东风汽车公司绩效考核体系设计方案全套

1、PAGE 东风汽车有限公司绩效考核体系设计小组成员：朱文娟娟 张晶晶晶 徐徐扬 殷殷红 韩韩晗 李李媛TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc124966524 摘要 PAGEREF _Toc124966524 h 3 HYPERLINK l _Toc124966525 1 绩效 PAGEREF _Toc124966525 h 33 HYPERLINK l _Toc124966526 1. 1绩绩效的定定义 PAGEREF _Toc124966526 h 3 HYPERLINK l _Toc124966527 1.2绩效效的性质质 PAGEREF _Toc1249665

2、27 h 3 HYPERLINK l _Toc124966528 2绩效考核核 PAGEREF _Toc124966528 h 4 HYPERLINK l _Toc124966529 2.1绩效效考核的的定义 PAGEREF _Toc124966529 h 44 HYPERLINK l _Toc124966530 2.2绩效效考核的的目的 PAGEREF _Toc124966530 h 44 HYPERLINK l _Toc124966531 2.2.11 组织织层面 PAGEREF _Toc124966531 h 44 HYPERLINK l _Toc124966532 2.2.22 个人人

3、层面 PAGEREF _Toc124966532 h 55 HYPERLINK l _Toc124966533 2.3 绩绩效考核核的指标标及标准准 PAGEREF _Toc124966533 h 5 HYPERLINK l _Toc124966534 2.3.11 绩效效考核的的指标 PAGEREF _Toc124966534 h 55 HYPERLINK l _Toc124966535 2.3.22 绩效效考核的的标准 PAGEREF _Toc124966535 h 55 HYPERLINK l _Toc124966536 2.3.33 绩效效考核的的方法 PAGEREF _Toc1249

4、66536 h 66 HYPERLINK l _Toc124966537 3绩效管理理 PAGEREF _Toc124966537 h 7 HYPERLINK l _Toc124966538 3. 1绩绩效管理理的定义义 PAGEREF _Toc124966538 h 7 HYPERLINK l _Toc124966539 3.1.11 系统统性 PAGEREF _Toc124966539 h 7 HYPERLINK l _Toc124966540 3.1.22 目标标性 PAGEREF _Toc124966540 h 8 HYPERLINK l _Toc124966541 3.1.33 强调

5、调沟通 PAGEREF _Toc124966541 h 88 HYPERLINK l _Toc124966542 3.2 绩绩效管理理的意义义 PAGEREF _Toc124966542 h 8 HYPERLINK l _Toc124966543 3.2.11绩效管管理对组组织战略略的意义义 PAGEREF _Toc124966543 h 8 HYPERLINK l _Toc124966544 3.2 22 绩效效管理在在人力资资源管理理系统中中的定位位 PAGEREF _Toc124966544 h 8 HYPERLINK l _Toc124966545 3.3绩效效管理的的方法 PAGER

6、EF _Toc124966545 h 99 HYPERLINK l _Toc124966546 3.3.11 目标标管理法法 PAGEREF _Toc124966546 h 9 HYPERLINK l _Toc124966547 3.3.22 关键键绩效指指标法 PAGEREF _Toc124966547 h 111 HYPERLINK l _Toc124966548 3.3.33 平衡衡计分卡卡 PAGEREF _Toc124966548 h 12 HYPERLINK l _Toc124966549 4 东风汽汽车有限限公司绩绩效现状状分析 PAGEREF _Toc124966549 h 1

7、12 HYPERLINK l _Toc124966550 4.1东风风汽车有有限公司司的企业业概况 PAGEREF _Toc124966550 h 112 HYPERLINK l _Toc124966551 4.1.11企业所所获主要要荣誉称称号 PAGEREF _Toc124966551 h 133 HYPERLINK l _Toc124966552 4.1.22 20004年年主要经经济指标标 PAGEREF _Toc124966552 h 13 HYPERLINK l _Toc124966553 4.1.33本企业业未来规规划 PAGEREF _Toc124966553 h 133 HY

8、PERLINK l _Toc124966554 4.2公司司的管理理现状 PAGEREF _Toc124966554 h 114 HYPERLINK l _Toc124966555 4.2.11.财务务盈利方方面 PAGEREF _Toc124966555 h 144 HYPERLINK l _Toc124966556 4.2.22 内部部运营方方面 PAGEREF _Toc124966556 h 144 HYPERLINK l _Toc124966559 4. 3 东风汽汽车有限限公司的的绩效管管理现状状 PAGEREF _Toc124966559 h 15 HYPERLINK l _Toc

9、124966560 4.3.11 员工工层面 PAGEREF _Toc124966560 h 115 HYPERLINK l _Toc124966561 4.3.22 部门门经理层层面 PAGEREF _Toc124966561 h 155 HYPERLINK l _Toc124966562 4.3.33 部门门层面 PAGEREF _Toc124966562 h 115 HYPERLINK l _Toc124966563 4.3.44公司层层面 PAGEREF _Toc124966563 h 155 HYPERLINK l _Toc124966564 5 绩效考考核体系系的设计计 PAGER

10、EF _Toc124966564 h 16 HYPERLINK l _Toc124966565 5.1绩效效考核体体系的设设计思路路 PAGEREF _Toc124966565 h 16 HYPERLINK l _Toc124966566 5.1.11绩效考考核的目目的与原原则 PAGEREF _Toc124966566 h 166 HYPERLINK l _Toc124966567 5.1.22绩效考考核的设设计程序序 PAGEREF _Toc124966567 h 17 HYPERLINK l _Toc124966568 5.2绩效效考核体体系设计计前的准准备工作作 PAGEREF _To

11、c124966568 h 17 HYPERLINK l _Toc124966569 5. 2. 1 成立绩绩效管理理委员会会 PAGEREF _Toc124966569 h 17 HYPERLINK l _Toc124966570 5.2.22 完善善职务分分析 PAGEREF _Toc124966570 h 177 HYPERLINK l _Toc124966571 5.3 部部门绩效效考核体体系的设设计 PAGEREF _Toc124966571 h 188 HYPERLINK l _Toc124966572 5.3.11公司的的绩效考考核周期期 PAGEREF _Toc124966572

12、 h 18 HYPERLINK l _Toc124966573 5.3.22部门绩绩效考核核指标体体系的确确定 PAGEREF _Toc124966573 h 199 HYPERLINK l _Toc124966574 5.3.33 部门门绩效合合同的签签订 PAGEREF _Toc124966574 h 211 HYPERLINK l _Toc124966575 5.3.44 考核核方式 PAGEREF _Toc124966575 h 222 HYPERLINK l _Toc124966576 5.4公司司部门经经理的绩绩效考核核体系的的设计 PAGEREF _Toc124966576 h

13、223 HYPERLINK l _Toc124966577 5.4.11部门经经理绩效效考核指指标体系系 PAGEREF _Toc124966577 h 23 HYPERLINK l _Toc124966578 5.4.22考核周周期及考考核方式式 PAGEREF _Toc124966578 h 25 HYPERLINK l _Toc124966579 5.4.33考核结结果的应应用 PAGEREF _Toc124966579 h 266 HYPERLINK l _Toc124966580 5.5公司司员工绩绩效考核核体系的的设计 PAGEREF _Toc124966580 h 226 HYP

14、ERLINK l _Toc124966581 5.5.11员工考考核指标标体系的的设计 PAGEREF _Toc124966581 h 226 HYPERLINK l _Toc124966582 5.5.33绩效考考核方式式 PAGEREF _Toc124966582 h 29 HYPERLINK l _Toc124966583 5.5.44绩效考考核结果果的应用用 PAGEREF _Toc124966583 h 29 HYPERLINK l _Toc124966584 5. 6绩绩效反馈馈 PAGEREF _Toc124966584 h 30 HYPERLINK l _Toc12496658

15、5 5.6.11.绩效效反馈的的目的 PAGEREF _Toc124966585 h 330 HYPERLINK l _Toc124966586 5.6.22.绩效效反馈的的原则 PAGEREF _Toc124966586 h 330 HYPERLINK l _Toc124966587 5.6.33.绩效效反馈的的程序 PAGEREF _Toc124966587 h 331 HYPERLINK l _Toc124966588 5.7考核核申诉机机制 PAGEREF _Toc124966588 h 311 HYPERLINK l _Toc124966589 6 绩效考考核体系系的实施施 PAGE

16、REF _Toc124966589 h 31 HYPERLINK l _Toc124966590 6.1绩效效考核相相关制度度的建立立 PAGEREF _Toc124966590 h 31 HYPERLINK l _Toc124966591 6.2绩效效考核实实施前的的相关培培训 PAGEREF _Toc124966591 h 311 HYPERLINK l _Toc124966592 6.3.绩绩效考核核体系的的培训 PAGEREF _Toc124966592 h 331摘要绩效管理是是帮助企企业维持持和提高高生产力力、实现现企业目目标的最最有效手手段之一一。200世纪880年代代人力资资源

17、管理理模式提提出后，人人们逐步步意识到到员工对对企业的的价值，并并努力使使员工对对企业的的贡献达达到最大大化。绩绩效管理理作为评评估和改改善员工工表现的的一种有有效手段段已经建建立起一一套完整整的理论论体系，它它为企业业的管理理者及其其下属人人员提供供了一个个机会，使使大家能能够坐下下来对下下属人员员的工作作行为进进行一番番审查，使使得管理理者及其其下属人人员通过过制定计计划来克克服在工工作绩效效评价过过程中所所揭示出出来的那那些低效效率行为为，同时时帮助管管理者们们强化下下属人员员已有的的正确行行为，另另外，它它能够被被运用于于企业的的雇员职职业发展展规划制制定过程程，更重重要的是是绩效评评

18、价所提提供的信信息有助助于企业业判断应应当做出出何种晋晋升或工工资方面面的决策策。但是，如同同其它许许多新兴兴的理论论一样，绩绩效管理理在企业业的实际际操作过过程中暴暴露了很很多不完完善的地地方，例例如由于于评估标标准不明明确、评评估过程程不诚实实等原因因而导致致的评估估失败和和由于反反馈渠道道不通畅畅而导致致的绩效效增进失失效等等等。本文文结合东东风汽车车有限公公司工艺艺研究所所的实际际情况，系系统阐述述了企业业中绩效效管理的的现状和和存在的的问题，并并且针对对这些问问题，借借鉴国外外的先进进经验，提提出建立立有效的的绩效评评估与改改善体系系的对策策和建议议。1 绩效 绩绩效，牛牛津现代代高

19、级英英汉词典典对其其原词“perrforrmannce”的释义义是“执行、履履行、表表现、成成绩”，很显显然，这这样的释释义并没没有给绩绩效以精精确的定定义，企企业更是是难以据据此进行行实际操操作。随随着管理理实践深深度和广广度的不不断增加加，人们们对绩效效概念和和内涵的的认识也也在不断断变化。因因此，要要想测量量和管理理绩效，必必须先对对其进行行定义和和性质进进行理解解。1. 1绩绩效的定定义绩效是一个个含义广广泛的概概念。首先，不同同的学科科领域对对绩效的的认识不不同:从经济学的的角度看看，绩效效与薪酬酬是员工工和组织织之间的的对等承承诺关系系，绩效效是员工工对组织织的承诺诺，而薪薪酬是组

20、组织对员员工所做做出的承承诺。从社会学的的角度看看，绩效效意味着着每一个个社会成成员按照照社会分分工所确确定的角角色承担担他的那那一份职职责。 从从管理学学的角度度看，绩绩效是组组织期望望的结果果，是组组织为实实现其目目标而展展现在不不同层面面上的有有效输出出，它包包括个人人绩效和和组织绩绩效两个个方面。员员工绩效效是指员员工在某某一时期期内的工工作结果果、工作作行为和和工作态态度的总总和;组组织绩效效是指组组织在某某一时期期内，组组织任务务完成的的数量、质质量、效效率及盈盈利状况况。 其其次，即即使在管管理层面面，不同同的学派派对绩效效也有不不同的理理解。概概括而言言，对于于绩效概概念的理理

21、解，主主要可以以分为以以下几种种: 11.绩效效就是工工作结果果或产出出。 “绩效是是结果”的观点点认为，绩绩效是工工作所达达到的结结果，是是一个人人的工作作成绩的的记录，绩绩效就是是工作成成绩、目目标实现现、结果果、生产产量。 22.绩效效就是过过程或行行为。随随着对绩绩效问题题研究的的不断深深入，一一部分学学者发现现工作的的产出或或结果可可能是由由个体所所不可控控制的因因素决定定的，而而且过分分强调结结果或产产出，会会使管理理者无法法及时获获得个体体活动信信息、，从从而不能能很好地地进行指指导与帮帮助，会会导致短短期效益益。 33.绩效效是结果果与过程程的统一一体。从从字面上上看:“绩”是

22、指业业绩，即即员工的的工作结结果;“效”是指效效率，即即员工的的工作过过程。员员工的工工作绩效效，是指指他们那那些经过过考评的的工作行行为、表表现及其其结果。对对组织而而言，绩绩效就是是任务在在数量、质质量及效效率等方方面完成成的情况况;对员员工个人人来说，则则是上级级和同事事对自己己工作状状况的评评价。 绩效的含义义非常广广泛，对对于绩效效的理解解没有简简单的正正确与错错误之分分，企业业成长的的不同时时期、不不同发展展阶段，甚甚至对于于不同的的企业，不不同的部部门，绩绩效都有有它不同同的含义义。无论论管理者者还是员员工，结结合企业业及自身身的实际际情况，对对绩效的的概念的的正确把把握是绩绩效

23、管理理顺利实实施的关关键。1.2绩效效的性质质 绩绩效的性性质主要要是指绩绩效的多多因性、多多维性和和动态性性。 绩绩效的多多因性，是是指绩效效的优劣劣不是取取决于单单一因素素，而是是要受制制于技能能、激励励属于员员工自身身的主观观性因素素及环境境、机会会的客观观性因素素的影响响，绩效效是技能能、激励励、机会会与环境境四变量量的函数数。如图图1-11所示技 能技 能激 励激 励绩 效绩 效环 境环 境机 会机 会图1-1 工作绩绩效模型型绩效的多维维性，是是指需沿沿多种维维度或方方面去分分析与考考评员工工的绩效效。员工工的绩效效除了指指工作绩绩效模型型产量指指标完成成情况外外，质量量、原材材料

24、消耗耗、能耗耗、出勤勤、甚至至团结、服服从、纪纪律都需需综合考考虑，逐逐一考核核。 绩绩效的动动态性是是指员工工的绩效效不是一一成不变变的，随随着时间间的推移移，绩效效差的可可能转好好，绩效效好的也也可能退退步，其其关键在在于绩效效的管理理。根据据绩效的的性质，部部门主管管和人力力资源工工作者应应该以全全面的、多多角度的的、发展展的和权权变的观观点看待待员工的的绩效。2绩效考核核2.1绩效效考核的的定义 绩绩效考核核，又称称人事考考核，绩绩效评估估、员工工考核等等等，是是指按照照一定的的标准，采采用科学学的方法法，检查查和评定定企业员员工对职职务所规规定的职职责的履履行程度度，以确确定其工工作

25、成绩绩的一种种有效的的系统管管理方法法，如图图1-11所示。 绩绩效考核核包括三三个层面面的含义义: 11.绩效效考核是是从企业业经营目目标出发发对员工工工作进进行考评评，并使使考核结结果与其其他人力力资源管管理职能能相结合合，推动动企业经经营目标标的实现现; 22.绩效效考核是是人力资资源管理理系统的的组成部部分，它它运用一一套系统统的和一一贯的制制度性规规范、程程序和方方法进行行考评。 33.绩效效考核是是对组织织成员在在日常工工作中所所表现的的能力、态态度和业业绩进行行以事实实为依据据的评价价。企业发展目标企业发展目标员工实际情况绩效考核培训/考核业绩与目标的差距调配/解聘奖惩依据职务分

26、析绩效考核指标标准员工工作业绩图2-1绩绩效考核核体系图图2.2绩效效考核的的目的 绩效效考核的的目的是是多种多多样的。近近年来，随随着企业业对管理理的需求求以及管管理水平平的提高高，绩效效考核的的目的已已经扩展展到了更更为广阔阔的领域域，上至至确保企企业战略略的实现现，下至至保障具具体员工工的业务务实现。具具体来讲讲，可从从组织层层面和个个人层面面来讨论论绩效考考核的目目的。2.2.11 组织织层面 11)将公公司战略略与员工工行为紧紧密联系系。 22)促进进企业文文化的发发展。通通过绩效效考核，牵牵引员工工的行为为向组织织需要的的方向发发展，促促进有益益的企业业文化的的形成。 33)有利利

27、于企业业的持续续改进，使使企业具具有不断断的成长长性。绩绩效考核核可以明明确地告告诉管理理者，企企业在哪哪些方面面具有优优势，在在哪些方方面具有有成长的的潜力。 44)增进进员工内内部、上上下级之之间的沟沟通，在在企业内内部形成成良好的的沟通氛氛围。 55)管理理者可以以随时获获得所需需的信息息。通过过绩效考考核，管管理者可可以更高高效地获获得管理理信息，如如公司人人力资源源的现状状、客户户需求及及满意度度，为制制定有关关决策提提供参考考依据。 66)通过过绩效考考核，使使工作过过程保持持合理的的数量、质质量、进进度和协协作关系系，使各各项管理理工作能能够按计计划进行行。2.2.22 个人人层

28、面 11)绩效效考核可可以作为为职务升升降和薪薪资调整整的依据据。 22)绩效效考核可可以作为为员工培培训的参参考和培培训效果果的检验验。 33)绩效效考核是是对员工工业绩的的评定与与认可，让让员工了了解企业业对自己己的真实实评价，清清楚企业业对他的的期望。 44)绩效效考核可可以评估估员工对对现任工工作岗位位的胜任任程度及及其未来来的发展展潜力，有有助于员员工管理理加强员员工的自自我管理理、发掘掘员工的的潜能、提提高员工工的工作作绩效。 55)绩效效考核本本身也是是一种激激励。它它可以使使员工体体验到成成就感、自自豪感从从而增强强其工作作满意感感。2.3 绩绩效考核核的指标标及标准准 绩绩效

29、考核核，就是是对绩效效的衡量量和控制制。衡量量和控制制绩效的的必需条条件就是是要建立立一套科科学、合合理的绩绩效考核核指标及及相对应应的标准准。2.3.11 绩效效考核的的指标 绩绩效考核核的指标标是指从从哪些方方面对工工作产出出进行衡衡量或评评估。本本文仅阐阐述 东东风汽车车有限公公司绩效效考核设设计中运运用的指指标。 11)按照照考核内内容分类类的绩效效考核指指标 能能力考核核指标。能能力考核核指标是是用来衡衡量员工工具有什什么样的的能力，每每种能力力达到何何种状态态。 态态度考核核指标。态态度考核核指标即即员工在在创造绩绩效的过过程中，发发挥自身身能力时时，所表表现出来来的热情情、主动动

30、性。也也就是员员工在工工作过程程中表现现的责任任感、主主观能动动性、职职业道德德水准等等等。 业业绩考核核指标。业业绩考核核指标是是员工拥拥有能力力，并发发挥自身身能力后后取得的的结果性性指标。 22)绩效效考核指指标设计计的SMMARTT原则 SS(sppeciificc)是指指绩效考考核指标标设计应应当细化化到具体体内容，即即切中团团队主导导绩效目目标，且且随情景景变化而而变化的的内容。 MM(meeasuurabble)是指绩绩效考核核指标应应当设计计成数量量化的或或行为化化的，且且所需的的数据或或信息是是可获得得的。 AA(atttaiinabble)是指绩绩效考核核指标应应当设计计为

31、通过过员工的的努力可可以实现现的，在在时限之之内做得得到的目目标。 RR(reealiistiic)是是指绩效效考核指指标应当当设计成成“能观察察，可证证明，现现实的确确存在的的”目标。 TT(tiime-bouund)是指绩绩效考核核指标应应当是有有时间限限制的，关关注到效效率的指指标。2.3.22 绩效效考核的的标准 绩绩效考核核的标准准是指在在各个指指标上分分别应该该达到什什么样的的水平。1)标准的的分类 考考核标准准从不同同的角度度可以有有不同的的分类。通通常的分分类方法法有五种种:按考考评手段段分类;按考评评的尺度度分类;按标准准的属性性分类;按标准准的形态态分类;按标准准的要求求高

32、低分分类。按考评的的手段分分类。按按考评的的手段可可把考评评标准分分为定量量标准和和定性标标准。定定量标准准，就是是用数量量作为标标度的标标准，如如工作能能力和工工作成果果一般用用分数作作为标度度。定性性标准，就就是用评评语或字字符作为为标度的的标准，如如对员工工性格的的描述。按考评的的尺度分分类。按按照考评评的尺度度可将考考评标准准分为类类别标准准、等级级标准、等等距标准准、比值值标准和和隶属度度标准。按标准的的属性分分类。按按标准的的属性可可将考评评标准分分为主观观标准和和客观标标准，相相对标准准与绝对对标准按标准的的形态分分类。按按标准的的形态可可分为静静态标准准与动态态标准。静静态标准

33、准主要包包括分段段式标准准、评语语式标准准、量表表式标准准、对比比式标准准和隶属属度标准准等五种种形式。动动态标准准主要有有行为特特征标准准、目标标管理标标准、情情景评估估和工作作模拟标标准。按标准的的要求高高低分类类。按标标准的要要求高低低可分为为基本标标准与卓卓越标准准。基本本标准是是指对某某个被考考评对象象而言期期望达到到的水平平，主要要用于判判断被考考评者的的绩效是是否能够够满足基基本的要要求，决决定一些些非激励励性的人人事待遇遇;卓越越标准是是指对被被考评对对象未做做要求和和期望但但是可以以达到的的绩效水水平，主主要是为为了识别别角色榜榜样，决决定激励励性的人人事待遇遇。 22)绩效

34、效考核标标准的特特征 绩绩效考核核标准要要准确反反映企业业的目标标，并成成为在一一定目标标下激励励人们不不断取得得良好业业绩的指指标标杆杆。绩效效考核标标准针对对的对象象应该是是工作而而不是员员工，标标准本身身应该具具体明确确、浅显显易懂，而而且是能能够度量量的。2.3.33 绩效效考核的的方法 绩绩效考核核的方法法很多，有有以业绩绩报告为为基础的的自我报报告法、业业绩评定定表法，有有以员工工比较为为基础的的分级法法、成对对比较法法、强制制分布法法，有以以关注员员工行为为及个性性特征的的因素考考核法、图图解式考考核法、行行为锚定定等级评评定法、量量表法、行行为观察察评价法法，有以以特殊事事件为

35、基基础的关关键事件件法等方方法。下下面，仅仅就有关关绩效考考核方法法予以介介绍。2.3.33.1 分级法法 分分级法即即按被考考核员工工每人绩绩效相对对的优劣劣程度，通通过比较较，确定定每人的的相对等等级或名名次，所所以又称称为排序序法，即即排出全全体被考考核员工工的绩效效的优劣劣顺序。这这种方法法的优点点在于方方法简单单，易于于理解和和解释，便便于操作作，时间间成本较较小。此此方法的的缺点在在于考绩绩的结果果是概括括性的，不不精确，所所评出的的等级或或名次只只有相对对意义，无无法确定定等级差差，同时时，这种种方法对对于员工工数量较较多的公公司一般般不适用用。2.3.33.2 强制分分布法 强

36、强制分布布法是依依据数理理统计中中的正态态分布概概念，把把被考核核者按一一定比例例归入各各等级，各各等的比比例可根根据需要要设定，然然后按照照每个被被考核者者绩效的的相对优优劣程度度，强制制列入其其中的一一定等级级，例如如划分成成优秀、优优良、一一般、低低于一般般和不合合格五种种。强制制分布法法的优点点在于适适于人数数较多情情况下考考核总体体状况，简简易方便便，可能能避免考考核者过过分偏宽宽、偏严严或高度度趋中等等偏差。缺缺点在于于缺少具具体分析析，在总总体偏优优或偏劣劣的情况况下，难难以实事事求是地地作出评评价。2.3.33.3 量表法法 量量表法是是应用得得较为广广泛的考考绩方法法。它通通

37、常做维维度分解解，沿各各维度划划分等级级，并通通过设置置量表(即尺度度)来实实现量化化考核。量量表的形形式可有有多种。量量表法在在实际使使用时要要设计出出一套可可操作的的考核表表格。设设计过程程具体包包括下面面三个步步骤。 (1) 选定考考核维度度并赋予予权重。 （22）确定定考核量量表的尺尺度。即即沿着选选项定的的维度划划分等级级。 （33）界定定量表等等级(刻刻度)的的意义。这这是量表表法设计计中的核核心内容容，决定定着考评评的精度度和效度度。 量量表法具具有全面面、结果果量化、可可比性强强等优点点，但由由于维度度分解、等等级界定定很难做做到准确确、明晰晰，考核核结果的的主观性性仍然较较大

38、。2.3.33.4 关键事事件法 关关键事件件法是指指由考核核者在平平时注意意收集员员工的关关键性事事件，并并对这些些表现进进行书面面的一记记录，形形成考核核的资料料。关键键性事件件是指与与员工的的关键绩绩效指标标有关的的优秀表表现和不不良表现现。对关关键事件件的描述述应包括括:事实实发生前前的背景景、发生生时的情情况、行行为的有有效或无无效事实实、事实实后果受受员工个个人控制制的程度度。 关关键事件件法的优优点在于于针对性性强，结结论不易易受主观观因素的的影响，既既是绩效效反馈及及培训开开发的依依据，同同时在设设计和开开发其他他考绩工工具时，可可以找出出合理的的考绩维维度和行行为性实实例，供

39、供作标尺尺刻度说说明词用用。缺点点在于基基层工作作量大，难难于比较较不同下下属的绩绩效。2.3.33.5 行为锚锚定评分分法 行行为锚定定法实质质上是把把量表评评定法与与关键事事件法结结合起来来，使其其兼具两两者之长长。它为为各考核核维度都都设计出出一个评评分量表表，并有有一些典典型的行行为描述述性说明明词与量量表上的的一定刻刻度(评评分标准准)相对对应和联联系(即即所谓锚锚定)，作作为对被被考核者者实际表表现评分分时的参参考依据据。 行行为锚定定评分法法的优点点在子其其考核的的标准相相当具体体、公正正，员工工易于了了解，可可同时使使用重要要事件法法对不同同水平的的工作要要求进行行描述。其其缺

40、点主主要是设设计和实实施成本本比较高高，考核核者很难难针对每每个职务务详细无无遗地设设计出所所有行为为衡量标标准，而而且在同同一行为为标准中中，有时时会同时时出现高高与低的的工作行行为表现现，考核核者难以确定其其为评价价是高还还是低。 以以上是几几种较为为常用的的绩效考考核方法法，但每每种考核核方法都都不是万万能的，都都有各自自的优点点和缺点点。在使使用时需需结合企企业的实实际及考考核目标标的需要要，结合合每种考考核方法法的特点点，设计计出合理理的绩效效考核方方法体系系。3绩效管理理3. 1绩绩效管理理的定义义 绩绩效管理理是对绩绩效实现现过程各各要素的的管理，是是基于企企业战略略基础上上的一

41、种种管理活活动。绩绩效管理理是通过过对企业业战略的的建立、目目标分解解、业绩绩评价，并并将绩效效成绩用用于企业业日常管管理活动动中，以以激励员员工业绩绩持续改改进并最最终实现现组织目目标及战战略的一一种正式式管理活活动。在在绩效管管理的概概念中，包包括以下下几个重重点:3.1.11 系统统性绩效管理是是一个完完整的系系统，而而不是一一个简单单的步骤骤或环节节。如图图3-11所示，绩绩效管理理系统包包括绩效效计划、绩绩效辅导导、绩效效考核和和绩效反反馈。图3-1绩绩效管理理系统流流程图3.1.22 目标标性 目目标管理理的一个个最大好好处就是是让员工工明白自自己努力力的方向向，让管管理者明明确如

42、何何更好地地通过员员工的目目标对员员工进行行有效的的管理，提提供支持持和帮助助。同样样，绩效效管理也也强调目目标管理理，目标标十沟通通的绩效效管理模模式被广广泛提倡倡和应用用。只有有绩效管管理的目目标明确确了，管管理者和和员工的的努力才才会有方方向，才才会更加加地团结结一致，共共同致力力于绩效效目标的的实现，共共同提高高绩效能能力，更更好地服服务于企企业的战战略规划划和远景景目标。3.1.33 强调调沟通 沟沟通在绩绩效管理理中起着着决定性性的作用用。制定定绩效目目标需要要沟通，帮帮助员工工实现目目标需要要沟通，年年终考核核需要沟沟通，分分析原因因寻求进进步需要要沟通，总总之，绩绩效管理理的过

43、程程就是员员工和管管理者持持续不断断的沟通通过程。离离开了沟沟通，企企业的绩绩效管理理就会流流于形式式。绩效效管理就就是致力力于管理理沟通的的改善，全全面提高高管理者者的沟通通意识，提提高管理理者的沟沟通技巧巧，进而而改善企企业的管管理水平平和管理理者和管管理素质质。3.2 绩绩效管理理的意义义 随随着社会会不断向向前发展展，人力力资源管管理的参参谋与咨咨询作用用，以及及在制定定和执行行企业战战略方面面的作用用日益加加强。而而作为人人力资源源管理核核心的绩绩效管理理，对企企业的经经营和管管理同样样起着重重要作用用。3.2.11绩效管管理对组组织战略略的意义义 11)利用用绩效管管理实现现组织的

44、的目标。从从整个组组织的角角度来看看，组织织的目标标是被分分解到了了各个业业务单元元以及各各个职位位上的每每个工作作者;而而个人目目标的达达成构成成了业务务单元目目标的达达成，组组织的整整体目标标是由各各个业务务单元的的绩效来来支持的的，也就就是由每每个员工工的绩效效来支持持的。见见图3-2 图图3-22组织目目标与绩绩效管理理 22)利用用绩效管管理构建建核心竞竞争力的的提升系系统。绩绩效管理理是培养养和提升升企业核核心竞争争力的重重要手段段 3.2 22 绩效效管理在在人力资资源管理理系统中中的定位位 绩绩效管理理在企业业的人力力资源管管理这个个有机系系统中占占据着核核心的地地位，发发挥着

45、重重要的作作用，并并与人力力资源管管理系统统中的其其他模块块实现了了很好的的对接。具具体表现现为:3.2 22.1与与工作分分析的关关系 绩绩效管理理的重要要基础是是工作分分析。工工作分析析的目的的是确定定一个职职位的工工作职责责以及它它所提供供的重要要工作产产出，据据此制定定对这个个职位进进行绩效效考核的的关键绩绩效指标标，而这这些关键键绩效指指标就为为评价该该职位任任职者提提供了绩绩效标准准。可以以说，工工作分析析提供了了绩效管管理的一一些基本本依据。3.2 22.2与与薪酬体体系的关关系 越越来越多多的企业业将员工工的薪酬酬与其绩绩效挂钩钩。目前前比较盛盛行的33P理论论，就是是以职位位

46、价值、绩绩效来决决定薪酬酬。因此此，绩效效是决定定薪酬的的一个重重要因素素，通常常来说，职职位价值值决定了了薪酬中中比较稳稳定的部部分，绩绩效则决决定了薪薪酬中变变化的部部分，如如绩效工工资、奖奖金等。3.2 22.3与与人员甄甄选的关关系 在在对人员员招聘或或进行开开发的过过程中，通通常采用用各种各各样的人人才测评评手段，侧侧重考察察人的一一些价值值观、态态度、性性格、能能力倾向向或行为为风格等等难以测测量的特特征。而而绩效考考核是主主要针对对人的“显质”进行的的，侧重重考察人人们已经经表现出出来的业业绩和行行为，是是对人的的过去表表现的评评估。从从现有员员工的绩绩效管理理与考评评记录可可以

47、总结结出，具具有哪些些特征的的员工适适合本企企业。3.2 22.4与与培训开开发和人人力资源源规划的的关系 绩绩效管理理的主要要目的是是为了了了解目前前人们绩绩效状况况中的优优势与不不足，进进而改进进和提高高绩效，因因此培训训开发是是在绩效效考核后后的重要要工作。在在绩效考考核后，主主管人员员往往需需要根据据被考核核者的绩绩效现状状，结合合被考核核者个人人发展愿愿望，与与被考核核者共同同制定绩绩效改进进计划和和未来发发展计划划。人力力资源部部门则根根据员工工绩效评评价的结结果和面面谈结果果，设计计整体的的培训开开发计划划，并帮帮助主管管和员工工共同实实施培训训开发。图3-3绩绩效管理理在人力力

48、资源管管理系统统中的核核心地位位3.3绩效效管理的的方法 每每种绩效效管理模模式与方方法都反反映了一一种具体体的管理理思想和和管理原原理，都都具有一一定的科科学性和和合理性性。同时时，不同同的模式式方法又又都有自自己的局局限性与与适用条条件范围围。下面面就几种种常用的的绩效管管理方法法予以简简单介绍绍。3.3.11 目标标管理法法 目目标管理理(Maanaggemeent by Objjecttivee, MMBO)的概念念最早是是由著名名的管理理大师德德鲁克于于19554年在在其名著著管理理实践中中提出的的。所谓谓目标管管理，是是一种程程序或过过程，它它使组织织中的上上、下级级一起协协商，根

49、根据组织织的使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、考考核和奖奖励的标标准。目目标管理理的指导导思想是是以Y理理论为基基础的，即即认为在在目标明明确的情情况下，人人们能够够对自己己的行为为负责。目目标管理理法是众众多国内内外企业业进行绩绩效管理理的最常常见的方方法之一一。 11)目标标管理法法的实施施程序绩效目标标的设定定绩效目标的的设定，是是目标管管理程序序的第一一步，实实际上是是上下级级共同确确定各个个层级所所要达到到的绩效效目标。在在目标管管理法中中，绩效效目标的的设定开开始于组组织的最最高层，他他们提出出组织

50、使使命声明明和战略略目标，然然后通过过部门层层次往下下传递至至具体的的各个员员工。目目标主要要指所期期望达到到的结果果，以及及为达到到这一结结果所应应采取的的方式、方方法。制定被考考核者达达到目标标的时间间框架 目目标管理理强调“自我控控制”、“自我突突破”，但绝绝不是要要放弃管管理控制制，只不不过是用用双向沟沟通代替替了专制制管理，通通过确定定绩效目目标达成成时间的的有效约约束，可可以更有有效地保保证组织织目标的的实现。将实际达达到的绩绩效水平平与预先先设定的的绩效目目标相比比较 目目标管理理的考核核不是考考核行为为或其他他，而是是考核绩绩效。如如果目标标确立是是具体的的、可验验证的，那那么

51、考核核过程就就简单。管管理者与与员工讨讨论他们们是否完完成了目目标，并并研究为为什么能能完成或或不能完完成，组组织将这这些检查查考核工工作情况况记录下下来并成成为正式式的绩效效考核。制定新的的绩效目目标，以以及为达达到新的的绩效目目标而可可能采取取的新的的战略成成功实现现其绩效效目标的的被考核核者参与与新一轮轮绩效考考核周期期绩效目目标的设设置过程程。而那那些没有有达到既既定目标标的被考考核者在在与其直直接上级级进行沟沟通，判判明困难难的出现现是否属属偶然现现象、找找出妨碍碍目标达达成的原原因并制制定相应应的解决决办法和和行动矫矫正方案案后，才才可能参参与新一一轮考核核周期绩绩效目标标的设置置

52、。图3-4目目标管理理法的实实施程序序 22)目标标管理法法的优势势 目目标管理理法具有有许多管管理上的的优势，总总结如下下：目标管理理有助于于改进组组织结构构的职责责分工。目标管理理有助于于促进了了雇员及及主管之之间的意意见交流流和相互互了解，改改善组织织内部的的人际关关系；目标管理理在很大大程度上上赋予员员工自我我管理的的空间，调调动了员员工的主主动性、积积极性和和创造性性，将个个人利益益和组织织利益紧紧密联系系起来，因因而提高高了士气气。目标管理理较为公公平。目标管理理相当实实用且费费用不高高。 33)目标标管理法法的不足足 目目标管理理法本身身也存在在一定的的缺陷和和不足，具具体表现现

53、在:目标难以以制定。组组织内很很多目标标难以定定量化、具具体化;许多团团队工作作在技术术上不可可分解;组织环环境的可可变因素素越来越越多，组组织的内内部活动动日益复复杂，使使得组织织的许多多活动制制订数量量化目标标很困难难。目标商定定可能会会带来管管理成本本的增加加。目标标商定需需要上下下沟通、统统一思想想，会花花费大量量时间;而且在在目标确确定的时时候，每每个单位位、个人人都关注注自身目目标的完完成，很很可能忽忽略内部部协作，滋滋长本位位主义、临临时观点点和急功功近利倾倾向。缺乏必要要的行为为指导。尽尽管目标标管理使使员工的的注意力力集中在在目标的的达成上上，但没没有具体体指出达达到目标标所

54、要求求的行为为，对于于员工尤尤其新员员工的成成长不利利。目标管理理倾向于于短期目目标，即即在考核核期末加加以测量量的目标标，可能能会导致致员工试试图达到到短期目目标而牺牺牲长期期目标，不不利于企企业的长长远规划划和发展展。3.3.22 关键键绩效指指标法 企企业关键键业绩指指标(KKPI: Keey PPerfformmancce IIndiicattionn)，是是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理的

55、基础础。KPPI法符符合一个个重要的的管理原原理“二八八原则”，在一一个企业业的价值值创造过过程中，存存在着“20/80”的规律律，即220%的的骨干人人员创造造企业880%的的价值;而且在在每一位位员工身身上“二八原原理”同样适适用，即即80%的工作作任务是是由200%的关关键行为为完成的的。因此此，必须须抓住220%的的关键行行为，对对之进行行分析和和衡量，这这样就能能抓住业业绩评价价的重心心。3.3.22.l 关键绩绩效指标标的特点点 关关键绩效效指标(KPII)是对对公司及及组织运运作过程程中关键键成功要要素的提提炼和归归纳。因因此，关关键绩效效指标具具有以下下特征：将员工的的工作与与

56、公司远远景、战战略与部部门相连连接，层层层分解解，层层层支持，使使每一员员工的个个人绩效效与部门门绩效，与与公司的的整体效效益直接接挂钩。保证员工工的绩效效与内外外部客户户的价值值相连接接，共同同为实现现客户的的价值服服务。员工绩效效考核指指标的设设计是基基于公司司的发展展战略与与流程，而而非岗位位的功能能。 所所以，关关键绩效效指标与与一般绩绩效指标标相比，把把个人和和部门的的目标与与公司整整体的成成败联系系起来，具具有长远远的战略略意义。因因为关键键绩效指指标体系系集中测测量公司司需要的的行为，而而且，由由于其简简单明了了，少而而精，就就变得可可控与可可管理。对对于员工工而言，关关键绩效效

57、指标体体系使得得员工按按照绩效效的测量量标准和和奖励标标准去做做，真正正发挥绩绩效考核核指标的的牵引和和导向作作用。3.3.22.2 关键绩绩效指标标的设计计程序根据企业业的战略略目标，找找出企业业的业务务重点，确确定这些些关键业业务领域域的关键键业绩指指标(KKPI)，即企企业级KKPI。各部门的的主管需需要依据据企业级级KPII建立部部门级KKPI，并并对相应应部门的的KPII进行分分解，确确定相关关的要素素目标，分分析绩效效驱动因因数(技技术、组组织、人人)，确确定实现现目标的的工作流流程，分分解出各各部门级级的KPPI，以以便确定定评价指指标体系系。各部门的的主管和和部门的的KPII人

58、员一一起再将将KPII进一步步细分，分分解为更更细的KKPI及及各职位位的业绩绩衡量指指标。这这些业绩绩衡量指指标就是是员工考考核的要要素和依依据。设定考核核标准 当当界定了了绩效指指标之后后，要针针对不同同的绩效效考核指指标设定定相应的的绩效考考核标准准。对于于数量化化的指标标，一般般设置一一个数值值或一个个范围，用用被考核核者的绩绩效表现现与标准准相比较较，对于于非数量量化的指指标，在在设定绩绩效标准准时往往往从客户户的角度度出发，需需要回答答这样的的问题:“客户期期望被考考核者做做到什么么程度?”对关键绩绩效指标标进行审审核 在在设定了了关键绩绩效指标标和标准准之后，还还需要进进一步对对

59、这些关关键绩效效指标进进行审核核。对关关键绩效效指标进进行审核核的目的的主要是是为了确确认这些些关键绩绩效指标标是否能能够全面面、客观观地反映映被考核核对象的的工作绩绩效，以以及是否否适合于于考核操操作，从从而为调调整绩效效考核指指标和具具体标准准提供所所需信息息。具体体包括指指标与标标准的客客观性、指指标与标标准的全全面性、指指标与标标准的可可操作性性、是否否可以提提供反馈馈及修正正信息。3.3.22.3关关键绩效效指标与与工作目目标的关关系 关关键绩效效指标与与工作目目标在绩绩效管理理中互相相配合，互互为补充充。共同点 关关键绩效效指标与与工作目目标都是是依据目目标职位位的工作作职责和和工

60、作性性质而设设定，反反映由公公司战略略目标分分解而得得到关键键价值驱驱动因素素，并且且只反映映目标职职位的最最主要经经营活动动效果，而而非全部部工作。不同点 KKPI可可以用计计算公式式计算出出员工经经营活动动的量化化结果，侧侧重考察察员工对对经营结结果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营结果果;工作作目标是是上级领领导以打打分的形形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期工工作和工工作的过过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标