六西格玛普及培训课件

1、六西格玛普及培训-定义定义阶段段概述定义阶段段的目的的在于：通过对客客户需求求的分析析和对产产品质量量与流程程表现等等方面分分析，找找出影响响客户感感知和流流程绩效效的关键键问题，并确定定为六西西格玛项项目；确定项目目的CTQ；确定项目目的Y；确定改进进的基线线和目标标；确定项目目的范围围高端流程程图；组建改进进团队，并制定定项目实实施计划划；确定项目目的资源源投入预预算和收收益预算算。定义项目目的路径径客户中心心原则问题中心心原则VOBVOCVOEIQCPQCFQCCOPQAUDITCTQ Y课程目录录一、第一一步：聚聚焦关键键问题二、第二二步：确确定CTQ和Y三、第三三步：制制定目标标计划

2、一、客户户中心原原则二、问题题中心原原则三、项目目的筛选选目 录第一部分分客户中心心原则谁是客户户？客户过程输入输出供应商购买我们们产品和和服务的的消费者者；流程输出出的接受受者；在一定条条件下，供应商商也是客客户；相互的客客户关系系：价值值链是双双向的，客户与与供应商商的角色色是相对对的。保持我们们成功的的最好办办法是帮助我们们的客户户成长和和获利有哪些客客户？客 户公司领导导下道工序序内部客户户员 工消费者下游厂家家股东外部客户户供应商客户需求求来源？公司战略略客户调查查客户需求求员工反馈馈股东员工意见见收集高素质的的员工是是保持企企业创新新能力和和竞争力力的基础础，充分分激发员员工参与与

3、公司改改进的积积极性应应成为企企业发展展战略之之一；群众的力力量是无无穷的，从一线线员工中中挖掘改改进项目目应成为为企业持持续改进进的一个个重要手手段；合理化建建议是收收集企业业存在问问题和改改进方案案的重要要手段；很多优秀秀企业都都重视在在内部开开展合理理化建议议活动，并形成成规范的的制度，激励员员工积极极参与企企业管理理，增加加员工凝凝聚力；定期的员员工满意意度调查查也是发发掘内部部客户需需求，促促进持续续改进的的重要手手段。实施理解解客户需需求的战战略理解客户户需求战战略是通通过各种种方式收收集客户户的信息息，我们们需要：明确客户户；收集哪些些信息；选择收集集方法；制定可行行的信息息收集

4、渠渠道。客户的信信息很容容易被误误解，必必须有一一些行动动；访问或者者记录以以充分了了解客户户的信息息。收集客户户需求的的方法为什么么要头脑脑风暴？它是集体体工作，而不是是个人的的工具；它是穷举举性产生生大量观观点的方方法；三个臭皮皮匠，顶顶个诸葛葛亮；使大家共共同参与与，集体体智慧解解决问题题。头脑风暴暴头脑风暴暴法（Brainstorming）20世纪50年代开始始流行；它是在较较短时间间内发掘掘出大量量观点或或可能性性 的一一种方法法；它一般只只产生方方案，而而不进行行决策。头脑风暴暴的指导导原则没有任何何思想会会受到批批评；不要讨论论想法；所有想法法都要加加以记录录；鼓励大胆胆设想；简

5、单解释释自己的的理由；人人都要要参与；以他人的的想法为为基础。如何进行行头脑风风暴召集有关关人员参加人员员可以是是同一行行业的专专家，也也可以是是不同行行业的人人员，甚甚至可以以是毫不不相关的的人员，人数在在710人为好。选出两个个合格重重要角色色一个协调调人，应应该具备备：了解解召集的的目的；掌握头头脑风暴暴的原则则；善于于引导大大家思考考和发表表观点；自己不不发表倾倾向性观观点；善善于阻止止相互间间的评价价和批评评；一个记录录员。选择一个个合适的的地点温度适宜宜、安静静、光线线柔和的的办公室室或会议议室；严严禁电话话或来人人干扰；有一架架性能良良好的录录音机；一块白白板及相相应书写写工具。

6、协调人宣宣布会议议开始协调人在在开始前前要讲清清目的、拟解决决的问题题和会议规则（如相互互之间不不评论等等）。确定合适适的头脑脑风暴方方式自由发言言式；轮流发言言式；指定发言言式；接力发言言式。发言时记记录所有有的观点点由记录员员负责,把每种方方案写在在白板上上，使每每个人都都能看见见。如何进行行头脑风风暴（续续）不要打断断发言人人，不要要做任何何评论由协调人人负责。确认所有有的观点点都被列列出，以以保证穷穷举性由协调人人和记录录员共同同负责，把全过过程都录录音。统一归纳纳、整理理大家提提出的观观点由记录员员负责，并向大大家公布布结果。结 束一般不超超过90分钟，结结束时对对每一位位参与者者表

7、示感感谢！如何进行行头脑风风暴（续续）确定一个个项目，针对项项目应用用头脑风风暴列出你的的客户及及尽可能能多的需需求。练 习一一QFD-QualityFunctiondeployment，是一种种把用户户需求逐逐层转化化为产品品与过程程技术需需求的方方法；美国空军军R&M2000大纲对QFD的说明是是：“QFD是保证用用户、消消费者需需求，并并能推动动产品设设计和生生产工序序设计改改进的一一种方法法。也即即把用户户、消费费者需求求变换成成产品特特性和工工序特性性，并由由企业来来完成这这些需求求的系统统方法”。QFD为CTQ提供了从从高到低低的下行行过程；下行过程程始于客客户呼声声。将客户需需求

8、转换换为内部部需求 QFD起源：1969年Mitsubishi三菱神户户造船厂厂；1972由Toyota及其供应应商联合合开发；后延伸到到其它领领域的供供应商消消费电子子、家用用电器、服装纺纺织、建建筑设计计等；80年代，QFD传到美国国，美国国在飞机机、通信信工程等等大型复复杂系统统中开展展并行工工程设计计，运用用了QFD，并取得得成功。从此，QFD的应用面面及重要要意义大大大扩展展。QFD简要历史史回顾QFD的核心模模型7342165客户需求求客户需求求竞争力力目标标技术竞争争力关系(什么vs.怎样)技术需求求 (怎怎样)相互关系系重要度重要性重要程度度屋子的房房间:房间1- 客户户需求；

9、房间2- 客户户需求的的竞争力力(竞争对手手比较)；房间3-CTQs;可测量的的客户需需求；房间4-CTQs和客户需需求的关关系；房间5- 技术术需求与与竞争者者的比较较；房间6- 满足足或超过过客户期期望所需需的表现现；房间7-CTQs之间的相相互关系系(如果存在在)。步骤1步骤2了解客户户及其需需求转换客户户需求为为过程的的CTQs转换客户户需要为为过程的的CTQS客户是谁谁对他们而而言什么么是重要要的需求是什什么客户需求求是什么么过程特性性是什么么关键是什么QFD步骤客户需求求由团队进进行客户户研究/调查/面谈；建立收集集客户呼呼声的流流程；客户需求求要由客客户确认认。客户需求求的重要要

10、提示关注需求求而不是是解决方方案；基本需求求必须首首先得到到满足，如有可可能应考考虑令人人兴奋的的需求的的方面；可以通过过客户调调查、拜拜访客户户等方法法收集客客户需求求。房间1：客户需需求列出客户户需求，包括基基本需求求和重要要需求，可能的的情况下下考虑令令人兴奋奋的需求求客户需求求示例（简易QFD）决定客户户需要的的重要性性按客户需需求的重重要度打打分，1分不重要要，5分最重要要对客户需需求评分分（简易易QFD）列出满足足客户需需求的过过程指标标房间3：列出满满足客户户需求的的内部指指标一些需求求可能不不只一种种测量方方法，没没有必要要强求一一一对应应；有些需求求可能没没有明显显的测量量方

11、法；头脑风暴暴是识别别技术需需求的有有效方法法；需要回答答的问题题：如何何测量和和评估客客户是否否得到满满足。关于房间间3的重要提提示关系矩阵强中弱权重931目标理解技术术需求和和客户需需求之间间的联系系；“how” (测量)能达到“what”(客户要求求)吗?联系程度度如何；用强、中中、弱来来衡量“what”和 “how”之间的联联系。房间4：客户需需求与技技术需求求的联系系技术需求求重要度度评分（客户需需求重要要度客户需求求与技术术需求关关联强弱弱度）房间4：建立客客户需求求与技术术需求联联系练 习二二各小组根根据前面面KANO分析练习习的结果果，用QFD将客户需需求转换换为内部部的技术术

12、需求。第二部分分问题中心心原则通过指标标表现筛筛选项目目企业针对对产品和和流程都都会建立立KPI指标，通通过监控控KPI来掌握产产品和流流程的状状况，如如次品率率、准时时交货率率、客户户投诉率率等等；这些指标标的表现现决定六六西格玛玛项目的的方向；通常可以以通过纵纵向的表表现和横横向的对对比来进进行分析析。某型号次次品率在在不断上上升在交货及及时率方方面我们们与竞争争对手还还有较大大差距通过问题题分解筛筛选项目目我们可以以利用柏柏拉图对对问题进进行逐层层分解；柏拉图制制作方法法：统计计质量工具具Pareto图；例：某手手机故障障数据分分析，数数据文件件：手机机故障.mtw。主板的故故障最多多手

13、机芯片片和存储储器故障障最高，是改进进的主要要方面通过过程程监控及及时发现现问题在生产/服务过程程中，通通常会采采用控制制图对过过程进行行监控，并定期期计算过过程能力力，若控控制图显显示过程程发生异异常，或或过程能能力下降降，则需需要进行行立项改改进。过程出现现异常，需立项项改进过程能力力偏低，需立项项改进用雷达图图进行对对比运用雷达达图可以以清楚地地了解自自己与同同行之间间的差异异，与同同行对比比差异较较大的方方面就是是需要重重点改进进的领域域。虽然我们们的销售售增长较较快，但但利润率率很低，需要着着力提高高不良质量量成本分分析通过识别别、定义义、跟踪踪COPQ，及时发发现问题题。企业内部部

14、诊断卓越绩效效标准的的框架共7个类目(Categpries), 19个评分条条款(Items),33个需说明明条款(Areas)组织简介介：环境、关关系和挑挑战2战略85分4以人为本本85分3以顾客和和市场为中心85分5过程管理理85分1领导120分7 结果果450分6测量、分分析与知知识管理理90分领导作用三角经营结果三角体系审核核ISO9001:2008ISO14001:2004OHSAS18001:1999TS16949：2009.审核内部审核核外部审核核第一方审审核第二方审审核第三方审审核审核结果果与发现现改进项目目流程审计计根据审计计发起专题审计计例行审计计内部审计计外部审计计1、流

15、程的的客户满满意度2、流程的的执行情情况3、流程效效率4、流程管管理的有有效性5、流程的的缺陷6、标杆比比较审核结果果与发现现改进项目目根据审计计组织卓越绩效效模式、6SIGMA和ISO9001关系示意意图卓越绩效模式 6SIGMA ISO9001 CMMI过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域战略方向向接口于“定义” 管理体系系与六西西格玛第一步从从客户和和问题的的角度出出发，介介绍了如如何发现现改进产产品和流流程的机机会，并并从中筛筛选出合合适的六六西格玛玛改进项项目；头脑风暴暴法、KANO分析、QFD、柏拉图图可以帮帮助我们们更好地地理解客客户需求求，聚焦焦核心

16、问问题。小结结一、第一一步：聚聚焦关键键问题二、第二二步：确确定CTQ和Y三、第三三步：制制定目标标计划课程目录录目录录一、确定定项目CTQ二、确定定项目Y三、六西西格玛的的绩效衡衡量尺度度第一部分分确定项目目CTQ什么是CTQCTQ（CriticalToQuality）：关键键质量特特性客户的声声音不一一定很清清晰，由由于专业业水平等等诸多因因素的限限制，我我们必须须把客户户的语言言转化为为自己的的一些指指标，是是对客户户需求的的“提炼炼”。CTQ反映产品品、服务务满足客客户需求求的能力力和水平平，建立立了客户户需求与与内部表表现之间间的联系系。举例：客客户抱怨怨我们的的服务质质量不高高！对

17、于于服务质质量，客客户关注注的到底底是什么么？响应应的及时时性？问问题解决决的彻底底性？服服务态度度？解决决问题的的时间？还是现现场培训训？等等等。我们们应该如如何来衡衡量我们们的服务务？提问：1、客户的的声音是是什么？2、对这样样一种客客户声音音，采用用什么样样的CTQ来衡量？是一个个还是几几个？评估客户户的呼声声(VOC)；如果必要要可包括括问题；将VOC转换成CTQ；划分CTQ的优先级级别；综合考虑虑CTQ与企业战战略。6项目始于于客户的的呼声！确定CTQs的步骤CTQ结构树需求客户的呼呼声CTQ树状图我想要CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQ结构树举举例某产品的的CT

18、Q结构树准时、准准确、齐齐套发货货没有意外外的停机机时间沟通准时发货货质量修复复主要的储储运损耗耗可靠的运运输准确而完完整的工工作范围围第一层次次CTQ第二层次次CTQ第二部分分确定项目目Y何谓“项项目Y”测量过程程输出，从而量量化在多多大程度度上满足足CTQ要求，应应该是是这样一一个CTQ，它很清清楚地表表明正在在改进的的内容和和客户想想要改进进内容之之间的联联系，是是对CTQ的进一步步“提炼炼”。举例：如如果CTQ是服务的的及时性性，项目目Y是完成服服务基本本单元的的周期时时间，则则客户对对服务的的及时性性是否满满意，取取决于周周期时间间是否小小于满意意的时间间规格上上限。确定项目目Y讨论

19、：客客户抱怨怨电话费费缴纳麻麻烦的例例子，用用什么样样的Y来量化CTQ?举例例项目YCTQVOC服务不及及时呼叫接收收者必须须应答所有有呼叫应答率(在20秒钟内应答答入局呼叫的百百分比)呼叫接收收者必须须在20秒钟内应应答95%的入局呼呼叫(电话快速应应答)服务的响响应时间间服务的及及时性第三部分分六西格玛玛的绩效效衡量尺尺度单位(Unit)定义:过程的输输出，或或者传递递给给客客户的产产品或者者服务。特点:具有边界界或起始始与终止止点，是是可观测测和可计计数的。例如：一一个订单单通话、一块手手表、一一个柜台台、一个个展厅、一次谈谈话、一一次投诉诉处理结结果、一一张发票票、一份份财务报报表、一

20、一个营业业厅缺陷(Defect)和次品(Defective)缺陷：(Defect)所有导致致顾客不不满意的的点；所有与规规定要求求不一致致的地方方；所有导致致产品和和服务质质量下降降的因素素。例如:订货合同同中的缺缺陷:字迹模糊糊、日期期没有、订货数数量错误误、电话话错误、供应商商地址错错误、交交货时间间错误等等次品：(Defective)包含一个个或多个个不合格格项的单单位。机会（Opportunity)指提供的的产品或或服务可可能会出出现缺陷陷的地方方或者位位置机会必须须在测量量缺陷前前进行定定义！机会的理理解需要专注注于对客客户重要要的特性性；机会反映映的是过过程哪些些地方可可能出错错，

21、而不不是全部部过程都都会出错错；机会的定定义需要要项目团团队共同同来完成成。机会(Opportunity)界定机会会的步骤骤确定提供供的产品或者服服务列出所有有可能发发生缺陷陷机会的的清单对机会进进行归类机会不仅仅可以测测量而且且只有在在真正评评价时才才视为机机会!确定机会会某公司六六西格玛玛项目，目标是是降低发发票的缺缺陷率。团队讨讨论，列列出机会会清单及及确定的的机会种种类。练 习三三单位缺陷陷数（DPU）单位缺陷陷(DPU):DefectPer Unit单位缺陷陷数,平均每个个单位上上有多少少缺陷。计算公式式DPU=缺陷总数数/单位总数数例如：订订单的填填写可能能会发生生四种错错误，即即

22、4个机会，它们是是:1.产品的型型号；2.具体交货货日期；3.质量要求求；4.价格制造中心心共在1200张订单上上发现68个缺陷，那么DPU?DPU=68/1200=0.057单位机会会缺陷率率（DPO）单位机会会缺陷率率(DPO):Defect PerOpportunity每个机会会的缺陷陷数，每每个机会会出现缺缺陷的概概率，或或者称为为机会缺缺陷率。计算公式式DPO=缺陷总数数/机会总数数=DPU/单位机会会数根据上页页计算DPO:DPO=68/(1200*4)=0.01417百万机会会缺陷数数（DPMO）百万机会会缺陷数数(DPMO): DefectPerMillionOpportuni

23、ty每百万个个机会的的缺陷数数计算公式式DPMO=DPO106根据上页页计算DPMO:DPMO=68106/(12004)=0.01417=14170练习六订货信息息统计1234567891011121314151617181920123456789101112131415161718192021222324252627282930=缺陷=机会=一张电子子工单1.单元的数数量2.缺缺陷的的数量3.求求出：每单元缺缺陷- DPU缺陷总机机会- TOP每机会缺缺陷-DPO4.ZLT为多少？ 在第一步步完成项项目筛选选后，需需要定义义项目的的CTQ，用以衡衡量项目目的现状状，制定定改进的的目标、长期

24、地地跟踪和和控制指指标的变变化；Y必须是量量化的，并给定定相应的的定义公公式和规规格限；CTQ和Y可以是分分层的；一个项目目只关注注一个Y。小结结一、第一一步：聚聚焦关键键问题二、第二二步：确确定CTQ和Y三、第三三步：制制定目标标计划课 程目目录录目录录一、组建建团队二、问题题陈述三、目标标陈述四、项目目范围五、项目目计划第一部分分组 建团团队队 客 户 采 购技 术 支 持 财 务人 力 资 源 过 程 专 家工 程 质 量 安 全 供 应 商 市 场 推 广 销 售 代 理确定团队队项目小组组：由在项目进进行过程程中所需要涉涉及的范范围和使改进进工作能够持续续下去所所需要的的主要资资源组

25、成成。团队组建建团队人员员的构成成由六西西格玛项项目的复复杂程度度、涉及及的范围围等因素素决定。简单的项项目需要要4-5个核心成成员；复杂的项项目可能能需要超超过15人；一般情况况下六西西格玛项项目需要要8-12人组成。SIPOC六西格玛玛项目所所研究的的流程决决定了团团队的构构成高端流程程图（SIPOC）是确定定团队组组成的工工具第二部分分问 题陈陈述述问题陈述述何处错了了或未达达到客户户要求；问题在何何时何地地发生；问题大小小；问题影响响。“痛”在哪里问题陈述述的结构构问题陈述述：定义好问问题至关关重要。问题的的定义要要清晰地地表现现状，要具体，要量化。现状：描述目前前所面临临的问题题；不

26、应包括括原因；不应隐含含解决方方案；应尽可能能具体，并包括括量化指指标。举例：服服务部门门对15%的服务呼呼叫，我我们的响响应时间间超过2小时。典型毛病病项目Y与CTQ未相联；项目Y没有被量量化；量化建立立在异常常的信息息上；测试单位位及标准准没有得得到客户户数据的的支持；阐述的不不是问题题而是问问题的原原因或一一个预定定的解决决方案。第三部分分目 标陈陈述述目标描述述定义团队队追求的的改进目目标；用动词开开始（减减少，消消除，控控制，提提高）；可测的目目标与完完成时间间。确定项目目目标（POS）项目目标标陈述（POS）5W1H要做什么么或不做做什么（What)；为什么要要做(Why)；何时完

27、成成（最好好到日期期）(When)；需要什么么资源(Whatresources)；如何评价价（接受受评估指指标）(How)；在哪里做做(Where)。请使用动动词和名名词，不不要使用用形容词和和副词定义达成成的目标标客户指定定的目标标？如果果没有，我们必必须向客客户进行行咨询调调查；由直接领领导或上上级领导导根据实实际情况况决定；由项目负负责人根根据当前前的人员员，公司司现状，技术力力量，时时间的限限制等因因素进行行衡量；标杆法（Benchmarking）。SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时间限限

28、制的通过问题题的解决决达到目目标；尽尽可能客客观；尽尽可能明明确具体体，包括括衡量的的指标项目描述述的基本本结构1.问题陈述述：2.目标陈述述：到2001年6月30日，将发发货差错错率由3128PPM降低到223PPM。2000年7月至12月发货差差错率平平均值高高达3128PPM,上述问题题的存在在直接影影响客户户满意度度，增加加质量成成本，从从而导致致市场份份额的降降低，利利润的回回落。（案例：降低发发货出错错率）3.效益预测测:(此处从略略）第四部分分项 目范范围围高端流程程图以简简单、直直观的形形式提供供一个过过程的结结构。高高端流程程图提供供整个过程程概况，并为了了解更多多细节奠定基础础，确定供应商、输入、输出、客户和和过程中最重要要的步骤骤。SIPOC图为系统统解决问问题的出出发点。高端流程程图客户CUSTOMER过 程PROC