六西格玛管理概述6

1、 第七章 六西格玛管理本章章引引言言一、质量量检验阶阶段（第第二次世世界大战战前）二、统计计质量控控制阶段段（20世纪40年代至60年代）三、全面面质量管管理阶段段（20世纪60年代至今今）四、后全全面质量量管理阶阶段（质质量管理理的新发发展）20世纪80年代：ISO9000族标准；20世纪80年代：摩摩托罗拉拉开始做做“六西格玛玛管理”；前者将质质量管理理形成标标准，后者追求求卓越的的质量管管理。其它新的的发展：卓越绩效效模式质量管理理发展的的几个阶阶段不是是孤立的的，前一一个阶段段是后一一个阶段段的基础础，后一一个阶段段是前一一个阶段段的继承承和发展展。质量管理理发展历历程本章章主主要要内

2、内容容7.1六西格玛玛管理概概述7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标7.3六西格玛玛管理方方法论7.4六西格玛玛管理组组织与实实施学习目标标了解六西西格玛的的起源与与发展掌握衡量量六西格格玛管理理水平的的指标掌握六西西格玛改改进的步步骤熟悉六西西格玛管管理组织织与实施施7.1六西格玛玛管理概概述本 节主主要要 内容容7.1.1六西格玛玛管理的的产生与与发展7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特特点7.1.1六西格玛玛管理的的产生与与发展大背景：20世纪70年代，全全美国在在惊呼：美国，你到底底怎么啦啦？当时，日日本人的的汽车、电子等等制造业业产品正正以优异异的质量量和低廉廉的价格格不

3、断击击败美国国产品，如潮水水般涌入入美国，而这些些正是美美国人最最具有优优势的产产业。重新发现现戴明；全面质质量管理理理论引引入美国国；六西西格玛管管理的出出现。7.1.1六西格玛玛管理的的产生与与发展六西格玛玛管理诞生于20世纪80年代中期期的摩托托罗拉公公司。(20世纪70-80年代，作作为美国国最大的的电子产产品生产产商，在在同日本本的竞争争中失掉掉了先后后失掉了了收音机机、电视视机、BP机和半导导体市场场。)通过调查查，摩托托罗拉认认为自己己的产品品与日本本产品相相比，质质量确实实很差。1987年在其首首席执行行官BobGalvin的领导下下，摩托托罗拉开开始了六六西格玛玛管理之之路。

4、BobGalvin(鲍勃勃高尔尔文)19591986任任摩托罗罗拉CEO7.1.1六西格玛玛管理的的产生与与发展由于实施施六西格格玛管理理，摩托托罗拉不不久就得得到了外外界的认认同，1988年摩托罗罗拉成为为美国第第一个获获得颇具具影响的的马尔科科姆波多里奇奇国家质质量奖的的公司。经过10年的努力力，到1997年，摩托托罗拉销销售额增增长5倍，利润润每年增增加20，实施施六西格格玛管理理法带来来的节约约额累计计达140亿美元，股票价价格平均均每年上上涨21.3，效果果十分显显著。7.1.1六西格玛玛管理的的产生与与发展20世纪90年代中后后期，GE总裁杰克克韦尔奇（Jack Welch）在全公

5、公司实施施六西格格玛管理理并取得得辉煌业业绩，从从而使这这一管理理模式真真正名声大振振。（受其其好友联合信号号公司总总裁博西西迪的影影响。）在GE，六西格格玛管理理被作为为公司战略略的一部分分来实施施，被十十分看重重。并且且，GE对这种管管理方法法的进一一步发展展与完善善也作出出了很大大贡献。杰克韦尔奇（Jack Welch）7.1.1六西格玛玛管理的的产生与与发展1987198919911993199519971999摩托罗拉拉IBMDECABB柯达德州仪器器联合信号号通用电气气康柏陶氏化工工杜邦迪尔洛克希德德.马丁日本电器器帕卡布捷技术术西门子索尼东芝惠尔普花旗银行行美国运通通伏特汽车车霍

6、尼韦尔尔约翰逊控控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯斯三星电子子旭电住友联合技术术美国邮政政服务六西格玛玛的传播播我国本土土企业在在20世纪初开开始引入入六西格格玛管理理，仍处处于摸索索阶段。7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特特点一、西格格玛和西西格玛水水平1.离散程度度的测量量单位西格玛要提高质质量水平平一定要要首先减减少离散散程度。在统计计学中，常以标标准差为为尺度来来衡量离离散程度度大小。标准差差用希腊腊字母来表示。西格玛玛是用来来表示离离散程度度大小的的数值，西格玛玛数值大大小表示示离散程程度大。显然，西格玛玛的数值值越小越越好。2.离散

7、程度度的管理理水平西格玛水水平西格玛水水平用以以“表示示从目标标值M（又称为为规格中中心）到到规格界界线（规规格上限限或规格格下限）的距离离是标准准差（西西格玛）的倍数数”，即即Z=（USL-M)/=(M-LSL)/.由此可见见，西格格玛的数数值越小小，西格格玛水平平越高，进而，可以降降低超出出规格界界限的不不良品的的概率。7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特特点由于的大小可可以反映映质量水水平的高高低，所所以六西西格玛管管理采用用“西格玛玛水平”的尺度来来衡量过过程绩效效。西格玛水水平是将过程程输出的的平均值值、标准准差与顾顾客要求求的目标标值、允允许波动动的范围围联系起起来进行行比较

8、，是对过过程满足足顾客要要求能力力的一种种度量。西格玛水水平水平越高高，过程程满足顾顾客要求求的能力力就越强强；西格玛水水平越低，过过程满足足顾客要要求的能能力就越越低；六六西格玛玛管理法法中提到到的6代表的是是质量水水平，6代表的质质量水平平意味着着100万次机会会中有3.4个缺陷的的可能。7.1.2六西格玛玛管理的的基本概念与特特点3.西格玛水水平和不不合格品品率CP技术标准过程能力=T6=TU-TL6=CP=1不合格率率是0.27%，也就是是100万个中有有2700个不合格格。可称之为为3西格玛水水平。99.73%68.27%95.45%99.73%99.9937%99.999943%9

9、9.9999998%15未考虑偏偏移的正正态分布布规格区域域T1350ppm1350ppm360.01ppm0.01ppm7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特点以上假定定过程无无偏移（数据分分布中心心与规格格中心重重合）。可能性性比较小小。一般般考虑偏偏移1.5。为何6相当于3.4PPM?考虑偏移移1.5的正态分分布规格中心心分布中心心1.5+/-3+/-60ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm当规格限限为M+/-3时(3质量水平平时),正态分布布中心距距USL只有1.5,而距LSL有4.5,两侧的不不各格率率分别为为:为何6相当于3.4PPM?当规格限限为M+/-6时(6质量

10、水平平时),正态分布布中心距距USL只有4.5,而距LSL有7.5,这时下侧侧的不合合格品率率几乎为为0,而上侧的的不各格格率为:为何6相当于3.4PPM?7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特点两个中心心偏移1.5的情况7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特点7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特点7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特点某航班的的预计到到达时间间是下午午500，允许在在5 30之前到达达都算正正点，一一年运营营了200次，其中中的55次超过五五点半到到达，从从质量管管理的角角度来说说，航班班的合格格品率为为72.5%，大约为为2.1个西格玛玛。如果该航航班的

11、准准点率达达到6，这意味味着每一一百万次次飞行中中仅有3.4次超过五五点半到到达，如如果该航航班每天天运行一一次，这这相当于于每805年才出现现一次晚晚点到达达的现象象。所以6的业务流流程几乎乎是完美美的。上图显示示美国国国内公司司1999年前的平平均水平平为4质量水平平，美国国国内航航班空难难率（1999年前）水水平为0.43PPM，这高于于6的质量水水平。而而美国一一般的产产品质量量与服务务质量的的平均水水平还在在4质量水平平上。如如美国的的航空行行李处理理、采购购材料批批的退回回率、医医师处方方的出错错率、电电汇转账账的差错错率、餐餐厅账单单的差错错率、订订购单的的差错率率等均在在4质量

12、水平平上下，即在千千分之6.2左右。目前我国国企业的的产品质质量和服服务质量量大多数数处于三三西格玛玛左右的的水平。7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特点二、六西西格玛管管理的含含义尽管六西西格玛源源自于统统计分析析工具的的应用，六西格格玛质量量水平要要求百万万分之三三点四的的缺陷率率，但现现在六西西格玛管管理的理理念已经经完全超超出其统统计学含含义，不不仅是一一种质量量目标，更是以以顾客为为关注焦焦点，持持续改进进的管理理哲学。它是通过过六西格格玛改进进和设计计等方法法，应用用各种质质量工具具，消除除过程中中的缺陷陷和不增增值作业业，从而而提高产产品和服服务质量量、降低低成本、缩短运运

13、转周期期，提高高客户满满意度，增强企企业综合合竞争力力的一种种理念、文化和和方法体体系的集集成。7.1.2六西格玛玛管理的的基本概概念与特点三、六西西格玛管管理的特特点以顾客为为关注焦焦点基于事实实的管理理关注流程程(过程)改进主动性的的管理无边界合合作追求完美美，容忍忍失误7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标有：西格玛水水平Z（连续型型数据）百万单位位缺陷机机会缺陷陷数DPMO（计点型型数据）首次产出出率FTY、滚动产产出率RTY（计件型型数据）7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标一、西格格玛水平平ZZ

14、USLZLSL=对上限的的西格玛玛水平对下限的的西格玛玛水平=对上限的缺陷率对下限的缺陷率+对下限的缺陷率对上限的缺陷率Z= 整体的西格玛水平7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标解：7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标二、百万万单位缺缺陷机会会缺陷数数DPMO先明确下下述概念念：缺陷：是指产品品、或服服务、或或过程的的输出没没有达到到顾客要要求或超超出规格格规定。缺陷机会会数：是指产品品、或服服务、或或过程的的输出可可能出现现缺陷之之处的数数量，如如：一块块线路板板有200个焊焊点就有有200个出现

15、现焊接缺缺陷机会会；一张张申请表表有15个栏目目就有15个出出现填表表缺陷的的机会。7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标DPO(Defect PerOpportunity，单位机会会缺陷数数)是过程输输出的“缺陷”的数量量与过程程输出的的“缺陷陷机会数数”之比比。计算式为为：DPO=缺陷总数数/缺陷机会会总数DPMO(Defect PerMillion Opportunity，百万单位位缺陷机机会缺陷陷数)是过程输输出的“缺陷”的数量量与过程程输出的的“缺陷陷机会数数”之比比乘以1000000。计算式为为：DPMO=DPO10000007.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标例：7.2

16、六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标例：7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标例：7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标三、首次次产出率率FTY、滚动产产出率RTYFTY（firsttime yield，首次产出出率）是指过过程输出出一次达达到顾客客规范要要求的比比率。也也就是我我们常说说的一次提交交合格率率。RTY（rolledthroughputyield，滚动产出出率）是构成成过程的的每个子子过程的的FTY的乘积。表示由由这些子子过程构构成的大大过程的的一次提交交合格率率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子过过程的首首次产出出率，n是子过程程的个数数。7.2六

17、西格玛玛管理中中常用的的度量指指标【例】某过程由由4个生产环环节构成成，如图图所示，求各环节的的一次通通过率FTY以以及过程程的滚动通过过率RTY。查西格玛玛水平换换算表，可得西西格玛水水平Z值在1.80和1.875之间。滚动产出出率（RTY）与西格格玛水平平对照表表7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标用FTY或RTY测量过程程可以揭揭示由于于不能一一次达到到顾客要要求而造造成的报报废和返返工返修修以及由由此而产产生的质质量、成成本和生生产周期期的损失失。这与我们们通所采采用的产产出率的的测量方方法是不不尽相同同的。在在很多企企业中，只要产产品没有有报废，在产出出率上就就不计损损失。因因

18、此掩盖盖了由于于过程输输出没有有一次达达到要求求而造成成的返修修成本的的增加和和生产周周期的延延误。7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标例：7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标例：某企业在在召开中中层干部部会议时时提出了了两条要要求：（1）不缺席席，不迟迟到；（2）会议期期间关闭闭手机。在最近召召开的一一次中层层干部会会上，应应到会40人，缺席席两人，迟到两两人；与与会者中中有30人有手机机,其中两人人的手机机没有关关闭。那么，这这次会议议达到与与会要求求的西格格玛水平平怎样呢呢？7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标首先确定定什么是是缺陷：如果有有一个人人缺席或或迟到，就出现

19、现一个缺缺陷；如如果发现现有一个个人没有有关闭手手机也记记为一个个缺陷。对本次会会议来说说，共出出现了6个缺陷。对达到会会议要求求来说，本次会会议一共共有70个缺陷机机会（对对到会来来说有40个缺陷机机会，对对关闭通通讯设备备来说有有30个缺陷机机会）。DPMO（670）*1000000857143PPM。查西格玛玛水平换换算表，可得Z1.35西格玛。本次会议议满足要要求的水水平仅为为1.35西格玛7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标对不同的的过程、不同的的顾客和和不同的的要求，我们都都可以将将顾客或或过程要要求量化化，并用用不同的的测量指指标评价价我们的的业绩与与要求之之间的差差异，以

20、以及我们们满足要要求的能能力。但但是，不不论使用用什么样样的测量量指标，我们都都可以将将其转换换为西格格玛水平平Z。这样，我们就可可以在同同一平台台上将不不同的过过程进行行对比。例如，一一个生产产过程达达到了5西格玛水水平，而而一个服服务过程程仅为2.5西格玛，我们可可以说在在满足顾顾客要求求方面，这个生生产过程程要好于于服务过过程。该该服务过过程应该该努力改改善，以以便在满满足顾客客要求方方面到那那个生产产过程的的水平。7.2六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标7.3六西格玛玛管理方方法论7.3六西格玛玛管理方方法论六西格玛玛管理不不仅是一一种理念念，而且且有一套套严密的的的实现现方法和和组

21、织架架构作为为支撑，从而将将理念变变为行动动，将目目标变为为现实。（“组组织架构构”后面面讲述）六西格玛玛管理实实现方法法主要包包括：六西格玛玛改进法法，其主主要模式式是DMAIC方法六西格玛玛设计法法，其模模式较多多，比较较有代表表性有DMADV方法与IDDOV方法。以及必要要的统计计分析工工具和其其它工具具等。这这些工具具就包括括我们已已经讲述述过的质质量管理理老七种种工具与与新七种种工具、方差分分析、回回归分析析、SPC、试验设设计等，这些工工具在其其它质量量管理方方法中也也被广泛泛应用，在六西西格玛管管理中应应用的不不同之处处是要通通过六西西格玛改改进法和和六西格格玛设计计法以一一种系

22、统统的模式式被应用用。7.3六西格玛玛管理方方法论一、六西西格玛改改进法（DMAIC方法）DMAIC由以下五五个步骤骤构成的的过程改改进方法法，也被被称为过过程改进进五步法法。定义测量分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl7.3六西格玛玛管理方方法论DMAIC每个阶段段的主要要工作及及经常使使用的质质量管理理工具和和技术阶段主要工作常用工具和技术D界定阶段识别顾客的需求确定顾客的关键需求(CTQ)识别出需要改进的产品或流程将改进项目界定在合理的范围内启动项目(成立项目团队)头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、质量功能展开、SIPOC图、因果图、项目管理M

23、测量阶段确定测量方法明确测量对象及指标实施测量(测量缺陷水平)对测量系统的有效性作出评价排列图、因果图、散布图、测量系统分析、过程能力分析、故障模式失效分析、直方图、趋势图、检查表、过程流程图A分析阶段通过相关工具，对所有资料进行分析总结，确定过程的关键影响因素，从中找出产生缺陷的最主要原因。头脑风暴法、因果图、水平对比法、劣质成本分析、试验设计、抽样检验、回归分析、方差分析、假设检验、方差分析I改进阶段基于分析阶段找到的主要原因，然后拟定行动计划，确实执行。需不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，减少缺陷。试验设计、质量功能展开、正交试验、测量系统分析、过程改进C控制阶段总结经验，把好的

24、做法固定下来，规范起来，并通过有效的监测方法保持改进成果。控制图、统计过程控制、防差错措施、过程能力指数分析、标准操作程序、过程文件控制7.3六西格玛玛管理方方法论DMAIC方法的特特点由通用电电气公司司发明，被广泛泛采用。强调以顾顾客为关关注焦点点。强调依据据数据决决策。融合各种种工具和和技术。建立在PDCA模式基础础之上，可以说说是更详详细的PDCA循环。强调面向向过程。7.3六西格玛玛管理方方法论二、六西西格玛设设计法7.3六西格玛玛管理方方法论目前六西西格玛设设计法的的模式比比较多，比较有有代表性性的有通通用电气气公司使使用的DMADV模式，以以及美国国著名六六西格玛玛专家乔乔杜里提提

25、出的IDDOV模式。7.3六西格玛玛管理方方法论DMADV模式包含含的五个个阶段是是：定义Define测量Measure分析Analyze设计Design验证VerifyIDDOV模式包含含的五个个阶段是是：识别Identify定义Define开发Develop优化Optimize验证Verify7.3六西格玛玛管理方方法论六西格玛玛改进和和六西格格玛设计计之间的的区别就就在于：是对已已有的发发动机进进行改进进，还是是发明一一种新的的发动机机。或者者，是在在你的破破裤子上上钉上几几个补丁丁，还是是买条新新裤子。-六西格玛玛设计的的力量六西格玛玛改进是是引进修修理工，而六西西格玛设设计是引引进了

26、设设计工程程师。-GE/杰克威威尔奇7.3六西格玛玛管理方方法论六西格玛玛设计(DFSS)是六西格格玛的最最高境界界。低成成本(Costdown)，高可靠靠性(HighReliability)，零缺陷陷(Zerodefect)是当今高高级六西西格玛的的管理的的发展方方向。21世纪是六六西格玛玛设计的的世纪贝思德国国际管理理(BIM)总裁GeorgrWen高级六西西格玛管管理从一一开始就就注重设设计质量量，进行行六西格格玛设计计(DFSS)，要从改改善达到到六西格格玛逾越越的障碍碍和代价价是可想想而知的的，21世纪需要要六西格格玛设计计的高级级复合型型人才。通用电气气(GE)人力资源源总裁Bel

27、l Jason7.4六西格玛玛管理组组织与实实施7.4六西格玛玛管理组组织与实实施一、六西西格玛管管理的组组织六西格玛玛管理不不仅是一一种理念念，而且且有一套套严密的的的实现方法法和组织架构构作为支撑撑，从而而将理念念变为行行动，将将目标变变为现实实。（实现方法法已经讲讲述）六西格玛玛管理的的组织模模式可以以从两个个角度进进行分析析一是从层层次上分分析，包括三个个层次，即领导导层、指指导层与与执行层层。二是从角角色构成成上分析析，包括最高高管理层层与执行行领导、倡导者者、黑带带主管、黑带、绿带等等关键角角色。参见下面面的六西西格玛管管理组织织结构图图7.3六西格玛玛管理方方法论领导层指导层执行

28、层倡导者Champion 黑带大师Master Black Belt，MBB 黑带Black Belt ，BB 绿带Green Belt ，GB 黑带Black Belt ，BB 黑带Black Belt ，BB 绿带Green Belt ，GB 绿带Green Belt ，GB 绿带Green Belt ，GB 最高管理层与执行领导 7.4六西格玛玛管理组组织与实实施这些关键键角色的的职责如如下：1.最高管理理层与执执行领导导建立组织织的六西西格玛管管理愿景景。确立组织织的战略略目标和和企业业业绩的度度量系统统。确立组织织的经营营重点。在组织中中建立促促进应用用六西格格玛管理理方法和和工具的

29、的环境。7.4六西格玛玛管理组组织与实实施2.倡导者倡导者是是六西格格玛管理理的关键键角色。一般由由组织的的高级管管理者担担任。大大多数为为兼职，也有专专职的。其主要要职责为为：负责六西西格玛管管理在企企业中的的部署，决定“该做什什么”，保证项项目与企企业的整整体目标标一致。构建六西西格玛管管理基础础，如部部署人员员培训、建立报报告系统统、提供供实施资资源等，以及制制定项目目选择标标准，批批准项目目，核准准改进方方案。向最高管管理层报报告六西西格玛管管理的进进展。负责六西西格玛管管理实施施中的沟沟通与协协调。了解六西西格玛管管理工具具和技术术的应用用。管理及领领导黑带带大师和和黑带。评价已完完

30、成的六六西格玛玛项目。7.4六西格玛玛管理组组织与实实施3.黑带主管管（大黑黑带，黑黑带大师师）黑带主管管在六西西格玛管管理中起起着承上上启下的的关键作作用。一一般来说说，他们们是六西西格玛管管理的专专家，对对六西格格玛管理理理念和和技术方方法具有有较深的的了解与与体验。推行六六西格玛玛管理的的初期，可由组组织外的的专家担担任，成成熟后可可从本组组织内部部产生。黑带主主管往往往是专职职的。其其主要职职责如下下：协助倡导导者在组组织中部部署六西西格玛管管理，并并提供咨咨询。培训黑带带与绿带带，确保保他们掌掌握适用用的工具具和方法法。为黑带和和绿带的的六西格格玛项目目提供指指导。协调和指指导跨职职

31、能的六六西格玛玛项目。协助倡导导者和管管理层选选择和管管理六西西格玛项项目。7.4六西格玛玛管理组组织与实实施4.黑带黑带是组组织推行行六西格格玛管理理的中坚坚力量，是解决决问题的的实际操操盘人。黑带一一般是专专职的，往往来来自中层层管理或或技术人人员，具具有一定定的技术术与管理理工作背背景，在在职期间间应完成成一定数数量的六六西格玛玛项目并并为组织织带来相相应的经经济效益益。黑带带应能熟熟练运用用相关的的质量管管理工具具与技术术，擅长长项目管管理和团团队合作作。一般般要经过过严格的的培训考考试和审审核才能能胜任。领导六西西格玛项项目团队队，实施施并完成成六西格格玛项目目。向团队成成员提供供适

32、用的的工具与与方法，进行必必要的指指导和培培训。识别过程程改进机机会，并并选择最最有效的的工具和和技术实实现改进进。向团队传传达六西西格玛管管理理念念，建立立对六西西格玛管管理的共共识。项目完成成后提出出项目报报告。指导和培培训绿带带。7.4六西格玛玛管理组组织与实实施5.绿带绿带是组组织中经经过六西西格玛管管理方法法与工具具培训的的、结合合自己的的本职工工作完成成六西格格玛项目目的人员员。一般般是兼职职的，通通常为企企业各基基层部门门的骨干干或负责责人，是是六西格格玛活动动中人数数最多的的，也是是最基本本的力量量。一般般，他们们是黑带带领导的的六西格格玛项目目团队的的成员，或结合合自己的的工作开开展范围围较小的的六西格格玛项目目。绿带带接受相相关技术术培训的的项目与与黑带类类似，但但要求较较低。提供过程程有关的的专业知知识；与非团队队成员的的同事进进行沟通通。收集资料料。接受并完完成所有有被指派派的工作作项目。执行改进进计划。参加会议议和活动动。7.4六西格玛玛管理组组织与实实施六西格玛玛团队（SixSigmaTe