领导的内涵课件

1、第7章 领导(1)第1节 领导的内涵 第2节 领导的基本理论 第3节 领导方法和领导艺术 第7章 领导(1)第1节 领导的内涵 本章教学目的与要求1. 理解领导的内涵，区别领导与管理的差异；2.学习领导的基本理论；3.了解领导艺术，认识领导者的基本素质和能力。 本章教学目的与要求1. 理解领导的内涵，区别领导与管理的差异第1节 领导的内涵1.1 领导的定义1.2 领导与管理1.3 领导的作用第2节 领导的基本理论2.1 领导性格理论第1节 领导的内涵第1节 领导的内涵 1.1 领导的定义 领导是对组织内群体和个人施加影响的活动过程。 Ralph M. Stogdill领导是影响人们自动为达到群

2、体目标而努力的一种行为。 George R. Terry在某种条件下由意见交流过程实行出来的为了达到目标的影响力。 Johnnie L. Roberts领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 Keith Davis第1节 领导的内涵 1.1 领导的定义 有关领导的名言:夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也.权力是建立,创造和改变历史方向的机遇.问题:领导需要走在前面吗?有关领导的名言:1.1.1 领导和领导者领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。1.1.1 领导和领导者领导

3、：指带领和指导群众实现共同确定1.1.2 领导者的职责指导作用指点迷津、指导工作方法在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。协调作用协调关系、调解矛盾由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。1.1.2 领导者的职责指导作用指点迷津、指导工作激励作用排忧解难、鼓舞斗志 当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通

4、情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。激励作用排忧解难、鼓舞斗志1.1.3 领导工作的三要素1.1.3 领导工作的三要素1.2 领导与管理1.2.1 领导工作的实质就是对个体和群体施加影响力和处理好人际关系。1.2.2 影响力的来源正式的权力（职位的权力奖赏的权力强制的权力法定的权力个人的权力（非职位的权力专家的权力参考的权力1.2 领导与管理1.2.1 领导工作的实质就是对个体和群1.2.3 管理与领导的区别 项目 管理 领导对 象 人、财、物、信息 人变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制

5、度、流程 愿景、文化、理念进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励1.2.3 管理与领导的区别 项目 管领导者特征管理者特征个人影响力灵魂远见的积极的创造性的灵活性职位的影响力想法理性的折中的保守的问题解决型的领导者和管理者特征区别领导者特征管理者特征个人影响力职位的影响力领导者和管理者特征领导者特征管理者特征鼓舞的创新的大胆的富有想像力的勇于试验的引起变化固执己见型的分析式的条框的顾虑重重的权威的稳定的领导者特征管理者特征鼓舞的固执己见型的1.2.4 小结领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人

6、施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。1.2.4 小结领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导1.3 领导的作用有效协调地实现组织目标调动人的积极性个人目标与组织目标相结合领导作用=领导权力*领导艺术1.3 领导的作用有效协调地实现组织目标1.3.1 关于领导的几个问题尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。1.3.1 关于领导的几个问题尽管管理者在组

7、织中拥有指挥下属1.3.2 领导者影响力的建立职权地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。威信可使他人自觉地服从指挥。1.3.2 领导者影响力的建立职权威信1.3.3 职权的合理使用 构成 性质 作用 作用基础 适用范围支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作1.3.3 职权的合理使用 构成 性质 作用 1.3

8、.4 领导者的领导行为关系行为软关心、支持赞美、鼓励倾听、接触指示行为硬告知、命令明确的指示着重于5W2H 1.3.4 领导者的领导行为关系行为软指示行为硬第2节 领导的基本理论2.1 性格理论 (trait theory)2.2 行为理论 (behavioral theory)2.3 权变理论 (contingency theory)第2节 领导的基本理论2.1 性格理论 (trait t2.1 领导性格理论 (trait theory)2.1.1 个性特征的分类身体特征背景特征智力特征个性特征与工作有关的特征社会特征2.1 领导性格理论 (trait theory)2.1.2.1.2.吉赛

9、利的八种个性特征和五种激励特征个性特征才智首创精神自信心适应性决断能力性别成熟程度对工稳定的需求对金钱奖励的需求对指挥别人的权力需求对自我实现的需求对事业成就的需求2.1.2.吉赛利的八种个性特征和五种激励特征个性特征对工2.1.3 性格理论被放弃的理由没考虑到被领导者的地位和影响作用；领导者的性格特征过于繁杂；难以探索领导者所有特征彼此的重要性；各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。2.1.3 性格理论被放弃的理由没考虑到被领导者的地位和影2.2 行为方式理论2.2.1 勒温的三种领导方式理论权威式领导(Authoritarian)政策由领导决定，所有工作步骤和技术由领导发号施令，领导与下

10、属较少接触；民主式领导(Democratic)主要政策集体讨论决定，领导者鼓励沟通与协作，下属工作有相当的选择机会；放任式领导(Laissez-faire)组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，工作几乎完全依赖组织成员。2.2 行为方式理论2.2.1 勒温的三种领导方式理论2.2.2 领导行为连续统一体理论(Robert Tannen-baum)这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。2.2.2 领导行为连续统一体理论(Robert Tan2.2.3 管理方格理论(

11、Robert R. Blake & Jane Mouton)该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。两种因素程度即对生产的关心度和对人的关心度，将这两种因素用二维会标来表示。1-1型：贫乏式领导9-1型：任务式领导1-9型：逍遥式领导5-5型：中间路线式领导9-9型：协作式领导2.2.3 管理方格理论(Robert R. Blake2.2.4 二维层面理论关怀(Consideration)和定规(Initiating structure) 在生产部门内，工作技巧与评定结果和定规程度正相关；在非生产部门内，这种关系恰恰相反。高关怀低定

12、规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规定规关怀2.2.4 二维层面理论关怀(Consideration)2.2.5 三维构面理论密切者(related)时间和效率低分立者(separated)一切按规定行事，不考虑个人差异和创造性尽职者(dedicated)完成任务，铁面无私整合者(integrated)通过群体合作实现目标密切者整合者分立者尽职者任务导向关系导向2.2.5 三维构面理论密切者(related)密切者整合密切者整合者分立者尽职者培育者有效执行者官僚者开明专制者传教者折中者冷漠者专制者高效能低效能密切者整合者分立者尽职者培育者有效执行者官僚者开明专制者传教2.3 权变理论 权变理

13、论亦称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有下述几种：2.3 权变理论 权变理论亦称随机制宜理论。强调领导无固定2.3.1 菲德勒领导理论菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条：第一，上下级关系第二，任务结构第三，职位权力2.3.1 菲德勒领导理论菲德勒认为对领导效果起重大影响作用2.3.2 赫塞布兰查德的情境领导理论情景领导模型将领导风格分为四类：（1）高工作低关系：领导者告诉下属做什么，怎么做，以及何时做。（2）高工作高关系：领导者既提供指导性行为又提供支持性行为。（3）低工作高关系：领导者与下属共同决策，领导者

14、主要是提供便利条件。（4）低工作低关系：领导者提供较少的指导和支持。2.3.2 赫塞布兰查德的情境领导理论情景领导模型将该理论将成熟度分为四个阶段：（1）下属既不能胜任工作也不能被信任；（2）下属虽有积极性但缺乏足够的技能；（3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作；（4）下属既有能力又愿意接受工作安排。情境领导理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。 该理论将成熟度分为四个阶段：2.3.3 不成熟成熟理论该理论由美国哈佛大学著名学者克利斯阿吉利斯提出。在探索领导方式对个人行为及其在工作环境中成长的影响这一问题中，克利斯阿吉利斯认为，一个人由不

15、成熟转变为成熟需要一个过程，这个过程会使人依次发生七个方面的变化。2.3.3 不成熟成熟理论该理论由美国哈佛大学著名学者不成熟的特点1、被动状态2、依赖3、少量行为方式4、浅薄的兴趣5、时间知觉短（只包括现在）6、附属地位7、缺乏自我意识成熟的特点主动状态独立复杂多样的行为方式深刻、强烈的兴趣时间知觉长（包括过去和未来）平等或优越地位具有自我意识，能控制自我不成熟的特点成熟的特点第3节 领导方法和领导艺术 3.1领导方法3.1.1 领导方法分类按权力控制程度分类集权型领导分权型领导均权型领导按领导重心所向分类以事为中心的领导以人为中心的领导人事并重式的领导第3节 领导方法和领导艺术 3.1领导

16、方法按领导者的态度分类体谅型领导 严厉型领导按决策权力大小分类专断型领导民主型领导自由型领导按领导者的态度分类3.1.2 领导工作的原理和要求指明目标原理协调目标原理命令一致原理直接管理原理沟通原理激励原理3.1.2 领导工作的原理和要求指明目标原理3.1.3 做好领导工作的要求不断鼓舞人们的士气把握人的工作目的和工作期望注意社会环境对人的影响合理安排综合运用多种方法政治行政法律3.1.3 做好领导工作的要求不断鼓舞人们的士气3.1.4 领导者素质政治素质知识素质能力素质身体素质3.1.4 领导者素质政治素质3.2 领导艺术3.2.1 领导决策的艺术获取、加工和利用信息的艺术对不同的决策问题采

17、取不同决策方法的艺术尽量实现经营决策的程序化3.2 领导艺术3.2.1 领导决策的艺术3.2.2 合理用人的艺术科学用人的艺术 知人善任 量才适用 用人不疑有效激励人的艺术工作成绩=能力动机激发程度适度治人的艺术3.2.2 合理用人的艺术科学用人的艺术3.2.3 正确处理人际关系的艺术影响企业人际关系的因素职工空间距离的远近。不能太近，也不能太远 职工彼此交往的频率。 职工观念态度的相似性。 职工彼此需要的互补性。3.2.3 正确处理人际关系的艺术影响企业人际关系的因素3.2.4 调适人际关系的艺术1、 经营目标调适法2、 制度规则调适法3、 心理冲突调适法4、 正确利用隐性组织的润滑作用3.

18、2.4 调适人际关系的艺术1、 经营目标调适法3.2.5 团队的发展与技巧1. 团队的重要性团队给活动带来的好处：协同过程设计或问题解决客观分析困难和机会促进跨职能的沟通质量和劳动生产率的提高更大的创新运营成本的减少增加对组织使命的承诺对变化更灵活的反应流动率及缺勤率的减少3.2.5 团队的发展与技巧1. 团队的重要性2. 团队形成的支持条件指导委员会团队的结构、领导和成员团队的推进者2. 团队形成的支持条件指导委员会3. 团队的发展阶段 执行 形成 团队已经成熟 为被选为成员而自豪 高度凝聚的单元 忐忑不安 关注过程 新的团队经历 感到满足 形成团队结构 实现目标 规范 震荡 团队融合 个人主义的思考 协作 外部忠诚的制约 愿意对话 态度动荡不定 冲突减少 对抗 关注团队目标 完全理解团队任务 3. 团队的发展阶段 执行 4. 团队发展技巧团队建设技巧任务型工作维护型工作团队推进技巧团队的领导技巧4. 团队发展技巧团队建