人力资源管理课件第二章

1、第二章人力资源战略与规划第一节企业经营战略概述一、企业经营战略的概念和层次企业经营战战略包括括目标和和方法两两个因素素，是企企业在追追求长远远目标是是，因应应其环境境的挑战战所采取取的方式式或反应应。一个个战略管管理者有有四个主主要任务务：；（1）制定定目标；（2）规划划达到目目标的行行动方案案；（3）推行行战略，将将方案付付诸实施施；（4）收取取回馈资资讯去监监察行动动的进展展，进行行战略性性控制。战略在企业业的全部部工作中中占据中中心和支支配地位位，他是是从思维维到行为为的过程程，包括括战略选选择策略略制订，组组织设计计、计划划实施等等环节。1、由企业业高层领领导做出出的决策策2、涉及企企

2、业资源源的调研研和使用用3、涉及企企业内部部的各项项职能和和经营事事业4、对企业业的长期期发展产产生深远远的影响响5、指向不不确定的的未来6、受外部部环境的的制约二、战略观观念1、系统总总体观念念2、有限限的合理理性观念念3、资源有有限的观观念4、权变变的观念念合理性的决决策标准准“有限理性性”原理是是赫伯特特西蒙的的现代决决策理论论的重要要基石之之一，也也是对经经济学的的一项重重大贡献献。新古古典经济济理论假假定决策策者是“完全理理性”的，认认为决策策者趋向向于采取取最优策策略，以以最小代代价取得得最大收收益。西西蒙对此此进行了了批评，他他认为事事实上这这是做不不到的，应应该用“管理人人”假

3、设代代替“理性人人”假设。在在西蒙的的研究中中有一个个著名的的有关“蚂蚁”的比喻喻。一只只蚂蚁在在沙滩上上爬行，蚂蚂蚁爬行行所留下下的曲折折的轨迹迹不表示示蚂蚁认认知能力力的复杂杂性，只只是说明明海岸的的复杂。它它们知道道蚁巢的的大概方方向，但但具体的的走路的的路线却却是无法法预料的的，而且且他们的的视野也也是有限限的。其其实人和和蚂蚁是是一样的的，对外外界的认认识能力力是有限限的，对对于外界界的很多多事情无无法做出出全面地地了解。人人的行为为的复杂杂性只是是反映了了所处环环境的复复杂性。西西蒙以蚂蚂蚁喻人人，认为为人的认认知能力力也是单单纯的，人的行为的的复杂性性也不过过是反映映了其所所处环

4、境境的复杂杂性，在在这样的的环境中中，人不不可能做做出最优优的决策策。由于于现实生生活中很很少具备备完全理理性的假假定前提提，人们们常需要要一定程程度的主主观判断断，进行行决策。也也就是说说，个人人或企业业的决策策都是在在有限度度的理性性条件下下进行的的。完全全的理性性导致决决策人寻寻求最佳佳措施，而而有限度度的理性性导致他他寻求符符合要求求的或令令人满意意的措施施。信息的不完完全性信息可以帮帮助我们们对备选选方案进进行选择择，所以以在选择择方案时时要做到到绝对合合理，就就需要对对各种备备选方案案可能的的结果具具备完整整的知识识，但实实际上我我们在此此方面的的知识经经常只能能是部分分和片面面的

5、，人人们很难难得到关关于某一一件事情情的全面面的知识识，而且且有时候候得到的的知识还还是虚假假的或者者错误的的。预测的困困难性因为结果是是未来的的，还没没发生的的，所以以在对他他们进行行评价的的时候不不能够说说正确与与否，对对方案的的判断只只能够是是想象力力和经验验的结果果。价值值判断更更是不完完整和不不可预测测的。这这使我们们的预测测只不过过是一种种对未来来的期待待，实际际情况到到底怎样样，我们们还没法法预料。穷尽可行行性的困困难性只有人们把把所有的的方案都都找出来来，才能能做出科科学合理理的“最优的的方案”，绝对对的合理理性要求求在可能能发生的的所有替替代方案案中选择择，但是是没有人人能够

6、把把所有的的候选方方案都找找出来，尤尤其是对对企业中中一些较较为复杂杂的事务务的决策策，涉及及的面很很广，信信息多，还还远达不不到将所所有可能能的结果果和途径径都考虑虑到的地地步。有时候决策策者自己己也存在在知识和和计算能能力方面面的局限限性，各各种环境境都在不不断的变变化，他他们还要要在缺乏乏完全信信息的情情况下进进行决策策，因此此，在西西蒙看来来，“最优化化”的概念念只有在在纯数学学和抽象象的概念念中存在在，在现现实生活活中是不不存在的的。按照照满意的的标准进进行决策策显然比比按照最最优化原原则更为为合理，因因为它在在满足要要求的情情况下，极极大地减减少搜寻寻成本、计计算成本本，简化化了决

7、策策程序。因因此，满满意标准准是绝大大多数的的决策所所遵循的的基本原原则。而而且，基基于人和和组织不不可能全全知全能能的这个个前提，西西蒙提出出了“管理人人”假设，这这种假设设不同于于以往管管理科学学和行为为科学理理论中的的“经济人人”假设。他认为“管管理人”是在有有限合理理性的基基础上，不不考虑一一切可能能的复杂杂情况，只只考虑与与问题有有关的情情况，采采用“令人满满意”的决策策准则，从从而可以以作出令令人满意意的决策策。可以以说，管管理人拥拥有“知识”的程度度决定着着其决策策和行动动合理性性和满意意化的程程度。这这些观点点为我们们今天走走进管理理知识的的大门提提供了一一个坚实实的台阶阶。“

8、令人满满意”的理论论准则应应用到企企业决策策中，就就是追求求适当的的市场份份额而不不是最大大的市场场份额，取取得适度度的利润润而不是是最大的的利润，制制定适当当的市场场价格而而不是最最高的价价格等，这这种满意意的决策策结果才才是可行行的。人们在作决决策时，不不能坚持持要求最最理想的的解答，常常常满足足于“足够好好的”或者“令人满满意的”决策，从从某种意意义上来来说，一一切的决决策都是是某种折折衷，最最终的方方案都不不是尽善善尽美的的，只是是在一定定的条件件下最好好的。彼彼得斯说说：“西蒙所所说的最满意意的决策策原则是是符合实实际的。因因为在决决策中，如如果不顾顾条件地地盲目追追求最好好，最后后

9、可能连连好都找找不到。”如果企业非要想找到最优的决策方案，那会花费很大的成本，是得不偿失的。为了在满意的基础上保证尽可能大的合理性，就应该通过组织结构的设计，使组织内信息处理单纯化，以尽量克服个人认知能力的局限性。西蒙将组织织划分为为三个层层次：最最下层是是基本工工作过程程，在生生产性组组织中，指指取得原原材料、生生产产品品、储存存和运输输的过程程；中间间一层是是程序化化决策制制定过程程，指控控制日常常生产操操作和分分配系统统；最上上一层是是非程序序化决策策制定过过程，指指对整个个系统进进行设计计和再设设计，并并监控其其活动。自自动化和和信息技技术的应应用，将将使各层层次之间间的关系系更为清清

10、楚明确确。大型型组织不不仅分有有层次，而而且其结结构几乎乎普遍都都是等级级结构。同同时决策策者也要要提高处处理信息息的能力力和行动动的合理理性，这这种改变变可以采采用各种种决策技技术（包包括传统统技术和和现代技技术）。换换个概念念说，是是我们需需要提升升自己的的知识和和能力，因因为知识识可以看看作是处处理信息息的手段段。西蒙蒙承认技技术就是是知识，是是如何制制造东西西的知识识，是如如何去做做工作的的知识。企业的经营营战略分分为三个个层次：总体战战略、事事业战略略、职能能战略总体战略：主要用用在多元元化的企企业里，是是企业的的长远发发展方向向，用以以决定企企业所要要经营的的产品和和服务范范畴，以

11、以及企业业资源的的分配和和整合。总总体战略略为长期期战略或或宏观战战略，其其内容较较为概括括，其成成效也难难以评鉴鉴。事业战略：事业战战略主要要用以整整合事业业单位的的功能，使使各事业业单位在在配合总总体战略略的同时时，亦能能发挥独独特的竞竞争优势势。一般般是中期期性的，三三至五年年的规划划。职能战略：主要用用于整合合各职能能单位内内的活动动，使其其发挥最最大的效效力，以以协助事事业战略略达成企企业的总总体战略略。职能能战略是是短期的的，一般般是指一一年内的的计划，内内容具体体清晰。二、企业经经营战略略类型1、企业基基本竞争争战略哈佛大学的的波特在在竞争争战略一一书中提提出，一一个企业业在严酷

12、酷的市场场竞争中中能否生生存和发发展的关关键在于于其产品品的“独特性性”和“顾客价价值”。为了了获得竞竞争优势势，企业业可以根根据自己己的情况况采取以以下三大大基本竞竞争战略略中的一一种：（1）成本本领先战战略。在在采取这这种战略略时，力力求在生生产经营营活动中中降低成成本、扩扩大规模模、减少少费用，使使自己的的产品比比竞争对对手的产产品成本本低，因因尔可以以用低的的价格和和高市场场占有率率保持竞竞争优势势。这种种战略尤尤其适合合于成熟熟的市场场和技术术稳定大大产业。成本领先战战略又称称低成本本战略，是是指企业业的全部部成本水水平低于于竞争对对手，即即在追求求规模效效益的基基础上降降低成本本。

13、200世纪700年代由由于“经验曲曲线”理论的的流行，使使成本领领先战略略得到了了普遍应应用。尽尽管企业业对产品品质量、服服务以及及其他方方面也不不可忽视视，但成成本领先先战略的的主旨是是使企业业的成本本水平低低于竞争争对手。采用成本领领先战略略，意味味着企业业可以通通过其低低成本地地位来获获得持久久的竞争争优势，从从而成为为行业中中高水平平的经营营单位。（2）产品品差别化化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质

14、胜过竞争对手的产品差异化战略略是指在在一定的的行业范范围内，企企业向顾顾客提供供的产品品或服务务与其他他竞争者者相比独独具特色色、别具具一格，使使企业建建立起独独特的竞竞争优势势。差异化战略略应该是是顾客感感受到的的、对其其实际价价值的产产品或服服务的独独特性，而而不是企企业自我我标榜的的独特性性。1思维差差异企业不随流流俗，进进行逆向向思维，找找准市场场的“空白点点”，并及及时去填填补，赢赢得消费费者的青青睐。2功能差差异功能效用是是满足消消费者潜潜在需求求或显在在需求的的载体。企企业应以以产品的的功能差差异去满满足消费费者的需需求差异异，在两两者的结结合中形形成、发发展自己己的目标标顾客群

15、群。3质量差差异质量是产品品的生命命，“零缺陷陷”的产品品质量无无疑是消消费者所所追求的的。产品品质量又又是具体体而实在在的。许许多情况况下，需需要以质质量的差差异来满满足顾客客群的需需求差异异。4品牌差差异品牌的基本本功能是是辨识卖卖者的产产品或劳劳务，以以便同竞竞争者及及其产品品相区别别。品牌牌是一种种知识产产权，更更是企业业宝贵的的无形资资产。（3）市场场焦点战战略。这种经营战战略是指指集中精精力于某某一个较较小狭窄窄的市场场细分中中进行生生产经营营，努力力使自己己在这一一市场缝缝隙中专专门化，弥弥补他人人产品的的不足。这这一战略略主要是是通过巧巧妙地避避开竞争争而求得得生存和和发展。与

16、成本领先先战略和和差异化化战略所所不同的的是，集集中战略略不是欲欲在整个个行业范范围内取取得竞争争优势，而而是围绕绕某个特特定的目目标市场场开展其其战略经经营活动动。采用集中战战略的逻逻辑依据据是：企企业比竞竞争对手手更有效效地为较较窄范围围的目标标顾客群群服务。从从总体市市场上看看，也许许集中战战略并未未取得成成本领先先或差异异化优势势，但是是，它却却能在较较窄的市市场范围围内，取取得成本本方面或或差异化化方面的的竞争优优势。有两种表现现形式：成本集中中战略，即即企业在在所处的的目标市市场中寻寻求低成成本的优优势；差异化集集中战略略，即寻寻求企业业在目标标市场中中的独特特的差异异化。2、企业

17、的的发展战战略企业的发展展战略主主要分以以下四种种：成长长战略、维维持战略略，收缩缩战略和和重组战战略。（1）成长长战略。企业在采取成长略时，可以根据其其具体情况选择以下三种不同的成长战略。集中式成长长战略。即在原有产品的基础上，集中发展成为系列产品，或者开发与原产品相关联的产品系列。采用各种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模，创出名牌后，又改为“多次女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其它家电产品，如空调、VCD、数字移动通信电话等等。纵向整合式式成长战战略。即即向

18、原企企业产品品的上游游产业或或下游产产业发展展。如饲饲料生产产厂家可可以发展展养殖、食食品加工工业和销销售，甚甚至餐饮饮，正大大集团就就是成功功运用了了这种成成长战略略。多元化成长长战略。即即企业在在原来产产品或者者产业的的基础上上，向其其他不相相关或者者不密切切相关的的产品和和产业发发展，形形成“多角化化经营”的格局局。例如如，三九九集团的的迅速发发展，就就在于采采用了多多元化成成长战略略，从330万元元起家，从从一个仅仅仅生产产胃药的的企业，发发展成了了今天拥拥有数十十亿资产产，跨医医药、工工程、建建筑、啤啤酒、饭饭店、旅旅游等产产业的企企业集团团。（2）维持持战略当市场相对对稳定，且且被

19、几家家竞争企企业分割割经营时时，处于于其间的的企业常常常采取取维持战战略，即即坚守自自己的市市场份额额、客户户和经营营区域，防防止企业业利益被被竞争对对手蚕食食，同时时保持警警惕，防防止新的的对手进进入市场场。采取取这种战战略的企企业，经经营目标标不再是是高速发发展，而而是维护护已有的的市场地地盘，尽尽可能大大的获取取收益和和投资回回报。常常用的维维持方法法包括：培养客客户的忠忠诚感、维维护名牌牌的知名名度、开开发产品品的独特特功能、挖挖掘潜在在的顾客客等。（3）收缩缩战略当企业的产产品进入入衰退期期或因经经营环境境变化而而陷入危危机时，企企业可以以采取收收缩战略略以扭转转颓势，克克服危机机，

20、争取取柳暗花花明，走走出困境境。常见见的收缩缩战略方方法包括括转向。即放放弃当前前经营的的产品和和产业而而转入其其他经营营的领域域。转移。即以以呈颓势势的产品品产业转转移到其其他发展展相对落落后的地地区，本本地的“瘦狗产产品”可能在在其他地地方就成成了“明星产产品”。破产。通过过清算破破产彻底底退出某某一产品品或产业业的经营营，避免免进一步步损失，或或者是为为了“断其一一指而保保留全身身”。移交。即将将企业经经营管理理权交给给其他企企业，依依靠他人人走出困困境，经经营管理理权的移移交场通通过兼并并、合资资，托管管、租赁赁等方式式完成。（4）重组组战略。这是指指企业同同意过资资产重组组的方式式去

21、寻求求发展战战略，常常见的资资产重组组方式有有：兼并。即一一家企业业收买另另一家企企业被收收买企业业的法人人主体被被撤销，整整体并入入收买企企业。例例如，康康佳公司司就是通通过对全全国数十十家电视视机生产产厂家的的兼并，在在短短几几年里就就迅速发发展成为为一家大大型企业业集团。联合。即两两家以上上的企业业合并在在一起，组组成新的的企业，原原企业法法人主体体撤销，全全部并入入新的企企业。近近年来，世世界大型型企业纷纷纷掀起起股份联联合的浪浪潮，如如波音与与麦道，克克莱斯勒勒与大众众等。收购。即一一家企业业被另一一家企业业的股权权进行收收买，直直至达到到控股，从从而控制制被收购购企业。这这既可以以

22、通过股股市对上上市公司司进行收收购，也也可以通通过接触触和说服服大股东东出让股股权从而而控制非非上市公公司。3、企业文文化战略略密执安安大学奎奎因认为为：企业业文化可可以根据据两个轴轴向而分分成四大大类，（如如下图）（1）发展展式企业业文化。特点是强调创新和成长，组织结构松散，运作上非条规化。（2）市场场式企业业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。（3）家庭庭式企业业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业象一个大家庭，员工象一个了大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。（4）官僚僚式企业业文化。特特点是强强调企业业内部的的规章制制

23、度，凡凡事皆有有章可循循，重视视企业的的结构、层层次和职职权，注注重企业业的稳定定性和持持久性。以上是对企企业战略略的分析析，每个个企业的的战略实实际上都都是经营营战略，发发展战略略和文化化战略的的综合运运用，这这三个方方面都将将影响到到企业人人力资源源战略的的选择和和制定第二节企业业人力资资源战略略分析一、人力资资源战略略的定义义与作用用参照美国人人力资源源管理学学者舒勒勒和沃克克的定义义，人力力资源战战略是一一种程序序和活动动的集合合，它通通过人力力资源部部门和直直线管理理部门的的努力来来实现企企业的战战略目标标，并以以此来提提高企业业目前和和未来的的绩效及及维持企企业竞争争优势。人人力资

24、源源战略指指导着企企业的人人力资源源管理活活动，它它使人力力资源管管理的各各种活动动能够有有效地互互相配合合。作用：1、人力资资源战略略可以提提高企业业的绩效效，帮助助组织根根据组织织目标、内内外环境境的变化化建立并并完善人人力资源源开发与与管理的的策略与与方法，从从而实施施对企业业绩效有有益的活活动来为为企业成成功作出出贡献。可以扩展人人力资本本。人力力资本是是企业的的全部价价值，它它由企业业中的人人他们所所拥有并并能用于于他们工工作的能能力所构构成。3、人力资资源战略略还可以以保证有有效的成成本系统统。在企企业的实实际人力力资源工工作中，存存在着投投入成本本与产生生价值之之间的矛矛盾，行行

25、政管理理和事务务管理需需要投入入大量的的人力资资源成本本，但并并不能创创造出最最大的价价值，而而人力资资源战略略相对于于需要投投入的人人力资源源成本较较少，却却能产生生高附加加值。不同的企业业发展战战略要求求不同的的人力资资源战略略与之相相适应。人人力资源源战略是是企业人人力资源源部门一一切工作作的指导导方针，是是企业发发展战略略的核心心。只有有当人力力资源战战略与企企业战略略相适应应时，才才能充分分发挥人人力资源源管理在在企业发发展战略略中的独独特作用用，从而而最终达达到提高高企业发发展战略略的目的的，提高高企业的的绩效，为为企业取取得竞争争优势。二、人力资资源战略略理念人力资源战战略属于于

26、职能战战略，用用以支持持企业总总体战略略和事业业战略，所所以必须须与企业业经营战战略配合合，才能能发挥最最大效用用。1、软性的的人力资资源战略略这种战略认认为员工工是企业业最宝贵贵的资源源，故应应珍惜、奖奖励、发发展和并并入企业业的组织织文化里里。2、硬性的的人力资资源战略略这种战略则则认为员员工和企企业其他他资源一一样，都都应尽量量有效益益及节约约地运用用。两种不同观观点不但但影响到到员工所所得到的的待遇，而而且代表表着两种种不同的的劳动关关系。特特别要指指出的是是，同一一种人力力资源战战略有时时可包含含两种观观点在内内，管理理者要留留意战略略所带出出的信念念，是否否跟管理理层拟传传达给员员

27、工的观观点一致致。三、人力资资源战略略的分类类1、康乃尔尔大学的的分类根据美国康康乃尔大大学的研研究，人人力资源源战略可可分为三三种：（1）诱引引战略。使用诱引战战略的企企业，其其竞争战战略常以以价廉取取胜。企企业组织织结构多多为中央央集权，而而生产技技术一般般较为稳稳定。因因此，企企业为创创造和培培养员工工的可靠靠性和稳稳定性，工工作通常常是高度度分工和和严格控控制。所所要求员员工的是是在指定定工作范范围内有有稳定和和一致的的表现，而而不在乎乎创新或或谋求指指定工作作范围以以外的突突破。这种战略主主要是通通过丰厚厚的新酬酬去诱引引和培养养人才，从从而形成成一支稳稳定的高高素质的的员工队队伍。

28、由由于薪酬酬较高，人人工成本本势必增增加。为为了控制制人工成成本，企企业在实实行高薪薪酬的诱诱引战略略时，往往往要严严格控制制员工数数量，所所吸引的的也通常常是技能能高度专专业化的的员工，招招聘和培培训的费费用相对对较低，管管理上则则采取以以单纯的的以交换换为基础础的严密密的科学学管理模模式。（2）投资资战略。采用投资战战略的企企业，其其内在环环境与以以诱引战战略为主主的企业业大不相相同，此此类企业业的生产产技术一一般较为为复杂，因因此，为为了适应应市场的的变化和和生产技技术的演演变，这这些企业业经常处处于一个个不断成成长和创创新的环环境中。这种战略主主要是通通过聘用用数量较较多的员员工，形形

29、成一个个备用人人才库，以以提高企企业的灵灵活性，并并储备多多种专业业技能人人才。这种战略注注重员工工的开发发和培训训，注意意培育良良好的劳劳动关系系。在这这方面，管管理人员员担负了了较重的的责任，确确保员工工得到所所需的资资源，培培训和支支持。采采取投资资战略的的企业目目的就是是要与员员工建立立长期的的工作关关系，故故企业十十分重视视员工，视视员工为为投资对对象，使使员工感感到有较较高的工工作保障障。美国国来典型型的投资资策略企企业。（3）参与与战略。采用参与战战略的企企业，其其特点在在于将很很多企业业决策权权一下放放至最低低层，使使大多数数员工能能参与决决策，使使他们有有归属感感，从而而提高

30、员员工的参参与性、主主动性和和创新性性。这种战战略谋求求员工有有较大的的决策参参与机会会和权利利，使员员工在工工作中有有自主权权，管理理人员更更像教练练一样为为员工提提供必要要的咨询询和帮助助。采取取这种战战略的企企业很注注重团队队建设、自自我管理理和授权权管理。企企业在对对员工的的培训上上也较重重视员工工的沟通通技巧、解解决问题题的方法法、团队队工作等等，日本本企业开开创的QQC小组组就是这这种人力力资源战战略的典典型。2、史戴斯斯和顿菲菲的分类类人力资源战战略可能能因企业业变革的的程度不不同而采采取以下下四种战战略：家长式战略略、发展展式战略略、任务务战略式式和转型型式战略略。（如如下图）

31、史戴斯和顿顿菲的人人力资源源战略分分类（1）家长长式人力力资源战战略。这这种战略略主要运运用于避避免变革革，寻求求稳定的的企业，其其主要特特点是：集中控制人人事的管管理；强调秩序、先先例和一一致性；进行组织和和方法研研究；硬性的内部部任免制制度；强调操作和和督导；人力资源管管理的基基础是奖奖励和协协议。（2）发展展式人力力资源战战略当企业处于于一个不不断变化化和发展展的经营营环境时时，为适适用环境境的变化化，企业业采取渐渐进变革革式和发发展式人人力资源源战略，其其主要特特点是：注重发展个个人和团团队；尽量从内部部进行招招聘；大规模的发发展和培培训计划划；运用内在激激励多于于外在激激励；优先考虑

32、企企业的总总体发展展；强调企业整整体文化化；注重绩效管管理。（3）任务务式人力力资源战战略这种企业面面对的局局部变革革，战略略的制定定是采取取自上而而下的指指令方式式。这种种单位在在战略推推行上有有较大的的自主权权，但要要对本单单位的效效益负责责。采取取这种战战略的企企业依赖赖于有效效的管理理制度，其其主要特特点是：非常注重业业绩和绩绩效管理理；强调人力资资源规划划、工作作再设计计和工作作常规检检查；注重物质奖奖励；内部和外部部招聘并并重；进行正规的的技能培培训；有正规程序序处理劳劳动关系系问题；非常强调战战略事业业单位的的组织文文化。（4）转型型式人力力资源战战略当企业已完完全不能能再适应应

33、经营环环境而陷陷入危机机时，全全面变革革急不可可待，在在这种经经济情况况下没有有时间让让员工较较大范围围的参与与决策，彻彻底的变变革有可可能触及及相当部部分员工工的利益益而不能能得到员员工的普普遍支持持，企业业只能采采取强制制高压式式和指令令式的管管理，包包括企业业战略、组组织机构构和人事事的重大大改变，创创立新的的结构、领领导和文文化。与与这种彻彻底变革革相配合合的是转转型式人人力资源源战略，其其主要特特点是：进行影响到到整个企企业和事事业结构构的重大大变革；调整员工队队伍的结结构，进进行必要要的裁员员，缩减减开支；从外部招聘聘管理骨骨干；对管理人员员进行团团队训练练，建立立新的“理念”和“

34、文化”；打破传统习习惯，屏屏弃旧的的组织文文化；建立适应经经济环境境的新的的人力资资源系统统和机制制。第三节人力力资源战战略与企企业总体体经营战战略的整整合人力资源战战略必须须与企业业的总体体经营战战略、发发展战略略和文化化战略等等相互配配合、相相互支持持、才能能发挥最最大效用用。人力力资源战战略与企企业总体体经营战战略的整整合有以以下形式式：配合式。人人力资源源战略完完全根据据企业总总体战略略的需要要而制定定，人力力资源管管理者并并不参与与总体战战略的制制定。互动式。人人力资源源规划和和企业总总体规划划之间有有双向的的沟通，人人力资源源管理一一方面促促进总体体战略的的制定，另另一方面面亦回应

35、应总体战战略的需需要。完全整合式式。人力力资源管管理者积积极参与与企业总总体战略略的制定定，参与与形式包包括正式式和非正正式两方方面。一、人力资资源战略略与企业业基本竞竞争战略略和文化化战略的的配合人力资源是是职能战战略中的的一种，企企业的任任何战略略目标的的完成，都都离不开开人力资资源战略略的配合合。人力力资源战战略也必必须与企企业的基基本经营营战略、发发展战略略和文化化战略等等相互配配合、相相互支持持，才可可能发挥挥最大的的效用。根据奎因的的研究，企企业的基基本经营营战略和和企业文文化战略略于人力力资源战战略可以以有以下下配合方方式：1、采用成成本领先先的企业业多为集集权式管管理，生生产技

36、术术较稳定定，市场场也较成成熟，因因此，企企业主要要考虑的的是员工工的可靠靠性和稳稳定性工工作通常常是高度度分工和和严格控控制。企企业追求求的是员员工在指指定的工工作范围围内有稳稳定一致致的表现现，如果果员工经经常去缺缺勤或表表现参差差不齐，必必将对生生产过程程和成本本等构成成严重影影响。所以，采用用官僚式式企业文文化，诱诱引式人人力资源源战略相相配合。2、采用产产品差别别化战略略的企业业主要以以创新性性产品和和独特性性产品去去战胜竞竞争对手手，其生生产技术术一般比比较复杂杂，处在在不断成成长创新新的过程程中。这这种企业业的成败败取决于于员工的的创造性性，注重重培养员员工的独独立思考考和创新新

37、工作的的能力，员员工的工工作内容容比较模模糊，无无常规做做法，非非重复性性并具有有一定的的风险。企企业的任任务就是是为员工工卡的一一个有利利的环境境，鼓励励员工发发挥其独独创性。因此，采取取发展式式企业文文化，投投资式人人力资源源战略相相配合。3、采取高高品质产产品战略略的企业业依赖于于广大员员工的主主动参与与，才能能保证其其产品的的优秀品品质。企企业重视视培养员员工的归归属感和和合作参参与竞争争，通过过授权，鼓鼓励员工工参与决决策和通通过团队队建设让让员工自自主决策策。如日日本企业业就广泛泛采取的的这种战战略配合合。因此，采取取家族式式企业文文化，参参与式人人力资源源战略相相配合。二、人力资

38、资源战略略与企业业发展战战略的配配合根据冯布龙龙.蒂契和和迪维纳纳的研究究（战战略性人人力资源源管理，1984），企业发展战略对人力资源战略有较大影响，尤其是在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面。他们认为，人力资源管理的这些方面应与企业的发展战略相互配合，这样才能实现企业的发展目标。企业发展战略和人力资源战略的配合分析如下：1、集中式式单一产产品发展展战略与与家长式式人力资资源战略略的配合合企业采取这这种发展展战略时时，往往往具有规规范的职职能型组组织结构构和运作作机制，高高度集权权的控制制和严密密的层级级指挥系系统，各各部门和和人员都都有严格格的分工工。这种种企业常常采用家家长式人

39、人力资源源战略，在在员工们们选择招招聘和绩绩效考评评上，较较多从职职能作用用上评判判，且较较多依靠靠各级主主管的主主观判断断。在薪薪酬上，这这种企业业采用自自上而下下的家长长式分配配方式，即即上司说说了算。在在员工的的培训和和发展方方面，以以单一的的职能技技术为主主，较少少考虑整整个系统统。2、纵向整整合式发发展战略略与任务务式人力力资源战战略的配配合采取这种发发展战略略的企业业在组织织结构上上仍较多多的实行行规范性性职能型型结构的的运作机机制，控控制和指指挥同样样较集中中，但这这种企业业更注重重各部门门实际效效率和效效益。其其人力资资源战略略多为任任务式，其其人员的的挑选、招招聘和绩绩效考核

40、核较多依依靠客观观标准，立立足于事事实和具具体数据据，奖酬酬的依据据主要是是工作业业绩和效效率，员员工的发发展仍以以专业化化人才培培养为主主，少数数通才主主要通过过工作轮轮换来培培养和发发展。3、多样化化发展战战略与发发展式人人力资源源战略的的配合采取这种发发展战略略的企业业因为经经营不同同产业的的产品系系列，其其组织结结构较多多采用下下列事业业单位和和事业部部制。这这些事业业单位都都保持着着相对独独立的经经营权。这这类企业业的发展展变化较较为频繁繁，其人人力资源源管理作作为发展展使战略略。在人人员招聘聘和选择择上，还还较多运运用系统统化标准准；对员员工的绩绩效考评评主要是是看员工工对企业业的

41、贡献献，主观观客观评评价标准准并用，奖奖酬的基基础主要要是对企企业的贡贡献和企企业的投投资效益益；员工工的培训训和发展展往往是是跨职能能、跨部部门，甚甚至跨事事业单位位的系统统化开发发。总之，由于于人力资资源是管管理中的的首要因因素，人人力资源源管理越越来越成成为企业业决策层层考虑的的重点，人人力资源源管理战战略也就就不仅成成为企业业总体战战略中必必不可少少的组成成部分，甚甚至成为为其中最最关键的的部分。国国际大企企业在我我国京、沪沪、穗等等地的分分公司都都设置了了直接向向总裁报报告的人人力资源源总监。为为了使他他们专心心于人力力资源战战略管理理，属于于日常人人力资源源管理活活动，如如招聘、评

42、评估、培培训等功功能，分分包给外外界专门门的咨询询机构去去完成，已已经成为为普遍的的现象，并并且有蔓蔓延扩展展之势。第四节人力力资源规规划一、人力资资源规划划概述（一）人力力资源规规划的定定义和作作用（1）人力力资源规规划的关关键是要要确定人人力资源源规划的的目标和和措施，以以保证组组织对人人力资源源能如期期实现。目目标要明明确，措措施要具具体。（2）人力力资源规规划是企企业整体体规划的的重要组组成部分分，它必必须以整整体规划划目标为为依据来来确定人人力资源源规划目目标。2、人力资资源规划划的作用用（1）有利利于制定定战略目目标和发发展规划划。一个个组织的的高层管管理者在在制定其其战略目目标和

43、发发展规划划及其在在选择决决策方案案时，总总是要考考虑到本本身的资资源，特特别是人人力资源源的情况况。如果果有有了了人力资资源规划划，这有有助于高高层领导导了解本本组织目目前各种种人才余余缺情况况以及在在一定时时间内由由内部抽抽调、培培训和对对外招聘聘的可能能性。这这就有助助于高层层领导进进行目标标的决策策和战略略规划。（2）有利利于改变变组织内内部人力力分配不不合理的的状态。规规划的制制定是建建立在对对现有人人力资源源状况的的分析及及对未来来人力资资源状况况的预测测基础上上，着眼眼于发掘掘人力资资源的潜潜力，其其改善方方案不受受现有条条件的限限制，视视野开阔阔，谋求求改进每每一年结结构、人人

44、员素质质，使现现有的人人力资源源发挥最最大的作作用。（3）为组组织的发发展提供供了人力力保证。根根据目标标规划的的任务，作作出了规规划组织织在未来来需要什什么人才才、需要要多少、哪哪些岗位位，一旦旦需要就就能及时时找。这这样，人人力资源源规划就就把人力力资源的的发展与与组织经经营的发发展尽力力地结合合起来，为为组织发发展提供供适量、优优质的人人力保证证。（4）有利利于指导导职业转转移。职职业转移移是社会会生产发发展的必必然结果果。由于于科学技技术迅速速发展，劳劳动转移移的广度度、深度度都是过过去所无无法预见见的。因因此，在在制定人人力资源源规划时时，要分分析劳动动力转移移的趋势势，及早早研究对

45、对策，进进行规划划，否则则，就会会造成劳劳动力不不能及时时地转移移，长期期窝工。（二）人力力资源规规划的层层次人力资源规规划可以以按照规规划的用用途与时时间幅度度分为战战略层、战战术和作作业层。战略层：一一般为55或5年以上上，是长长期规划划，包括括对企业业外部环环境的分分析，根根据企业业战略目目标预测测未来企企业对人人力资源源的需求求，估计计远期企企业内部部人力资资源状况况，协调调需求与与供给。由由于规划划的时间间幅度大大，预测测的准确确性就比比较有限限。战略略层人力力资源规规划对细细节的要要求较低低。战术层：时时间跨度度一般为为2-55年，属属于中长长期规划划，包括括企业现现有员工工的数量

46、量、素质质情况，是是对企业业人力资资源需求求与供给给量的预预测，内内外部供供给情况况并确定定净需求求量。战战术层规规划可以以对一些些细节讨讨论的详详细一些些。作业层人力力资源规规划是对对一系列列操作实实务的规规划，是是短期的的规划，包包括了人人员审核核、招聘聘、提升升与调动动、组织织变革、培培训与发发展、工工资与福福利、劳劳工关系系等操作作的具体体行动方方案，对对细节要要求最高高。（三）外部部一致性性和内部部一致性性外部一致性性是指人人力资源源规划应应该成为为整个企企业总体体规划的的一个组组成部分分。企业业经营活活动本身身是一个个系统，这这项活动动看似独独立，但但实际上上时刻都都在相互互作用和

47、和相互联联系。企企业确定定进入还还是退出出一个行行业，建建立新工工厂还是是收购一一家公司司，都对对企业的的人力资资源有极极大的影影响。只只有将人人力资源源的规划划视为企企业整体体规划的的组成部部分而不不是一个个独立的的部分，人人力资源源规划才才能真正正实现其其目标。内部一致性性是指招招募、选选拔、任任用、培培训及绩绩效评估估等人员员计划的的设计应应该是彼彼此配合合的，即即人力资资源系统统内部的的几个组组件应该该是相互互协调的的。作为为人力资资源规划划，其目目的在于于协调一一致。各各项人力力资源活活动本身身是一个个独立的的部分，但但又彼此此相互依依赖，没没有做好好招工工工作，以以后的选选拔、任任

48、用就会会出问题题；选拔拔出好人人才没有有安置在在适合的的岗位上上同样也也不能达达到人力力资源的的合理配配置。因因此，人人力资源源规划要要保证各各项活动动的衔接接和配合合，实现现内部的的一致性性。人力资源规规划必须须同时具具有外部部一致性性和内部部一致性性，两者者具其一一都不是是完整的的规划，只只有在内内部、外外部活动动组成的的网络中中保持与与有关部部门活动动的一致致才能更更好地对对人力资资源管理理进行规规划。图图：人力力资源规规划的内内部活动动与外部部活动的的一致性性三、人力资资源规划划的内容容人力供求平平衡计划划人力资源招招聘计划划人员培训发发展计划划人力资源职职业生涯涯管理人力资源的的评价

49、、控控制和调调节影响人力资资源规划划的因素素组织管理者者的管理理理念组织目标的的变化组织形式的的变化员工素质的的变化宏观人事政政策的变变化产业结构的的发展情情况劳动力市场场的变化化人力资源规规划模型型四、资源规规划程序序预测制作目标树树实施控制与分析析五、人力资资源需求求预测（一）人力力资源需需求的影影响因素素经济发展水水平产业结构技术水平国家对人力力资源需需求的总总体发展展规划（二）人力力资源需需求的预预测方法法德尔菲法调调查表预测项目:XX公公司专业业技术职职位X与Y的合理理人才数数量比上次(第XX次)的调查查结果为为(1)X职职位不需需设置.因为(2)1:0.55因为(3)1:1因为为(

50、4)1:1.55因为(5)1:3因为为中间值1:1四分分位点11:0.5-11:1.5极端端值1:3,回回答X职位不不需要的的占5%.您的新估计计:请说明理由由:2、回归分分析法（1）一元元线性回回归求得:a=4655.988;b=12.55则未来第三三年所需需人数为为Y=4465.98+12.55(10+3)=6300（2）多元元回归分分析3、转换比比率分析析法经营活动=人力资资源数量量人均生生产率六、人力资资源供给给预测（一）影响响人力资资源供给给的因素素薪酬的因素素非薪酬的因因素工作因素劳动者自身身因素（二）人力力资源供供给的来来源企业外部人人力资源源供给的的来源企业内部人人力资源源供给

51、的的来源（三）人力力资源内内部供给给预测的的方法技能清单管理人员置置换图人力资源接接续计划划马尔可夫分分析马尔可夫分分析七、人力资资源规划划的制定定分析决策编制人力资源管管理系统统由以下下六个部部分组成成：1、日常办办公系统统，包括括人事档档案管理理、工资资管理、人人事费用用管理、员员工招聘聘管理；员工甄甄选评估估管理，员员工录用用管理、考考勤管理理、考核核管理、员员工培训训管理、奖奖惩管理理等2、人力资资源测评评，高层层管理人人员测评评、能力力评估等等3、心理测测验，包包括个性性测验、智智力测验验、气质质测验等等4、管理诊诊断，包包括工作作满意感感调查、人人力资源源管理诊诊断等5、职务分分析

52、6、其他事事务，包包括福利利管理、退退休管理理、离职职管理、会会议管理理、安全全卫生管管理、临临时工管管理等等等。二、人力资资源管理理信息系系统人力资源规规划是企企业战略略规划的的必要组组成部分分，而信信息是成成功战略略规划的的核心，因因此建立立人力资资源喜喜喜管理系系统就十十分必要要。人力力资源系系系统就就是组织织对人力力资源方方面的信信息进行行收集、加加工、贮贮存处利利用的全全过程。一个组织和和企业，无无论是否否使用计计算机，都都存在一一个人力力资源管管理的信信息系统统。小型型组织多多使用人人工的档档案管理理和索引引卡片系系统，而而在大型型组织中中，全国国各地资资源信息息的计算算存取是是必

53、须的的，随着着科学技技术的发发展，信信息时代代的到来来，无无论大型型还是小小型企业业都会利利用计算算机技术术和网络络通信技技术来建建立包括括人力资资源在内内的管理理信息系系统。一、人力资资源信息息系统建建立步骤骤一般分为五五个阶段段：1、系统要要求阶段段：包括括人力资资源系统统现状分分析，建建立信息息系统的的目标、功功能、所所需资源源以及信信息系统统的建立立方法、限限制条件件等。2系统分析析阶段。它它包括系系统调查查、需求求分析、系系统逻辑辑设计等等工作。通通常要对对人力资资源现状状进行分分析，找找出存在在问题，为为系统逻逻辑设计计提供依依据。3、系统设设计阶段段。它是是根据新新系统的的逻辑模模型，根根据选定定的计算算机系统统的限制制，构造造新系统统的物理理模型。主主要内容容就是对对人力资资源的人人事档案案、工资资福利等等信息进进行数据据库设计计以及处处理功能能、代码码、输入入输出等等设计。4、系统实实施阶段段。他是是将系统统设计的的结果转转换成为为计算机机系统中中可运行行的信息息系统。主主要任务务是程序序设计与与调试，人人员培训训，系统统转换等等。5、系统评评价与维维护。系系统转化化并投入入正式运运行时应应进行一一次评价价，对系系统的工工作质量量和效益益情况进进行评判判，看其其是否达达到系统