合作作方直接接办理。合同要求的的进度、质质量、安安全、现现场文明明施工等等各项指指标，必必须要求求合作方方进行相相应策划划，并报报我方审审核批准准，并严严格按策策划内容容监督合合作方实实施。项目经理部部应定期期（原则则上每月月）对合合同履约约情况进进行评价价，调整整偏差、改改进环节节，确保保合同目目标顺利利实现，合合同风险险完全受受控。合合同履约约情况评评价应报报分公司司经营预算算部门备案。联营项目应应

23、建立合合同履约约预警制制度，当当发生如如下情况况下，项项目经理理部应及及时向分分公司经经营预算算部报告，由由分公司司牵头组组织相关关部门进进行处理理，并将将处理情情况报公公司项目目管理委委员会备备案。工期期拖延一一周以上上；资金支支付出现现异常；合作作方出现现异常；出现现质量事事故；出现现安全事事故；合同同条件发发生重大大变化；其它它需要报报告的情情况。合同文件管管理合同文件是是指合同同双方当当事人在在合同全全过程（订订立前、订订立后、履履行、变变更、终终止以及及争议解解决等环环节）中中形成的的，对双双方具有有约束力力的，涉涉及双方方当事人人权利义义务的文文件，包包括资信信调查、项项目资格格审

24、查、招招标文件件、投标标文件、合合同正副副本、合合同交底底和工程程量表、预预算结算算报表、工工程图纸纸、技术术标准、规规范、工工程技术术（安全全）交底底、会议议纪要、往往来函件件、协议议等明确确双方权权利义务务的等等等文件。合同文件应应当形成成书面形形式。发发包方以以口头形形式提出出的技术术变更、修修改设计计与工程程有关的的其他要要求时，接接受发包包方口头头要求的的项目经经理部商商务人员员应立即即会同相相关部门门，把发发包方的的口头要要求整理理成书面面文件，并并询问发发包方该该书面文文件是否否真实表表达了发发包方的的意见，若若发包方方认为书书面文件件的表述述真实，则则请发包包方签字字认可，若若

25、发包方方认为书书面文件件的表述述未能真真实表达达其意图图，则项项目经理理部商务务人员负负责修改改该文件件直至发发包方认认为该表表述真实实为止，并并请发包包方签字字认可。项目经理部部是合同同履行过过程中的的合同文文件的直直接责任任者，负负责收集集、归档档、管理理履行过过程中的的合同文文件。项项目经理理应将合合同文件件的收集集、归档档、管理理作为项项目合同同管理的的重要日日常事项项，将合合同文件件管理责责任具体体落实到到部门、人人员。工工程竣工工后，项项目经理理部应将将所有合合同文件件送分公公司相关关职能部部门归档档。项目经理部部合同文文件管理理的范围围包括（但但不限于于）：工程程招标、投投标、中

26、中标文件件；施工图图预算、结结算、设设计概预预算资料料以及工工程洽商商、设计计变更等等；工程索索赔、反反索赔资资料；施工工进度管管理资料料；行政、公公函类往往来文件件、会议议纪要；项目目经理部部施工组组织设计计、施工工方案、技技术（安安全）交交底、施施工日志志、施工工实验及及验收记记录、施施工检验验纪录、材材料计划划及进出出场纪录录等；项目目经理部部分包方方的资质质管理文文件；公司司与相关关分包方方，项目目经理部部在授权权范围内内与相关关分包方方签订的的所有合合同文件件；成本核核算、经经济技术术分析资资料；合同同统计资资料；项目目经理部部制定的的有关合合同履行行的规章章制度；在劳劳动工资资、劳

27、动动竞赛活活动中形形成的重重要材料料；其他。相关记录合同履约情情况评价价表（ZJSYY/XGGLY-7-001-220077）联营项目策策划管理理总则联营项目必必须认真真开展项项目策划划，并确确保策划划内容得得到实施施。联营项目策策划必须须以我方方为主，合合作方应应参与。联营项目策策划的结结果应与与合作方方充分沟沟通，形形成共识识。所有联营项项目的策策划结果果必须报报公司项项目管理理委员会会备案。项目策划的的内容项项目策划划主要包包括三个个方面的的主要内内容。项目合同履履约策划划主要包包括对合合同条款款的理解解、合同同风险的的识别，在在理解和和识别风风险的基基础上，制制定相应应的控制制措施，并

28、并落实实实施职责责和工作作流程。项目成本策策划主要要包括对对项目成成本的测测算，项项目成本本控制点点的确定定，制定定相应的的控制措措施，并并落实实实施职责责和工作作流程。项目施工策策划主要要包括对对项目施施工组织织、技术术、质量量、安全全、资源源等方面面的策划划，明确确项目的的相关需需求，制制定相应应的控制制措施，并并落实实实施职责责和工作作流程。项目策划的的职责公司（分公公司）市市场商务务部门是项项目合同同策划的的主管部部门，负负责牵头头组织管管辖范围围内项目目合同的的策划。分分公司相相关部门门及项目目经理（项项目商务务经理）配配合经营营预算部门门的策划划工作。公司（分公公司）项项管部门门是

29、项目目成本策策划的主主管部门门，负责责牵头组组织管辖辖范围内内项目的的成本策策划工作作。分公公司相关关部门及及项目经经理配合合项管部门门的策划划工作。公司（分公公司）项项管部门是项目目施工策策划的主主管部门门，负责责牵头组组织管辖辖范围内内项目的的施工策策划工作作。分公公司相关关部门及及项目经经理（生生产经理理、技术术负责人人）配合合项管部部门的策策划工作作。项目经理部部参与公公司（分分公司）的的策划工工作，并并负责策策划结果果的实施施。联营项目策策划的实实施流程程项目策划的的依据项项目策划划的依据据包括以以下几个个方面：投标标文件和和项目合合同；业主主的资源源状况；设计计与施工工规范；公司司

30、（分公公司）的的资源状状况；市场场生产要要素的状状况；工程程情况与与特点；适用用的法律律法规；有价价值的历历史数据据；相关风风险识别别的结果果；项目经经理的能能力和水水平。项目合同策策划的实实施程序序工程承包合合同签定定后，由由公司（分分公司）市场商务部门组织项管部、财务资金部门、技术部门、安全部、物资部门、人力资源部、法务部、劳务部门、项目经理（项目商务经理）进行合同履约评审。合同履约评评审主要要是识别别合同需需求和风风险，主主要包括括以下几几个方面面的内容容：合同每每一条款款表达的的准确含含义及需需求；针对对每一条条款的控控制措施施及相应应实施职职责；合同同可能存存在的履履约风险险；针对每

31、每一风险险的控制制措施及及相应实实施职责责；各专业业系统可可能存在在的风险险；各专业业系统相相应的控控制措施施和相应应实施职职责。有关风险的的识别和和策划参参见项目目风险管管理的有有关规定定。合同履约评评审应形形成合同同履约策策划书。（ZJSY/XGLY-8-01-2007）履约策划应应与合作作方进行行充分沟沟通和协协商。合同履约策策划书经经公司（分分公司）合合同主管管领导审审核后报报公司（分分公司）经经理批准准实施。项目部负责责履约策策划书的的实施，必必要时，要要编制实实施的细细化方案案。当项项目的合合同环境境有重大大变化或或者合同同出现重重大变更更时，项项目部要要及时向向公司（分分公司）市

32、场商务部门报告。合同重大变变化后的的履约策策划重复复8.44.2.1至88.4.2.77的过程程。并及及时对履履约策划划书进行行修改和和调整。合合同的重重大变化化包括以以下几个个方面：合同同主体发发生变化化；业主支支付能力力发生变变化；设计计出现重重大变更更；承包范范围发生生重大变变化；其它它影响合合同履约约的重大大变化。对于不能及及时签定定施工合合同的工工程项目目，也应应在施工工前针对对前期合合同谈判判的意向向，进行行需求及及风险识识别，按按8.44.2.1至88.4.2.77 的过过程进行行履约策策划。成本策划的的实施流流程项目施工前前，公司司（分公公司）预预算部门门组织项项管部门门、技术

33、术部、质质量部、安安全部、物资部门、人力资源部、财务部、项目经理进行成本策划。策划的主要要内容主主要是确确定项目目管理费费用包干干系数及及分包管管理费，并并预计二二、三次次经营空空间，确确定与合合作方的的二、三三次经营营效益分分成比例例。成本策划应应形成项项目成本本策划书书。（ZZJSYY/XGGLY-8-002-220077）项目成本策策划书经经公司（分分公司）成成本主管管领导审审核后，报报公司（分分公司）经经理批准准实施。项目施工策策划的实实施流程程项目施工前前，公司司（分公公司）项项管部组组织技术术部、安安全部、物资部门、人力资源部、财务资金部门、项目经理（生产副经理、技术负责人）、合作

34、方负责人、合作方主管生产负责人进行项目施工策划。项目施工策策划主要要包括以以下几个个方面的的内容：项目目施工组组织设计计；项目质质量计划划；项目职职业健康康安全和和环境计计划；项目目资源配配置计划划。项目施工策策划分别别形成相相关的计计划。施工策划结结果应与与合作方方进行充充分协商商和沟通通，并应应得到合合作方书书面认可可。项目施工策策划的相相关计划划分别经经各个体体系的主主管领导导审核批批准后实实施。项目部负责责施工策策划的实实施，实实施过程程中，项项目应要要求合作作方通过过编制实实施方案案和作业业指导书书对以上上计划进进行细化化，细化化方案经经项目部部审核后后实施，重重大方案案需报公公司（

35、分分公司）总总工程师师审核。当当项目的的施工环环境发生生重大变变化时，项项目部要要及时向向公司（分分公司）项管部报告。分公司项管管部应针针对施工工环境的的变化，组组织相关关部门重重新按88.4.4.11 至88.4.4.66的过程程进行策策划，并并及时对对原有计计划进行行修改和和完善。项目策划结结果的实实施项目策划完完成后，由由相关的的责任部部门负责责将有关关的策划划结果传传递给项项目经理理部，并并作详细细交底。项目经理部部应根据据项目策策划的内内容，结结合项目目的具体体特点，制制定相应应的实施施计划，明明确职责责和措施施要求。在本项目管管理形式式下，项项目策划划的结果果必须详详细向合合作方进

36、进行交底底和沟通通，策划划过程应应有合作作方参与与，并要要求合作作单位拟拟定具体体的实施施措施。公司（分公公司）相相关部门门应定期期对项目目策划内内容的实实施情况况进行检检查和监监督，根根据检查查结果进进行整改改和纠正正。项目经理部部应定期期对项目目各项实实施计划划的执行行情况进进行自查查，并根根据检查查结果进进行整改改和纠正正。各项活动的的策划主主管部门门在策划划完成后后，每季季度要进进行策划划文件的的收集、归归纳和总总结，及及时形成成数据库库，数据据资料应应上报至至公司相相应主管管部门，以以作为公公司历史史数据的的积累。相关记录合同履约策策划书（ZJSY/XGLY-8-01-2007）项目

37、成本策策划书（ZJSY/XGLY-8-02-2007）PAGE PAGE 72项目合同履履约策划划书（ZJSYY/XGGLY-8-001-220077）序号合同条款理解要点和和可能风风险控制措施责任人备注项目成本策策划书（ZJSYY/XGGLY-8-02-20007）联营项目目目标责任任管理规规定总则为了加强项项目目标标责任管管理，使使项目承承包经济济指标测测算工作作趋于合合理化、程程序化、规规范化、科科学化，特特制定本本办法。本办法主要要包括对对项目经经济指标标和管理理目标的的确定。本办法适合合于联营营形式下下公司所所承建项项目的内内部承包包管理。管理职责公司（分公公司）商商务部门门负责组组

38、织项目目目标责责任经济济指标的的测算，项管部门牵头组织目标责任书的签订工作。公司（分公公司）人人事部门门负责项项目班子子人员的的组织建建议，经经规定程序序审核后后，组建建项目管管理班子子。公司（分公公司）相相关部门门配合项项管部门门针对目目标责任任书的相相关条款款，提供供本部门门主管范范围内的的相关数数据和管管理要求求。项目经理部部参与目目标责任任书的制制定过程程，负责责自行测测算项目目的实际际制造成成本，负负责目标标责任书书的实施施。管理流程项目经济指指标测算算项目管理包包干费测测算。按按项目班班子的组组成人数数、预计计月收入入、合同同正常工工期按实实测算，考考虑到项项目相关关的接待待、差旅

39、旅、交通通等费用用，确定定项目的的管理费费承包基基数。项目分包成成本测算算。按与与合作方方的总分分包协议议，确定定分包管管理费的的上交比比例。二、三次经经营效益益预计。根根据项目目合同的的条件和和类似工工程特点点，确定定与合作作方协商商过的二二、三次次经营效效益的大大致分成成比例。其它管理目目标的确确定由相关部门门分别针针对此合合同条件件及具体体施工策策划要求求，提出出项目的的各项具具体管理理目标，并并明确奖奖罚。各部门提出出对各项项管理目目标的控控制措施施和监控控方法。各项管理目目标应与与合作方方有充分分沟通。项目管理目目标责任任书的编编制和签签订项目管理目目标责任任书由公公司（分分公司）市

40、场商务部门牵头组织编制，公司（分公司）相关部门配合。项目管理目目标责任任书最迟迟必须在在项目开开工后一一个月内内编制完完成，并并与项目目经理部部签订。项目管理目目标责任任书的主主要依据据是：经济济指标测测算结果果；项目主主合同及及相关合合同；公司司（分公公司）的的管理目目标；公司司（分公公司）相相关管理理制度；项目目的资源源状况。项目管理目目标责任任书的内内容见项项目管理理目标责责任书范范本（ZJSSY/XXGLYY-9-01-20007）项目班子的的配备和和组织项目经理产产生联营项项目经理理一般采采取选聘聘或指定定，以选选聘为主主要方式式。任何方方式产生生的新开开项目的的项目经经理，原原则上

41、原原负责项项目已完完工，并并已与分分公司办办理内部部审计清清算，项项目在确确保上缴缴以后没没有出现现亏损。项目经理选聘由公司（分公司）针对项目的具体特别，综合考虑后选择适合该项目管理的项目经理。项目组织机机构设置置项目目经理部部由项目目经理提提名组建建，经公公司（分分公司）人人力资源源部审核核后，报报公司（分分公司）项项目管理理委员会会批准成成立；项目目经理部部是随项项目开工工而产生生，项目目竣工而而解体的的一次性性临时管管理机构构，项目目组织机机构可随随项目所所处阶段段不同而而进行调调整。项目定编定定员根据“合理配配置、动动态管理理、高效效精干、优优化组合合”的原则则，对所所属各项项目的人人

42、员实行行动态管管理，合合理配置置人力资资源，满满足企业业生产经经营需要要。人员情情况根据据工程特特点及施施工情况况可做调调整。人人员的调调动必须须服从公公司的统统一平衡衡调度，避避免人员员固化。项目人员配备参照人员配备表（ZJSY/XGLY-9-02-2007）执行，各地结合本地实际情况进行综合考虑。项目人员的薪酬按公司有关薪酬规定实施。项目风险抵抵押金项目须按项项目管理理目标责责任书约约定交纳纳风险抵抵押金，大大型及特特大型项项目的项目经经理抵押押金不得得低于33万；中中型项目的项目经经理抵押押金不得低于22万；小小型项目目的项目经经理抵押押不低于于1万。项目目标责责任承包包的考核核和兑现现

43、项目完工后后，公司司（分公公司）项项管部门门组织对对项目经经理部的的考核。对项目经理理部的考考核主要要包括以以下内容容：项目管管理目标标责任书书各项管管理目标标和合同同目标的的完成情情况；项目目二、三三次经营营的效益益；业主及及相关方方对项目目经理部部的评价价结果。项目的最终终兑现额额为二、三三次经营营效益的的20%-300%。项目实际兑兑现额根根据公司司（分公公司）对对项目管管理目标标责任书书的完成成情况进进行确定定。有关关的奖罚罚原则在在项目管管理目标标责任书书中进行行规定。项目结算完完成后半半个月内内，由公公司（分分公司）组组织对项项目效益益进行审审计，审审计完成成后，根根据项目目绩效考

44、考核的情情况，按按项目收收款比例例进行兑兑现。在在工程款款全部回回收后，兑兑现剩下下的部分分。项目目兑现考考核和评评价具体体参照项项目绩效效考核与与评价办办法执行行。相关记录 项目管理目目标责任任书范本本（ZJSYY/XGGLY-9-001-220077）项目管理目目标责任任书(联营模式式及大包包模式)根据中建建总公司司工程项项目管理理规范、中中建三局局项目管管理手册册的规规定，工程实行项项目目标标管理和和项目经经理负责责制。为为全面履履行承包包合同及及对业主主承诺，充充分调动动职工的的积极性性，优质质、高速速、安全全、文明明、低耗耗地组织织好项目目施工，强强化项目目目标管管理，明明确项目目的

45、责任任、权利利和利益益，现聘聘任同志志为项目目经理，由由项目经经理组织织人组成成项目经经理部，对对外代表表公司全全面履行行对业主主的承诺诺，对内内接受公公司各职职能部门门的监督督管理，并并签订项项目目标标管理责责任书。 工程概况：工程名称工程地址建设单位结构形式层数建筑面积合同造价质量等级合同工期开、竣工日日期备 注项目组织管管理模式式：本工工程采取取的分包包方式为为工程总总分包。项目目标责责任范围围：与建设单位位签订的的施工合合同（以以下简称称施工合合同）范范围内的的工程内内容的具具体施工工由分包包单位负负责，项项目经理理部代表表企业履履行总承承包管理理职责，确确保企业业在主合合同与分分包合

46、同同中的权权利与经经济利益益，并实实行现场场管理费费用包干干。项目目标管管理责任任指标（一）、工工程成本本目标1.管理费费用包干干，费用用控制在在以内（见见管理费费用测算算书）2.联营分分包方按按联营分分包协议议，完成成纯上缴缴%（或或上缴总总管理费费用元）（附附分包测测算书）（二）、工工期目标标本工程计划划开工日日期：计计划竣工工日期：总工期为日日历天。工工期延误误：、如由由于分包包原因，项项目部应应及时做做出处理理报告，分分公司视视具体情情况处理理；、如由由于业主主原因，项项目应及及时敦促促分包单单位向业业主申报报索赔资资料，分分公司视视具体情情况处理理。（三）、工工程质量量目标督促分包单

47、单位严格格控制和和检查进进入施工工现场的的主要材材料质量量，分部部、分项项工程质质量按国国家现行行规范标标准检验验的标准准执行。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级，即：。（四）、安安全生产产目标检查和督促促分包单单位按照照施工管管理规范范和当地地政府要要求足额额投入安安全防护护设施，工工伤频率率不得超超过，杜杜绝重大大伤亡事事故发生生。（五）、CCI及环环境目标标 指指导分包包单位按按照企业业统一的的CI形形象要求求搭设临临建，按按企业环环境与职职业健康康安全管管理体系系手册和和程序文文件组组织施工工，确保保各种检检查达标标。（六）、技技术管理理目标 审核分包单单位的施

48、施工方案案，重大大施工方方案和专专项方案案报公司司（分公公司）审审定，确确保按审审核（审审定）后后的方案案施工。（七）、资资金管理理目标确保工程款款收入必必须全部部进入企企业帐户户，监督督分包单单位资金金流向，防防止分包包单位抽抽逃和挪挪用工程程款。（八）、工工程资料料管理目目标指导分包单单位按要要求编写写、填报报、收集集、管理理工程技技术资料料，确保保工程顺顺利竣工工决算、验验收备案案。（九）印章章管理目目标按公司（分分公司）印印章管理理要求管管理和使使用项目目印章，做做好印章章使用登登记记录录，确保保不因印印章使用用不善造造成经济济纠纷。（十）阶段段考核目目标根据本工程程的具体体情况，项项

49、目经理理部应按按个节点点进行阶阶段分析析与考核核，各节节点具体体为 。第五条：双双方的责责任与权权利（一）、公公司（分分公司）（1）、负负责按项项目管理理规定，通通过竞选选或指定定方式产产生项目目经理。按按总分包包项目管管理的要要求配备备足够的的项目管管理人员员；（2）、负负责对选选定分包包单位的的信誉、资资质、资资金、技技术、管管理力量量及综合合实力进进行评估估，最终终确定有有能力进进行总分分包工程程施工的的单位。（3）、负负责检查查和督促促项目履履行公司司（分公公司）与与业主签签订的工工程合同同以及公公司（分分公司）与与分包单单位签订订的工程程分包合合同。（4）、负负责对分分包单位位工程进

50、进度款的的支付进进行总量量控制，确确保企业业利益及及时实现现。（5）、负负责做好好对项目目的指导导和服务务工作，帮帮助项目目把好工工程质量量、安全全、工期期关。（6）、负负责项目目目标责责任分包包成本的的测算和和调整，组组织签订订项目目目标管理理责任书书。（7）、有有对不称称职的项项目经理理的罢免免权。（8）、工工程竣工工，对项项目进行行项目综综合效益益审计，按按照目标标管理责责任书对对项目经经理部最最终奖罚罚兑现。（9）、协协调、组组织项目目的回访访与保修修工作。（二）、项项目经理理部（1）、项项目经理理受企业业法人代代表的委委托，全全面履行行工程承承包合同同。（2）、负负责严格格履行分分公

51、司与与分包单单位签订订的工程程分包合合同，对对分包单单位实行行指挥、协协调、监监督和服服务。 （3）、参参与和组组织编制制项目目策划书书，对对临建、安安全、CCI统一一规划，统统一标准准，督促促分包单单位落实实。（4）、掌掌握项目目施工图图预算和和工料分分析资料料，控制制分包大大宗材料料和大型型采购与与租赁，控控制分包包资金支支付。（5）、负负责按公公司（分分公司）有有关规章章制度进进行过程程管理费费用核算算与分析析，确保保各项经经济指标标的实现现。（6）、指指导和协协助分包包单位进进行“二次经经营”和“三次经经营”工作，并并做好工工作记录录,确保保工程款款按合同同约定及及时回收收。（7）、指

52、指导和协协助分包包单位办办理工程程交工验验收、备备案的实实施与竣竣工结算算。（8）、工工程完工工具备兑兑现审计计条件后后，可按按规定提提出兑现现审计申申请并有有权根据据审计结结果提出出兑现要要求。第六条：兑兑现与奖奖罚（一）、项项目奖金金分为： 1、阶段效效益奖：即项目目按节点点进行目目标责任任范围内内的目标标考核，完完成阶段段目标，在在管理费费用兑现现范围770%以以内给予予奖励2、终结兑兑现奖：项目在在完成管管理目标标责任书中中的全部部目标，给予剩剩余管理理费用兑兑现。 3、“二二次经营营”奖励：为鼓励励项目“二次经经营”积极性性，项目目“二次经经营”奖励根根据企业业与分包包单位签签订的总

53、总分包合合同之相相关条款款， 按按照企业业享有的的“二次经经营”利润的的 700 %进进行奖励励。 4、项目目各种奖奖金由项项目部班班子自行行分配，报报公司（分分公司）人人力资源源部批准准；项目目经理的的奖金可可高于项项目管理理人员平平均奖金金的1倍倍但不超超过3倍倍。（二）、项项目处罚罚：1、当项目目出现重重大质量量、安全全事故或或因其它它原因引引起法律律诉讼并并对企业业造成重重大形象象损失时时，取消消兑现并并对抵押押金额予予以扣除除；2、因公章章管理和和使用不不善，给给企业造造成经济济纠纷和和损失，取取消兑现现并对抵抵押金额额予以扣扣除；3、发生四四级安全全事故，扣扣项目部部兑现奖奖总额的

54、的50%；发生生三级以以上安全全事故，取取消兑现现。4、未按合合同要求求时间交交出经济济技术资资料及各各种档案案文件或或不符合合归档要要求，每每拖一天天扣减兑兑现奖总总额的11%；第七条：项项目的风风险抵押押 本本项目应应交纳风风险抵押押金总额额为元，其其中：项项目经理理元，书书记元，项项目副经经理合计计元，项项目其他他成员共共计元（详详见附表表）。项目全体管管理人员员自责任任书签订订之日起起,七天天内必须须按规定定的抵押押金数额额一次性性交清，对对经济有有困难不不能一次次缴清的的，由本本人提出出申请，经经公司经经理批准准后可在在工期范范围内分分次抵押押。在规规定的时时间内未未交齐风风险抵押押

55、金的,不得参参加项目目各种形形式的奖奖金分配配。项目完工后后经审计计，项目目成本达达到目标标责任成成本即可可退还，如如没有达达到目标标责任成成本，风风险抵押押金用于于抵扣费费用超支支数，直直至扣完完。第八条: 本责任任书自签签订之日日起生效效，工程程完毕、审审计、兑兑现完毕毕后失效效。第九条：本本责任书书未尽事事宜，按按公司（分分公司）相相关制度度、办法法执行。第十条：本本责任书书壹式贰贰份，双双方各执执壹份。 公司（分分公司）经经理： 项项目经理理：年月日 年年月日项目经理部部人员配配备表（ZJSYY/XGGLY-9-002-220077）项目管理人人员配置置不得低低于公司司规定的的项目经经

56、理部管管理职位位最低限限额设置置规定，项项目其它它人员的的配备由由分公司司选派，项项目经理理有推荐荐权。 项目经理部部管理职职位最低低限额设设置标准准项目经理部部管理职职位名称称职 位 设 置特大型项目目大型项目中、小型项项目项目经理项目副经理理技术负责人人项目党支部部书记商务主管、预预算员（含含计划、统统计）主工长（栋栋号长） 施工工长材料员机械管理员员劳资、劳务务管理员员内业技术员员（含文文书档案案）上级委派质质检员上级委派安安全员上级委派财财务成本本员管理职位最最低限额额合计12人8人5人注：1.打打“”的的为常设设岗位，打打“”的的为非常常设岗位位。2.非常设设岗位由由项目经经理部其其

57、他人员员或上级级主管兼兼任。项目分包管管理规定定总则为加强项目目分包的的管理，提提高分包包管理质质量，保保障公司司权益，特特制定本本办法。 分包管理应应遵循充充分竞争争、规范范管理、诚诚信合作作、合作作共赢、共共同发展展的原则则。管理职责公司分包主主管部门门是联营营项目分分包管理理的主控控部门，具具体负责责：牵头组组织分包包商的考考察、评评估和选选择；负责责审核或或起草分分包合同同，经主主管领导导审核批批准后，负负责组织织分包合合同的签签订。负责责分包合合同履行行过程中中的监督督。并负负责牵头头组织对对分包队队伍的考考核。分公司分包包主管部部门是项项目分包包管理的的实施部部门，收收集上报报有关

58、的的分包资资料，并并根据公公司的统统一决策策，牵头头履行好好分包合合同，配配合公司司对分包包队伍的的考察、评评估和过过程考核核。项目经理部部具体实实施对分分包队伍伍的现场场管理，按按分包合合同要求求，确保保分包管管理处于于受控状状态。管理流程分包商的考考察分公司分包包主管部部门会同同有关部部门对分分包商进进行考察察，考察察内容主主要包括括以下几几个方面面：分包商商的营业业执照、资资质证书书、安全全生产许许可证以以及法人人委托书书。分包商商的施工工管理水水平、以以往的业业绩，以以及保证证环境与与职业健健康安全全体系方方面的能能力和资资源，包包括基本本的人、财财、物资资源状况况。分包商商结合具具体

59、项目目合同条条件的资资源投入入能力。分包商的承诺条件。分包商的社会关系等资源。对分包商的的考察要要形成分分包商考考察表（ZJSY/XGLY-10-01-2007）。分公司分包包主管部部门将分分包商考考察表及及考察原原始资料料报公司司分包主主管部门门，由公公司分包包主管部部门组织织公司一一级的考考察和评评审。公司主管部部门组织织评审考考察后，将将考察资资料最终终报公司司项目管管理委员员会，经经公司项项目管理理委员会会认定的的合格分分包商，进进入公司司联营项项目合格格分包商商名册。因不合格而而被除名名的分包包商一年年之内不不得再次次进入合合格分包包商名册册，一年年后分包包商要求求再次进进入时，必必

60、须重新新由分公公司组织织考核并并取得合合格条件件。对于于出现重重大质量量安全、环环境事件件或事故故的分包包商，不不需考核核，直接接从合格格分包商商名册除除名，三三年内不不得再次次进入合合格分包包商名册册。对于与分包包商联合合投标的的项目，必必须在信信息评审审阶段按按照联营营项目审审批程序序的要求求，对分分包商进进行考察察和评估估。对于公司（分分公司）独独立承接接的拟采采取联营营形式的的项目，必必须在项项目开工工前155日内，对对分包商商进行考考察和评评估。分包合同管管理联营项目分分包合同同由公司司分包主主管部门门牵头起起草，原原则上采采用建设设部和国国家工商商行政管管理局联联合颁布布的GFF-