00AHBHR二级人力资源规划精华浓缩

1、第一章 人人力资源源规划一、组织结结构设计计的基本本理论 P1组织结构：是组织织内部分分工协作作的基本本形式或或框架，组组织结构构是企业业规模扩扩大的产产物，事事先规定定管理对对象、工工作范围围和联络络路线等等事宜。组织设计理理论的内内涵组织市级理理论是企企业组织织理论的的一部分分。组织理论与与组织设设计理论论的对比比分析研究对象组织理论广义的组织织理论或或大组织织理论环境、目标标、结构构、技术术、规模模、权利利、沟通通组织设计理理论狭义的组织织理论或或小组织织理论企业组织结结构设计计，环境境、战略略、技术术、规模模、人员员两者外延不不同，逻逻辑上说说，组织织理论包包括组织织设计理理论。2、组

2、织理理论的发发展古典组织理理论近代组织理理论现代组织理理论理论依据行政组织理理论行为科学权变管理理理论强调重点刚性结构人的因素内外部条件件、灵活活3、组织设设计理论论的分类类：静态态和动态态（静态态是核心心内容）静态组织设设计理论论：分类类体制制（权、责责结构）；机构（部部门划分分的形式式和结构构）；规规章（管管理行为为规范）动态组织设设计理论论：加进进了组织织结构设设计，诸诸如，协协调、信信息控制制、绩效效管理、激激励制度度、人员员配置及及培训（二）组织织设计的的基本原原则：1、任务与与目标原原则：企企业组织织设计的的根本目目标，最最基本的的原则。目标与手段的关系2、专业分分工与协协调的原原

3、则：贯贯彻这一一原则，在在组织设设计中要要十分重重视横向向协调问问题。措施：实行行系统管管理；设设立一些些必要的的委员会会及回忆忆来实现现协调；创造协协调的环环境3、有效管管理幅度度原则：IT的的影响4、集权与与分权相相结合的的原则：具体情情况具体体分析集权：大生生产的客客观要求求。优点点保证证企业的的统一领领导和指指挥；人人力、物物力、财财力的合合理分配配和使用用分权：调动动下级积积极性、主主动性的的必要组组织条件件。优点：有利利于基于于根据实实际情况况迅速而而正确地地做出角角色有利于上层层领导摆摆脱日常常事务，集集中精力力抓重大大问题5、稳定性性与适应应性相结结合的原原则二、新型组组织结构

4、构模式（一）多维维立体组组织结构构：主要要应用于于跨国公公司和规规模巨大大的跨地地区公司司。如，华华为、微微软、通通用、联联想（二）模拟拟分权组组织结构构：根据据生产经经营活动动连续性性很强的的大型联联合企业业（如，钢钢铁企业业、化学学工业企企业、汽汽车制造造业、材材料工业业、电子子信息工工业）内内部各组组成部分分的生产产技术特特点及其其对管理理的不同同要求，人人为地把把企业分分成许多多“组织单单位”，并将将其看成成是相对对独立的的生产经经营部门门，赋予予他们尽尽可能大大的生产产经营自自主权，让让他们拥拥有自己己的职能能机构，使使每一单单位负有有“模拟性性”的盈亏亏责任，实实现“模拟”的独立立

5、经营、独独立核算算，以调调动其生生产经营营积极性性和主动动性，达达到改善善整个企企业生产产经营管管理的目目的的组组织结构构。（三）分公公司与总总公司 模式式是横向向合并分公司：总总公司的的分支机机构或附附属机构构；在法法律上和和经济上上均无独独立性，不不是独立立的法人人企业；没有自自己的独独立名称称；没有有独立的的章程和和董事会会，其全全部资产产是总公公司资产产的一部部分；如如果发生生资不抵抵债的情情况，总总公司必必须以其其资产对对分公司司的债务务负责。（四）子公公司与母母公司子公司：受受集团或或母公司司控制，但但在法律律上独立立的法人人企业；子公司司不是母母公司本本身的一一个组成成部分或或分

6、支机机构；有有自己的的公司名名称和董董事会；有独立立的法人人财产，并并以此承承担有限限责任；可以以以自己的的名义从从事各种种业务活活动和民民事诉讼讼活动。（五）企业业集团企业集团是是一种以以母子公公司为主主体，通通过产权权关系和和生产经经营协作作等多种种方式。如如，卡特特尔、辛辛迪加、托托拉斯、康康采恩、跨跨国公司司。企业集团的的机构图图企业集团的的职能机机构框图图依托型组织织职能机机构独立性组织织职能机机构：采采用事业业部制、超超事业部部制。智囊机构及及业务公公司和专专业中心心非常设机构构：临时时组织，任任务完成成之后，此此机构解解散。二、组织结结构设计计的程序序部门是承担担某种职职能的载载

7、体，按按一定的的原则把把它们组组合起来来就是组组织结构构。程序：选模模式划分部部门建立部部门模式式建立立大的组组织结构构根据据环境不不断调整整1分析组组织结构构的影响响因素，选选择最佳佳的组织织结构模模式。企业环境（环环境稳定定，集权权；环境境不稳定定，分权权）；企企业规模模；企业战战略目标标；信息沟沟通2根据所所选的组组织模式式，将企企业划分分为不同同的、相相对独立立的部门门3为各个个部门选选择合适适的部门门结构，进进行组织织机构设设置。4将各个个部门组组合起来来，形成成特定的的组织结结构。5根据环环境的变变化不断断调整组组织结构构三、部门结结构不同同模式的的选择部门结构模模式：直直线制、职

8、职能制、直直线职能能制、事事业部制制、超事事业部制制、矩阵阵制1、以工作作和任务务为中心心：直线线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构（任务务小组），适适用范围围较小。2、以成果果为中心心：事业业部制、模模拟分权权制3、以关系系为中心心：出现现在特别别大的企企业或项项目中，如如跨国公公司。实实用性较较差。四、企业战战略与组组织结构构的关系系1、组织结结构的功功能在于于分工和和协调，是是保证战战略实施施的必要要手段。钱德勒得出出结论：组织结结构服从从战略2、主要战战略：增增大数量量战略简单单的结构构或形式式扩大地区战战略建立职职能部门门结构纵向整合战战略事业部部制结构构多种经营战战略采用矩矩阵结构构

9、或经营营单位结结构五、企业组组织结构构变革的的程序程序：组织织结构诊诊断实施结结构变革革企业业组织结结构评价价组织结构诊诊断程序序程序：组织织结构调调查组织结结构分析析组织织决策分分析组织关关系分析析组织结构调调查工作岗位说说明书，组组织体系系图，管管理业务务流程图图（包括括：业务务程序、业业务岗位位、信息息传递、岗岗位职责责制）组织结构分分析三方面内外环环境变化化引起的的企业经经营战略略和目标标的改变变哪些是决定定企业经经营的关关键性职职能分析各种智智能的性性质及类类别，即即：产生生成果，支支援性职职能，附附属性业业务，高高层领导导组织决策分分析 因因素：决决策影响响的时间间。影响响时间长长

10、高层层做；影影响时间间短基层做做决策对各职职能的影影响面决策者所需需具备的的能力 复杂的的战略性性决策，需需放在较较高的层层次决策的性质质。常规规性、重重复性决决策低层次次；例外外性、非非程序性性决策高层层次4、组织关关系分析析（二）实施施结构变变革1、企业组组织结构构变革的的征兆：企业经经营业绩绩下降；组织结结构本身身病症的的显露；员工士士气低落落，不满满情绪增增加。2、企业组组织结构构变革的的方式：改良式变革革：如局局部改变变某个科科室的职职能，新新设一个个职位。企企业中常常用的方方式。爆破式变革革：如两两家企业业合并。谨谨慎使用用。计划式变革革：如企企业组织织结构的的整合。比比较理想想。

11、排除组织结结构的阻阻力表现：生产产经营情情况恶化化；工作作效率下下降；要要求调职职与离职职的人数数增加；发生争争吵与敌敌对行为为，提出出各种似似是而非非的反对对编个理理由。反对变革的的愿意：冲击习习惯了的的工作方方法和已已有的业业务知识识和技能能，使他他们失去去工作安安全感；一部分分领导与与员工有有因循守守旧思想想，不了了解组织织变革是是企业发发展的必必然趋势势。采取措施：让员工工参加，使使其认识识变革的的必要性性和责任任感；员员工培训训；启用用人才。（三）企业业组织结结构评价价六、企业组组织结构构整合：是企业业最常用用的组织织结构变变革方式式，是一一种计划划式变革革。（一）企业业结构整整合的

12、依依据：先先分化，后后整合。（二）新建建企业的的结构整整合（三）现有有企业的的整合结结构企业结构内内部不协协调会从从以下几几个方面面表现出出来：1、各部门门间经常常出现冲冲突2、存在过过多的委委员会3、高层管管理部门门屡屡充充当下属属部门相相互间冲冲突时的的裁判和和调解者者4、组织结结构本身身失去了了相互协协调的技技能，全全靠某个个有特殊殊地位的的人或权权威来协协调（四）企业业结构整整合的过过程过程：拟定定目标阶阶段规划阶阶段互动阶阶段控制阶阶段七、企业人人力资源源规划的的内容广义的人力力资源：泛指各各种类型型人力资资源规划划狭义的人力力资源：泛指特特质企业业人员规规划广义：包括括狭义的的内容

13、，还还有人员员培训开开发计划划；员工工薪酬福福利计划划；职业业生涯规规划计划划；其它它计划（劳劳动组织织计划、员员工援助助计划、劳劳动卫生生与安全全生产计计划、绩绩效管理理计划）狭义：人员员配备计计划；人人员补充充计划；人员晋晋升计划划（最直直接的作作用激励员员工）八、企业人人力资源源的作用用满足企业总总体战略略发展的的要求；促进企企业人力力资源管管理的开开展；协协调人力力资源管管理的各各项计划划；提高高企业人人力资源源的利用用效率；使组织织和个人人发展目目标相一一致九、企业人人力资源源规划的的环境：（掌握握两者差差别，易易出多选选）P224外部环境：1、经经济环境境经济济形势；劳动力力市场的

14、的供求关关系2、人口环环境人员规规划的对对象是人人3、科技环环境4、文化法法律等社社会因素素：不同同的文化化对待劳劳动关系系的观点点就有所所不同内部环境：1、行行业特征征2、发发展战略略3、企企业文化化4、人人力资源源管理系系统十、企业各各类人员员规划的的基本程程序程序：相关关信息的的获取采采集掌握最最基本的的资料进行行供求的的预测制定定各项计计划，提提出政策策措施评价价与修正正十一、企业业各类人人员计划划的编制制人员配置计计划；人人员需求求计划；人员供供给计划划；人员员培训计计划；人人力资源源费用计计划；人人力资源源政策调调整计划划；对风风险进行行评估并并提出对对策十二、人力力资源预预测的内

15、内涵1、预测：包括需需求预测测、供给给预测，并并平衡。2、人力资资源需求求预测：人力资源需需求预测测是估算算组织未未来需要要的员工工数量和和能力组组合、公公司编制制人力资资源规划划的核心心和前提提。预测人员需需求是整整个人员员规划中中最困难难、最重重要的部部门。人力资源供供求达到到协调平平衡是人人员规划划活动的的落脚点点和归宿宿。整个人员规规划中最最困难、最最重要的的功过环环节。人力资源的的供给保保障问题题是人员员规划中中应解决决的核心心问题。3、人力资资源供给给预测4、人力资资源预测测与人员员规划的的关系十三、人力力资源需需求预测测的内容容企业人力资资源需求求预测；企业人人力资源源存量与与增

16、量预预测；企企业人力力资源结结构预测测；企业业特种人人力资源源预测十四、人力力资源预预测的局局限性环境的不确确定性；企业内内部的抵抵制；预预测的代代价高昂昂；知识识水平的的限制十五、影响响人力资资源需求求预测的的一般因因素1、顾客需需求的变变化（市市场需求求）；22、生产产需求；3、劳劳动力成成本趋势势；4、劳劳动生产产率的变变化趋势势；5、追追加培训训的需求求；6、每每个工种种员工的的移动情情况；77、矿工工趋向；8、政政府的方方针政策策的影响响；9、工工作小时时的变化化；100、退休休年龄的的变化；11、社社会安全全福利保保障十六、人力力资源需需求预测测程序人力资源需需求预测测包括：显示人

17、人力资源源预测；未来人人力资源源需求预预测；未未来流失失人力资资源预测测分析程序：准备备阶段预测测阶段编制制人员需需求计划划（一）准备备阶段1、构建人人力资源源需求预预测系统统子系统：企企业总体体经济发发展预测测系统；企业人人力资源源总量与与结构预预测系统统；人力力资源预预测模型型与评估估系统2、预测环环境与影影响因素素分析SWOTT分析法法竞争五要要素分析析法：对对新加入入竞争者者的分析析；对竞竞争策略略的分析析；对自自己产品品替代品品的分析析；对顾顾客群的的分析；对供应应商的分分析3、岗位分分类企业专门门技能人人员的分分类；企业专专业技术术人员的的分类；企业经经营管理理人员的的分类4、资料

18、采采集与初初步处理理数据的采采集；数据的的初步处处理（二）预测测阶段（三）编制制人员需需求计划划十七、人力力资源需需求预测测的原理理：（PP38）1、惯性原原理2、相相关性原原理3、相相似原理理十八、人力力资源需需求预测测定性预预测方法法：1、经验预预测法22、描述述法（不不适合长长期预测测）3、德德尔菲法法（适合合对人力力需求的的长期趋趋势预测测）十九、人力力资源需需求预测测定量预测方方法：（PP41）1、转换比比率法；2、人人员比率率法；33、趋势势外推法法；4、回回归分析析法；55、经济济计量模模型法；6、灰灰色预测测模型法法；7、生生产模型型法；88、马尔尔可夫分分析法；9、定定员定额额分析法法；100、计算算机模拟拟法定员定额分分析法：工作定定额分析析法；岗位定定员法；设备看看管定额额定员法法；劳动效效率定员员法；比例定定员法二十、企业业人员供供给包括括内部供供给