管理策略联盟组合

1、管理策略聯盟組合大型企業往往和十數個夥伴建立聯盟關係，卻幾乎未能掌握其績效Davidd Errnstt, JJim Bammforrd本文文譯自MManaaginng aan aalliiancce pporttfollio麥麥肯錫季季刊, 20002年第第3季作者為麥肯肯錫華盛盛頓分公公司董事事Davvid Ernnst和和顧問JJim Bammforrd隨著企業逐逐漸由發發號施令令、涇渭渭分明的的架構演演進為較較為鬆散散的組織織，企業業聯盟也也成為眾眾多營運運模式中中主要的的一環。如如今多數數企業擁擁有至少少30個個以上的的聯盟企企業，超超過1000個以以上的也也不在少少數。在在此附帶帶說

2、明：為配合合本文之之目的，文文中所稱稱聯盟盟（aalliiancces）泛泛指擁有有共同目目標、共共同風險險和/或或報酬以以及相當當程度的的協調與與整合的的協同關關係，主主要著眼眼於共同同決策，和和講究完完全掌控控、充分分整合的的企業購購併有所所不同。儘管這類聯盟關係無所不在且常牽涉到龐大的資產和營收幾乎沒有一家企業有系統地追蹤聯盟關係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據我們為全球超過500家企業提供諮詢服務的經驗，我們發現評量聯盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分之一的企業具備充足的評量指標，聯盟關係的經營因而往往由直覺判斷和片面資訊主

3、導；合作夥伴可能對合作事業的進展沒有共識；管理高層也無法及時干預、修正問題。企業通常會有三到五個主要聯盟關係亟待整頓，但至於是哪幾個須要整頓，企業則往往毫無頭緒。第二，企業無法看出整個聯盟組合（alliance portfolios）中存在什麼樣的績效型態有關某種交易結構、合作夥伴類型或職能工作的型態。若無法有效指正這類會一再出現的問題，企業將付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品多次延遲上市，錯失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美元。第三，管理高層幾乎完全不清楚整個聯盟組合是否和企業的整體策略一致。以美國一家居業界領先地位的航空公司為例，該公司將聯盟關係視為其國際策略的核心環節，五年後

4、，卻仍無法量化聯盟關係的總營收，自然也無從瞭解自聯盟關係得到的是正面或負面報酬。（該公司隨後進行詳細計算，得知其建立的聯盟關係每年可創造5億美元的直接營收，其他還有間接營收和節省的成本。）當聯盟關係的重要性與日俱增，吝於投資績效的評量並非高明的作法。為了獲取所有聯盟關係的最大價值，以及聯盟績效偏離正軌時，企業及時介入的能力，經理人應當學習如何評量聯盟關係在若干層次上的適足性透過這個過程，公司在建立和管理聯盟關係方面有哪些根本的缺點，可能也會被順勢揭露。有了這層深入認知，高階主管才能評估聯盟關係是否能對企業策略做出充分貢獻，並找出妥善利用聯盟關係的新機會。挑戰當前為正確評量聯盟關係的績效，企業必

5、須先從認清眼前的障礙著手。由於每個合作夥伴有自己的回報流程和制度，第一個要跨越的門檻，就是對績效評量的方式取得共識。由於各個合作夥伴或許有不同的目標（例如獲得特定技術或客戶的管道），因此評量的內容要取得共識恐較為困難。此外，聯盟基本上就是協同合作，經理人必須經常關照聯盟關係的健康狀態，而這又是個常遭忽略的軟性議題。其次，聯盟企業的作業往往和母體企業的作業緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和成本的難度。多數聯盟企業和母體企業的關係是有進有出的聯盟企業自母體企業獲得原物料、客戶資料、行政服務等，母體企業則獲得聯盟企業的產出，如此一來，便產生了複雜的移轉訂價（transfer-pricing）問題。法

6、國空中巴士工業集團（Airbus Industrie）在進行2001年浩大的改造工程前，集團旗下有四家企業負責製造飛機，並出售給當時負責組裝和銷售的合資企業。設定正確的移轉價格之所以會是一大挑戰，原因在於合作夥伴對於分享詳細的成本數據通常十分敏感。接著，就是評量成本的問題。在諸多情況下，實際成本往往會超過先前預估，原因在於合作夥伴未將協調活動的支出，或管理高層投入時間的價值納入考量。舉例來說，兩家國際性科技公司簽訂合約成立策略聯盟，目的在於共同行銷新產品，工作小組多達30組，總計300多名成員中絕大多數投入高達60%的時間經營聯盟關係，有些則花20%的時間。一名主管即表示，他不清楚公司為這項新

7、事業到底花了多少錢，因為隱性支出實在太龐大了。由於聯盟企業和母體企業之間有相互依存的關係，評量效益也成了一大挑戰。舉例來說，聯盟企業通常會產生為母體企業銷售相關產品的銷售額，這些在評估聯盟關係的績效和價值時也應納入考量。此外，諸如學習機會、獲得新技術和市場的管道，以及更佳的競爭態勢等非具體成效，也不應忽略。另一個值得得深入探探討的是是週邊聯聯盟企業業的定位位問題，聯聯盟企業業通常落落在事業業單位之之間的範範圍，既既非完全全受企業業控制，又又非完全全置身事事外。如如此一來來，聯盟盟夥伴不不若內部部單位承承受較多多的管理理監督。除除非企業業主管願願意負起起監督企企業所有有或多數數聯盟關關係的責責任

8、，否否則沒有有人願意意花時間間瞭解整整體績效效型態，或或評估企企業整體體的聯盟盟策略。評量績效面對上述挑戰，企業須自三個層面評估聯盟關係的績效，每一層面係以問題的不同面向為焦點，藉此敦促管理階層做出明確的回應。在第一個層面，企業應對每個聯盟企業進行績效評估，以判斷母體企業是否有必要進行干預。這項評估可為下一層面定期評估績效型態奠下基礎，有助於調整未來企業應追求的交易類型，有時則可協助企業決定應投資哪些建立聯盟關係所需的技能。待企業對於聯盟組合的績效有了更深入的瞭解，即可著手進行由上而下的整體策略檢討，以確保不僅聯盟組合的建構處於最佳狀態，能對績效做出最充分的貢獻，同時各個新商機的優先發展順序也

9、更明確。個別聯盟夥伴一開始就對聯盟關係的經濟效益建立詳細的認知，對績效評估而言是不可或缺的。認知的範圍不應限於一般的現金流量評量指標，亦應將移轉訂價的效益、合作範圍之外的效益（例如相關產品的銷售）、聯盟關係衍生出選擇方案的價值，以及啟動階段與持續的管理成本等包括在內。這項資訊將有助於經理人在合作關係一開始即進行評估，並持續觀察後續績效。企業對經濟效益有了清楚的認識後，下一步即是在合作關係開始後30天內，設計紀錄新事業績效的計分卡。合作夥伴必須決定是否要共用、各自設計或發展出混合的計分卡。若是財務獨立的合資企業，通常會採用單一計分卡；而對大多數的聯盟關係來說，混合計分卡的效果最好。此外，除了共用

10、計分卡，各合作夥伴還可以增加額外的評量指標，針對個別聯盟企業的非共同目標紀錄進展（例如學習目標或策略定位）。這個方法也有助於各合作企業發展出一套內部評量指標，據以比較聯盟關係、受到完全掌控的活動，以及其他類似聯盟關係的表現。不論從聯盟企業或母體企業的角度來說，取得績效的平衡觀點皆至為重要。要做到這點，可將健全績效的四大面向納入考量，即財務、策略、營運和關係。財務和策略的評量指標足以顯示聯盟關係的表現如何，是否逐步達成目標至於如果出了問題，問題出在哪裡，卻無法提供有效的觀察。營運和關係的評量指標則有助於發現問題的根源和初期症狀。結合健全績效的四大面向後，即可拼湊出較完整的圖像，對少數懂得利用的公

11、司來說，可說是發揮了價值連城的效用，Siebel Systems就是懂得利用這些標準來衡量聯盟關係健康情況的企業之一。健全的財務：諸如銷售額、現金流量、淨收入、投資報酬率和聯盟企業的預期淨現值，都可用來評量財務的適足性。大部分的聯盟企業都應監控最重要的財務目標進度：降低重複成本，取得採購折扣或增加營收。此外，健全的財務亦可加入適用於個別合作夥伴的評量指標，例如移轉訂價產生的營收和母體企業銷售相關產品的銷售額等。1. 許多聯盟關係的建立，目的在於增加未來的成長方案，而非短期報酬。在這種情況下，主管們應追蹤紀錄會隨技術因素或外部市場情況變化而變動的選擇方案價值，並持續注意預期報酬和現金花費的差距。

12、2. 健全的策略：諸如市佔率、新產品上市和客戶忠誠度等非財務面的評量指標，有助於企業主管衡度某樁交易是否具備策略適足性；其他的評量指標則有助於，舉例來說，追蹤競爭定位和隨之而來獲得新客戶或技術的管道。設計策略性評量指標有時需要一點創意，國際半導體製造技術產業聯盟（SEMATECH）就以會員企業從事研究計劃的員工人數，來評估合作夥伴間的知識移轉情形。3. 健全的營運：拜訪的客戶數、招募到的人員、產品的品質和生產量都可作為營運適足性的評量指標，因為它們的目標清楚明確，和績效考核以及個人薪酬也有關聯。某家醫療保健公司的主管，認為若能達成60%至80%的主要營運里程碑，即可視為營運健全的聯盟關係；若超

13、過80%，則表示目標定得不夠高，欠缺企圖心。4. 健全的關係：合作夥伴之間的文化調性、互信、決策速度和是否明確、問題出現時的有效干預，以及是否充分定義貢獻及其達成標準等問題，都屬於衡量關係適足性的衡量指標範圍。Siebel Systems為了評量其聯盟關係的健全度，發展出一項十分先進的合作夥伴滿意度調查，每一季發送給聯盟企業的主要經理人，其中列出超過80個有關聯盟關係管理和合作夥伴對Siebel忠誠度等的問題。該公司利用這項資訊找出問題後，再研擬一套詳細的行動方案解決之。每一類型的的評量指指標應佔佔多少份份量，以以及該訂訂得多詳詳細，端端視聯盟盟關係的的規模和和目標而而定。舉舉例來說說，若是是

14、以裁減減成本為為目標的的合資企企業，那那麼財務務和營運運方面的的評量指指標應該該是重點點所在。若若結盟的的目的在在於進入入新市場場，可以以預見經經理人在在合作初初期將面面臨財務務出現負負面表現現的問題題，那麼麼策略性性目標，諸諸如增加加市場佔佔有率以以及加強強配銷通通路的普普及率，應應佔較重重的份量量。反觀觀規模較較小、合合作時間間屬短期期的聯盟盟關係，可可能僅需需內含四四至五項項評量指指標的簡簡易計分分卡；擁擁有可觀觀資產或或營收的的大型事事業則需需要較為為詳細的的計分卡卡。計分分卡的結結果可提提供一些些重要線線索，協協助合作作夥伴找找出聯盟盟關係出出錯的地地方，但但是要找找出問題題真正的的

15、癥結，則則需要進進一步的的調查。某某家規模模龐大的的媒體公公司投入入上億美美元，對對聯盟關關係進行行逐項檢檢視，結結果發現現在十項項最重要要的交易易中，有有五項嚴重失失血，流流失大量量資金。再再進一步步調查，發發現有三三項無法法獲利的的交易事事實上是是可以重重新談判判的，如如此一來來，該公公司每年年就省下下至少二二千三百百萬美元元。此外外，某家家國際性性媒體公公司成立立的兩家家合資企企業，一一開始的的交易結結構就出出現瑕疵疵；重新新訂定合合作夥伴伴的責任任和義務務後，該該公司每每年得以以省下四四千五百百萬美元元。有了了這次經經驗，該該公司於於是順勢勢在總公公司成立立一個聯聯盟關係係管理單單位，

16、嚴嚴密監督督所有投投資的新新事業。評估聯盟組合型態在個別聯盟關係出現的問題，有可能反映出整個聯盟組合的問題，顯示公司在選擇和管理聯盟關係上有根本的缺失。要找出這種績效型態，企業經理人應考慮下列幾個問題。1. 哪一類聯盟關係的績效對該公司有加分作用？舉例來說，研究聯盟是否較行銷聯盟更為成功？或合資企業較契約聯盟（contractual alliance）運作得更順利？若無法如預期地滿足母公司的需求，或執行不良，都可能導致失敗的結果。這項資訊也許會促使公司未來在挑選合作對象、安排交易結構和評估交易價值時，採取不同的做法。2. 公司是否常在某個特定階段出錯？例如在交易的安排和起始階段，或是交易完成後

17、的管理階段？上述差錯都會在計分卡上顯示出來：比方說，起步太慢的聯盟關係將錯過初期的營運里程碑，而治理結構定義不清的，則將出現決策過程過於緩慢的問題。交易結構錯誤或管理階層未投入足夠時間或資源，都可能造成聯盟關係無法達成績效四大面向的目標。3. 和特定一個或特定類型的合作夥伴建立聯盟關係，成功機率是否較高？如同前述，某些類型的聯盟關係容易失敗，但也有可能聯盟關係出問題僅限於某個合作夥伴 而這個關係是可以修正或放棄的 或者，在更廣泛的層面上顯示和某些特定類型的夥伴（例如規模較小的）合作，則必須採取不同的方式。即使是經驗豐富的公司，在聯盟關係上也會碰到不斷重複出現的問題。美國某家居業界領先地位的醫療

18、保健公司，為聯盟關係大手筆投資將近25億美元，卻從未有系統地檢討整個聯盟關係組合的績效。等到真的做了，隨即發現好幾個一直存在的老問題。首先，交易敲定時的營運計劃鬆散，迫使聯盟關係經理人在缺乏企業管理階層就近提供意見的情況下，得花上一年或更長的時間研擬營運作業細節。其次，合作夥伴的責任貢獻和決策過程的界定過於模糊。最後，許多聯盟關係缺乏明確的營運里程碑，造成難以評估該項事業是否按常軌正常發展。上述醫療保健公司隨後制定詳細的業務規劃範本，改變了聯盟關係的組織和流程，希望未來進行類似交易時過程能更順利。面臨聯盟夥伴一再出現同樣問題的公司，會發現其商譽（或說是聯盟品牌）也因而受損，無法吸引條件最佳的合

19、作夥伴，甚至無法維持基本的互信特別是十分倚賴一對一或準一對一聯盟關係的產業，企業往往必須和實力相近的對手爭搶合作夥伴。以製藥業為例，輝瑞（Pfizer）和默克（Merck）藥廠在一項調查中就雙雙被同業視為合作夥伴首選。同時，另一家競爭業者選擇和較不突出（排名也較低）的品牌結盟，有助於研發新藥的生技創投公司主動上門提案的就明顯較少，成交機會較低，也無法在合作夥伴間取得較高的信任。企業策略和和聯盟組組合有一一個常見見的現象象是，企企業轄下下各個事事業單位位分頭創創立新事事業，經經年累月月下來，最最後可能能出現一一個拼拼拼湊湊的的聯盟組組合。一一樁交易易在交涉涉初期也也許聽來來十分合合情合理理，但是

20、是最後將將所有的的聯盟關關係組合合起來，在在公司或或甚至事事業單位位現行策策略的檢檢驗下，可可能不會會有太理理想的結結果。歐歐洲有一一家工業業天然氣氣公司，發發現其聯聯盟組合合中有440%都都無法配配合其現現行策略略的優先先性，但但高階主主管仍然然花費不不少時間間管理這這些聯盟盟關係。為了避免（或修正）這個問題，企業高階主管必須定期評估聯盟關係對其企業整體和事業單位策略的貢獻，例如：聯盟組合的整體績效如何？企業是否確實掌握並運用最有價值的機會？企業對開發未來聯盟關係是否有清楚的優先順序？以資本支出的年度檢討為例，其目的應該在於確保公司的聯盟組合有一致的目標，現有事業和潛在交易的資源分配方式，也

21、應以發揮最大效益為前提。企業的第一個考量重點，在於應整體看待聯盟關係組合的績效，只要聯盟策略保持一致，合作夥伴間有適當的聯繫，聯盟組合能發揮的成效就有機會大於個別聯盟關係的加總。某家電子裝置公司為促進合作關係，邀請其軟體開發合作夥伴參加一場有助於改善產品與附加產品上市速度的年度會議。另一家電子公司則發現若干作業單位和同一個合作夥伴都建立了聯盟關係，卻協調不周，不同作業單位傳達給合作夥伴管理階層的訊息混亂不一致，造成關係上的摩擦。該公司於是指派專人負責個別合作夥伴關係的監督工作。同時，高階主管應利用如價值創造或年度獲利貢獻這類的評量指標，檢討聯盟組合能為公司整體績效發揮多大的效益。此外，他們也必須瞭解這些聯盟企業是否成功創造了競爭優勢，或是競爭同業已掌握重要機會，搶