跨文化领导与管理课件

1、跨文化的領導與管理管理多樣性的策略員工的溝通藝術：傳遞正確的訊息國家文化與國際企業與敵人亂舞在混亂和獨裁之間找出方向國外子公司的績效指引和管理體系Chapter 6 1跨文化的領導與管理管理多樣性的策略Chapter 6 管理多樣性的策略全球企業員工的國籍和文化都相當多元。本文作者說明管理者如何兼具企業的凝聚力，充分發揮全球化的好處。 Article 1Chapter 6 2管理多樣性的策略全球企業員工的國籍和文化都相當多元。本文作者人力多樣化的好處知識分享和創造力獲得改善。充分培養人才。更能吸引及留任當地人才 Article 1Chapter 6 3人力多樣化的好處知識分享和創造力獲得改善。

2、Article 1多樣化的挑戰多樣化的多重層面 一致性和多樣化的需求 Article 1Chapter 6 4多樣化的挑戰多樣化的多重層面 Article 1Chapte對多國企業的建議一、體認多樣化和一致性是一體兩面 二、讓當地單位自行判斷最關鍵的層面 三、鼓勵與多樣化相關的建設性討論 四、強調共同學習和混合式的解決方案 五、注意數字代表的意義 六、高層的領導 Article 1Chapter 6 5對多國企業的建議一、體認多樣化和一致性是一體兩面 Artic總結過去十年來，多樣化已儼然成為管理學的流行字眼，許多企業也常把多樣化掛在嘴邊。多樣化讓企業能以當地人服務當地顧客，並擁有更廣泛的知識

3、和經驗。不過本文作者表示，除非有一致性的配合，否則企業很難發揮多樣化的好處，而且溝通也會出現問題。他提出六點建議，協助企業在這兩者之間達到最大的平衡。 Article 1Chapter 6 6總結過去十年來，多樣化已儼然成為管理學的流行字眼，許多企業也員工溝通的藝術：傳遞正確的訊息 企業規模愈大，溝通的重要性就愈高，相對的也更加困難。伊恩凱斯勒分析不同的溝通策略，並建議公司如何提供員工正確的資訊。 Article 2Chapter 6 7員工溝通的藝術：傳遞正確的訊息 企業規模愈大，溝通的重要性就溝通的焦點 企業對溝通通常採取兩種互補的方法。第一種是以企業為中心，也就是把焦點放在公司的大方向、

4、目標和目的上。其主要目的在於改變員工的態度、促進他們對工作的投入，以及對公司的忠誠。 第二種方法則是以任務為中心，不單就如何完成工作進行溝通，員工也有機會表達他們對如何改善工作的看法。 Article 2Chapter 6 8溝通的焦點 企業對溝通通常採取兩種互補的方法。Artic溝通的方向 以企業為中心的方法，主要是向下傳遞企業績效以及策略決定相關的資訊。 以任務為中心的方法主要是由下向上的溝通，員工可以提供和工作相關的點子和建議。 Article 2Chapter 6 9溝通的方向 以企業為中心的方法，主要是向下傳遞企業績效以及策溝通策略溝通分為以公司或以任務為中心兩大類首要議題是各種溝通

5、技巧之間的關係。企業會利用不同的溝通技巧，有些以公司為中心，有些則以工作任務為中心。公司有沒有充分考慮這些機制彼此的關聯則很值得懷疑。 第二項議題是如何選擇最好的方式和各國子公司的員工進行溝通。許多公司對此都缺乏正式的策略，因此這方面到底有多少效率也令人質疑。 Article 2Chapter 6 10溝通策略溝通分為以公司或以任務為中心兩大類Article 2跨國溝通的選則第一是以母國為中心（Ethnocentric）的溝通方式，譬如日本企業，不管在哪裡設立子公司，都是採取日式溝通系統。第二種則是多國中心型（Polycentric），企業在海外設立子公司時，會根據所在地點採取不同的溝通方式。

6、最後，則是全球中心型（Geocentric），這是一種混合型態，融合許多國家最好的做法，塑造獨特的全球企業風格；但並未以任何一個國家為重。Article 2Chapter 6 11跨國溝通的選則第一是以母國為中心（Ethnocentric）溝通的程度歐洲員工諮議會的出現以及國家員工諮議會的相關討論，突顯了另外一個策略性的議題，即企業與員工進行溝通的程度。有效的溝通要看員工是否真正了解及認同公司提供的資訊。不過，隨著企業變化的速度愈來愈快，有效溝通的困難度也與日俱增。企業必須對如何溝通以及溝通些什麼做出抉擇。 Article 2Chapter 6 12溝通的程度歐洲員工諮議會的出現以及國家員工諮

7、議會的相關討論，總結員工溝通對於全球企業的效率和效能愈來愈加重要。不過隨著企業的成長和變化，溝通的困難度也跟著加深。伊恩凱斯勒表示，企業在選擇和海外員工溝通的方式時，有幾項更深層的議題必須面對。不過許多企業缺乏溝通策略，經理人和員工對於溝通的期望無法吻合，這類公司要如何有效解決這些議題實在令人懷疑。 Article 2Chapter 6 13總結員工溝通對於全球企業的效率和效能愈來愈加重要。不過隨著企國家文化與國際企業歐洲管理決策專案（European Managerial Decision-Making Project）成立的宗旨在於了解歐洲企業經理不同的決策標準。麥克席格拉將說明這項專案的

8、調查結果。 Article 3Chapter 6 14國家文化與國際企業歐洲管理決策專案（European Man基本問題面對一模一樣的問題，歐洲各國經理會不會選擇同樣的方法解決？接著再問這個比較複雜的問題：經理對其抉擇的理由如何解釋？加上人員和公司人口統計資料的配合，便為這份研究奠定了基礎。Article 3Chapter 6 15基本問題面對一模一樣的問題，歐洲各國經理會不會選擇同樣的方法四個問題招聘升遷薪資方面裁員方面Article 3Chapter 6 16四個問題招聘Article 3Chapter 6 16集體邏輯和市場邏輯Article 3Chapter 6 17集體邏輯和市場邏

9、輯Article 3Chapter 6 人力資源的挑戰大多數的人會等到自己的文化面臨外來文化的威脅時，才會領悟到本國文化的價值。 雖然大企業為了訓練和文化整合計畫投入鉅資，可是真正願意投入時間、努力和金錢的經理卻寥寥可數。 根深柢固的價值觀本來就很難改變，所以也沒有什麼捷徑可以解決這個問題。想要在各國社會裡找到價值觀與整合計畫主旨較為相近的人才並非不可能。以五年到十年的時間進行審慎的選擇和升遷，可以讓公司有效建立他們想要的文化價值觀。 Article 3Chapter 6 18人力資源的挑戰大多數的人會等到自己的文化面臨外來文化的威脅時總結國家文化是建立全球企業的主要障礙之一。各國勞資對彼此的

10、期望各有不同。在本文中，作者以研究計畫的成果說明這個簡單的問題：在特定的情境下，這六個歐洲國家的經理人會各有什麼樣的反應？ Article 3Chapter 6 19總結國家文化是建立全球企業的主要障礙之一。各國勞資對彼此的期與敵人共舞 西方企業和供應商之間往往是對立的關係，不過亞洲企業卻強調忠誠的價值。藍納格蘭海列舉東西方企業文化的不同，以及說明一些值得西方企業效法的地方。Article 4Chapter 6 20與敵人共舞 西方企業和供應商之間往往是對立的關係，不過亞洲企非敵對的策略亞洲企業非常重視忠誠度，而這也是價值鏈上維繫各企業凝聚的重要力量。西方企業在古典經濟學思維的薰陶下，通常只著

11、眼於私利，往往低估了忠誠度的重要性。亞洲企業似乎打破了西方企業所秉持的傳統營運原則，而且到目前為止，大多數企業都表現得有聲有色；西方消費電子和汽車製造業者都可做見證。Article 4Chapter 6 21非敵對的策略亞洲企業非常重視忠誠度，而這也是價值鏈上維繫各企崇尚自然的經商之道 情境一：西方模式 西方企業彼此爭得你死我活，大打價格戰來搶攻市場；政府規範無形中也鼓勵這種競爭方式。不過這是要付出代價的。他們或許會變得更加精簡，可是卻會削弱彼此的力量，缺乏足夠的資源支應其他計畫。情境二：亞洲模式 亞洲企業則不會有這樣的問題。政府還會規勸企業集中火力對外，而不是對付國內的競爭對手。 Artic

12、le 4Chapter 6 22崇尚自然的經商之道 情境一：西方模式 Article 4C總結亞洲市場雖然曾經蒙塵，但亞洲企業和供應商之間的關係還是值得西方企業的效法。本文作者指出，亞洲企業用的是不同的邏輯，偏好合作的模式，這看起來雖然好像和傳統經濟模式彼此牴觸，但卻能屏除對立及層級性的關係。 Article 4Chapter 6 23總結亞洲市場雖然曾經蒙塵，但亞洲企業和供應商之間的關係還是值在混亂和獨裁之間找出方向 隨著企業全球化的程度日深，領導者跟著也面臨空前的壓力。本文作者分析當今管理者所面臨的難題，並提出解決的建議。 Article 5Chapter 6 24在混亂和獨裁之間找出方向

13、 隨著企業全球化的程度日深，領導者跟複雜的來源 不管是哪種策略簡化，地理層面都會造成或加深以下這三種複雜度。 距離語言文化 Article 5Chapter 6 25複雜的來源 不管是哪種策略簡化，地理層面都會造成或加深以複雜的來源距離語言文化Article 5Chapter 6 26複雜的來源距離Article 5Chapter 6 26對領導的意義策略（實際問題之一）會受到不同層面的影響全球化有助於力量的呈現，因為力量的呈現需要距離配合距離有其反效果 文化差異會令認知和蓄積動能的過程更加複雜 Article 5Chapter 6 27對領導的意義策略（實際問題之一）會受到不同層面的影響Ar

14、混亂或暴政 巴斯葛（Blaise Pascal）：他們既無法獲得永恆，便寄望於獨霸天下；在追求的過程中，他們為了自肥而讓整個教會毀於一旦。 認知的層面來說，應將現實面擺在第一位；專精本身的業務，具備在國外經營的經驗，並和顧客保持聯繫。現實面的複雜度愈高，就愈難處理；所以愈需要別人的幫助。這些人必須包括了主要營運分部的主管；將他們的力量凝聚起來能夠創造共同利益，並反映在公司的全球績效上。 Article 5Chapter 6 28混亂或暴政 巴斯葛（Blaise Pascal）：他們既無總結 大型企業的領導是一門很大的學問。當企業全球化時，距離、文化和語言差異會讓這個挑戰更形艱鉅。本文作者指出，

15、領導者可能面臨混亂或獨裁的挑戰。為了避免這些問題，執行主管必須為自己的角色設限，並盡量貼近公司每天的實際營運。 Article 5Chapter 6 29總結 大型企業的領導是一門很大的學問。當企業全球化時，距離、國外子公司的績效指引和管理體系 麥克黎巴斯表示傳統以財務為基準的控制、績效體系已經過時，並建議應以軟性的關係為主要訴求。 Article 6Chapter 6 30國外子公司的績效指引和管理體系 麥克黎巴斯表示傳統以財務為子公司的管控體系 全球價值創造沒有一套統一的解決方案。管控體系的設計必須同時考慮到以下這些要素：政治風險文化差異 經濟風險 Article 6Chapter 6 3

16、1子公司的管控體系 全球價值創造沒有一套統一的解決方案。外國子公司和各種策略配合業務導向製造導向製造和業務導向製造或組裝成品（1）可能是當地業務（2）子公司的產品可能100%都是出口（3）子公司可能出口部分產出，剩下的部 分和進口的產品則是在當地市場銷售前哨站。 Article 6Chapter 6 32外國子公司和各種策略配合業務導向Article 6Chapt管控體系的要素管控體系最重要的要素應該是人力資本。在價值創造的流程中，人員聘僱、訓練以及社交的重要性絕對不容忽視；在某些國家的文化中，其重要性甚至凌駕在子公司自主程度、資源分配程序或財務績效的衡量之上。 Article 6Chapte

17、r 6 33管控體系的要素管控體系最重要的要素應該是人力資本。在價值創造管控體系的界定 外國子公司的管控體系會面臨以下的邏輯矛盾： 所有分權組織的管控體系都必須協調價值的創造，至於價值創造的策略則是由母公司策畫後，再交給子公司負責執行。 他們必須協助子公司適應當地環境、充分利用機會和發揮潛力。 Article 6Chapter 6 34管控體系的界定 外國子公司的管控體系會面臨以下的邏輯矛因此如何配合這個矛盾設計管控體系，也成為各國主管面臨的挑戰。 當今情勢已經相當清楚了順應環境調整才是掌握機會最有效的方法。令人驚訝的是，有些多國企業還是試圖用同一套龐大的管控體系應用在全球各地的子公司。業者必須以有彈性的解決方案，把子公司所處環境的差異性納入考慮。管控體系的界定 Article 6Chapter 6