【培训课件】企业全面品质成本管理与控制实战训练

1、企业全面品质成本管理与控制实战训练 品质成本本管理-课程介介绍1、品质质成本的的起源2、品质质成本定定义3、品质质成本系系统目标标4、品质质成本系系统管理理1）、会会计系统统支持2）、建建立品质质成本管管理系统统3）、品品质成本本管理手手段品质成本本管理-课程介介绍A）降低低品质成成本的战战略B）品质质成本分分析手段段基数分析析法趋势分析析法控制图法法连图分析析柏拉图特性要因因分析品质成本本管理-课程介介绍5、6标标准差中中品质成成本管理理6、品质质成本管管理案例例分析时代的巨巨轮客户需求求多样化化市场竞争争全球化化跨企业策策略联盟盟国际标准准一体化化产品生命命周期缩缩短如何在激激烈的竞竞争中

2、赢赢得先机机？兵者，国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况无算乎？商场如战战场強弱机危分分析法SWOT - TOWS強Strengths弱Weaknesses机Opportunities对策?对策?危Threats对策?对策?优势 Strengths1. 2. 3 劣势 Weakness1.2.3. 机会 Opportunities1.2.3.4.5. 威胁 Threatens1.2.3.4. S + O发挥优势S1S2利用机会O1O3O4W + O克服劣势W1W3利用机会O1O3O5S + T发挥优势S2S3避

3、开威胁T1T2W + T克服劣势W2避开威胁T1T2T4SWOT表格第五章竞竞争分分析机会与威威胁1概念念机会在环境变变化中，对企业业的生存存和发展展是有利利的、积积极的、正向的的方面。威胁在环境变变化中，对企业业的生存存和发展展是不利利的、消消极的、负向的的方面。优势与劣劣势1概念念优势 与竞争者者相比，在某些些方面所所具有的的独特能能力劣势与竞争者者相比，在某些些方面的的缺点与与不足2优势势与劣势势分析法法价价值链分分析法企业业务务评价理想业务务高机会、低威胁胁的业务务冒险业务务高机会、高威胁胁的业务务成熟业务务低机会、低威胁胁的业务务困难业务务低机会、高威胁胁的业务务组织存在在的根本本目

4、的是是什么？赚钱！如何摘到到更高处处或树顶顶的果子子?如何摘到到更高或或树顶的的果子?最大限度度的提高高客户满满意度！最大限度度的降低低营运成成本！销售收入入增长通过经营营能力扩扩张和新新产品导导入来提提高财务务顶线（topline）经营收入入通过经营营能力扩扩张（增增长）或或成本降降低（生生产力）来影响响财务底底线（Bottom-line）营运资金金-通过降低低库存、减少应应收账款款、提高高资金周周转率来来影响企企业现金金流了解财务务影响就知道如如何击中中财务底底线如何摘到到更高或或树顶的的果子?如何降低低营运成成本？我们做的的如何?隐藏的成成本 未使用的的文书让步接受受快运成本本定单错误误

5、服务费过过高销售定单单失误原型制作作过于昂昂贵人员流失失上市时间间过晚新产品开开发成本本加速处理理成本软件不兼兼容库存延迟投诉搬运成本本能力过剩剩成本市场丧失失加班测试成本本返工客户退货货检查成本本拒收定单取消消内部缺陷陷5-8%20-25%进行品质质成本管管理！没有比较较就没有有鉴别戴明的链链式反应应改善品质质返工减少少、错误误减少、延迟减减少、时间及原原材料的的更好利利用导致致成本降低低产能提高高通过高品品质和低低价格获获取更多多的商业业机会业务稳定定成长提供更多多的就业业机会WilliamsEdwardDeming销售收入入增长通过经营营能力扩扩张和新新产品导导入来提提高财务务顶线（to

6、pline）经营收入入通过经营营能力扩扩张（增增长）或或成本降降低（生生产力）来影响响财务底底线（Bottom-line）营运资金金-通过降低低库存、减少应应收账款款、提高高资金周周转率来来影响企企业现金金流了解财务务影响就知道如如何击中中财务底底线链式反应应的结果果公司如何何节省金金钱呢?-需聚焦焦于劣质质成本的的构成要要素上！检查和测测试返工/ 返修修报废 担保大量的“隐藏的的成本”可见的和和隐藏的的成本报废 返工 担保费用用材料周转转效率资源利用用不充分分额外使用用材料重新设计计和重新新检查的的成本分析客户户问题的的成本丧失客户户的成本本库存过多多Motorola的劣劣质成本本走势记记录

7、品质成本本起源1951年，朱兰品品质控制制手册1970年代，日本用用于品质质改进1980年代，GE用用于6标标准差现在，成成为品质质改进战战略的一一部分品质成本本定义广义；当当品质完完美无缺缺时不会会产生的的成本包括；显显性及不不显性的的成本如；报废废，返工工，缺陷陷重新订订货，没没有及时时提供服服务，制制定各种种规范，损失定定单，库库存增加加狭义;品品质成本本包括:1,预防防不合格格产生的的投资2,产品品是否合合格所需需的鉴定定费用3,不满满足要求求的产品品及服务务具体包括括品质成本本定义预防成本本预防产品品和服务务出现不不良品质质的所有有活动所所带来的的成本;其包括括:新产品审审查,品品质

8、计划划,供应应商能力力调查,过程能能力评估估,品质质改进团团队会议议,品质质改进项项目,品品质教育育与培训训例如A,市场场/顾客客/使用用者1.市场场研究2.顾客客/使用用者状况况调查/分析3.评审审合同品质成本本定义B,产品品/服务务/设计计开发1.评审审设计2.设计计的支持持行为3.设计计确认4.实地地实验C,采购购1.供应应商评价价2.采购购定单技技术数据据评审3.供应应商品质质计划品质成本本定义D,制造造/服务务运作1.过程程确认2.品质质计划(量具及及控制设设备的设设计和研研发)3.操作作员品质质教育4.操作作员统计计过程控控制/过过程控制制品质管理理1.管理理人员工工资2.管理理费

9、用3.品质质教育/改进/稽核4.品质质项目实实施品质成本本定义鉴定成本本与测量、评价、审核产产品和服服务以确确保符合合品质标标准有关关的成本本。包括括以下成成本：进料检查查、在制制品检查查、成品品检查、产品/过程审审核、仪仪器校准准、以及及有关供供应商和和原材料料成本例如：A，采购购鉴定成成本1、进货货检验2、测量量设备3、供应应商提供供产品认认可品质成本本定义B，运作作制造鉴鉴定成本本1、按计计划进行行的检验验、试验验和审核核2、启动动检验3、特殊殊试验4、实验验室支持持5、测量量设备的的折旧/测量费费用/校校准、维维修费用用6、外部部的认可可和认证证C、外部部鉴定成成本1、现场场业绩评评估

10、2、特殊殊产品/库存产产品/检检验数据据的评估估3、各种种各样的的质量评评估品质成本本定义损失成本本（失败败成本）不符合要要求或未未满足客客户要求求所引起起的成本本，可分分为内部部损失成成本和外外部损失失成本内部损失失成本在产品运运输前或或在为客客户提供供服务前前，引起起的成本本。例如A、产品品设计的的损失成成本1、设计计纠正措措施2、设计计变更引引起的返返工及报报废B、采购购损失成成本1，不能能使用的的材料处处理（重重新购买买及处理理费用）品质成本本定义2、供方方纠正措措施3、无法法控制的的材料损损失C、作业业损失成成本1、原材材料评审审和纠正正措施的的成本2、作业业返工和和修理费费用3、重

11、新新检验4、报废废5、降级级使用损损失6、内部部损失带带来的劳劳动力成成本D、其他他损失成成本品质成本本定义外部损失失成本在产品运运输后，及在为为客户提提供服务务过程中中或后，引起的的成本。（投诉诉、担保保、退货货）例如A、投诉诉调查B、退货货C、改型型、翻新新D、事故故召回E、担保保索赔/罚款F、信誉誉损失/销售量量减少G、其他他的外部部损失成成本品质成本本定义-成成本误区区成本焦点点（8/2）品质成本本系统目目标品质成本本最优曲曲线成本古老的信仰失敗成本預防及鑑定成本LowQualityHighQuality总成本品质成本本系统目目标-零缺缺陷零缺陷总品质成成本损失成本本鉴定加预预防成本本

12、每单位产品成本合格率/%降低品质质成本的的战略思思考供应链策策略组织流程程作业供应商客户品质成本本高品质成本本低降低品质质成本的的战略方方法一）强化化对供应应商的管管理（汽汽车供方方管理观观念）太多的不不良我受不了了啦！绩效降低品质质成本的的战略方方法二）、强强化研发发控制三）、及及早的发发现想一想有有何良策策？品质成本本管理-财财务系统统支持财务职能能1）会计计核算-（收入入支出出=利润润）2）财务务控制3）财务务管理品质成本本管理系系统与财财务系统统融合1）品质质成本系系统成为为财务系系统的一一部分会计科目目，记帐帐格式应应与成本本会计一一致品质成本本报告成成为会计计报告以以获得高高阶管理

13、理者支持持品质部门门？品质成本本管理-财财务系统统支持品质部门门的职责责；对品质成成本系统统进行设设计、维维护成为会计计部门的的技术支支持者主导品质质成本的的改善品质成本本核算原原则品质成本本度量不不需精确确到分、厘品质成本本度量可可进行周周期性粗粗略估计计（客户户满意损损失成本本、公司司信誉损损失成本本等）品质成本本合理的的会计核核算周期期（一个个月、三三个月、一年）品质成本本管理-建建立管理理系统品质成本本管理系系统项目目建立品质质成本的的度量系系统制定恰当当的长期期趋势分分析方法法为品质成成本制定定年度改改善目标标将年度目目标进行行分解子目标标，并进进行短期期趋势分析监控运行行过程，并进

14、行行P-D-S-A品质成本本管理-分析手手段一、基数数分析法法原则：1）选择择的基数数必须和和品质成成本之间间存在有有意义的的关联（管理费费用基数数）2）选择择的基数数必须为为管理者者熟悉3）该基基数必须须是实施施品质成成本测量量领域中中的商业业数据4）基数数的选择择应以利利润为导导向品质成本本管理-分析手手段常用的基基数1）、劳劳动力基基数（总总劳动力力、直接接劳动力力）2）、成成本基数数（制造造成本、经营成成本、原原材料和和劳动力力的总成成本）3）、销销售基数数（净销销售额）4）、数数量基数数（生产产量）实际运用用例子内部损失失成本/总生产产成本；外部损损失成本本/净销销售额；采购鉴定定成

15、本/已购原原材料成成本；总总质量成成本/总总生产成成本好啊！品质成本本管理-分析手手段基数使用用范例项目当前月本年度至今累计品质成本百分比品质成本百分比销售额其他销售额其他1，预防成本2，鉴定成本3，内部损失成本4，外部损失成本总品质成本直观反映映，以便便改善品质成本本管理-分析手手段二、曲线线分析法法可以将损损失，总总品质成成本作成成推移图图然后进进行链分分析品质成本本管理-分析手手段曲线分析析法（链链分析）品质成本本管理-分析手手段曲线分析析法（链链分析）链分析的的目的在在于找出出趋势的的影响是是特殊原原因还是是普通原原因；方法；1）、绘绘出分析析对象的的折线图图（至少少十个数数据）2）、

16、找找出数据据的中位位数线（先找中中位数点点，后划划线如；前图）3）方法法一；找找出最长长的链并并记下点点数，以以下表进进行判断断；（10点，最长链链点数为为4）见见下表；品质成本本管理-分析手手段曲线分析析法（链链分析）最大链链长表；如果实际际最大链链长大于于表中链链长则说说明有特特殊原因因，须进进一步分分析数据点个数最大链长数据点个数最大链长1053081564092075010品质成本本管理-分析手手段3）方法法二；链链数目分分析一个没有有受特殊殊原因影影响的过过程，链链的数量量是可期期望并确确定的；见链链的数目目限制表表。数据点的个数最少链数最多链数1038123101441116512

17、1861320615品质成本本管理-分析手手段链的数数目限制制表续227162481726918281019301120321122341223361324381425401526421627441728461730481831501932品质成本本管理-分析手手段判定方法法；如果实际际链的数数目小于于应许的的最小值值或者大大于应许许的最大大值则认认为存在在特殊原原因（95%），须进进一步分分析；方法三；倾向分分析（不不考中位位线）链图中不不应出现现连续升升高或降降低的序序列，否否则说明明有特殊殊原因存存在内将连续升升高或降降低的点点数与下下表比较较，如超超过则说说明可能能存在特特殊原因因引起

18、的的过程偏偏移数据点的个数连续升高/降低的最大值数据点的个数连续升高/降低的最大值5-8421-10069-205101以上7品质成本本管理-分析手手段控制图法法過程隨時時間變動的監監測管制圖圖QC-運用管制圖知識有“SPC”(統計製程程管制) 就夠夠嗎？它不是用用來觀賞賞而是要要去做的的。若沒有利利用這些些圖來了了解過程程，並採取措施施改進過過程,就就不是在在執行“SPC” 。管制圖的的目的1.決定定其過程程是否達達到目標標2.注意其隨隨時間變變動的趨趨勢3.監控控過程是是否有特特殊原因因4.提供供企業過過程績效效的共同同語言共同原因因與特殊殊原因之之變異共同原因因：製程程中變異異因素存存在

19、，製製程不受受影響，在在管制狀狀態下，而產品品特性有固定定的分配配。特殊原因因：製程程中變異異因素存存在，導導致製程程失去管制制，而產產品特性性沒有固固定的分配。製程中只只有共同同原因的的變異(製程穩穩定且可可預測的的)製程中有有特殊原原因的變變異(製程不不穩定，變化不不可預測測)共同原因因與特殊殊原因對對策1.特殊殊原因對對策（局局部面）必須消除除產生變變異的特特殊原因因，否則則影響很很大。多由製程程人員直直接改善善或解決決約佔製程程問題15%2.共同同原因對對策（系系統面）必須多方方面且共共同去改改善造成成變異的的問題常需管理理階層的的努力與與對策製程上85%問問題是屬屬於此類類管制圖的的

20、應用1NG決定管制項目決定管制標準決定抽樣方法選用管制圖的格式記入管制界限繪點、實施重新檢討管制圖處置措施OKOK管制圖判讀管制圖的的選擇1計數值計量值n=1管制圖的選擇數據性質？樣本大小n=？數據係不良數或缺點數CL性質?n是否相等？單位大小是否一定n=？管制圖管制圖管制圖 管制圖 管制圖 管制圖 管制圖 管制圖n2n=25n=3或5n10不是是不是是缺點數不良數RX-RX-X-RmX-PPnuC管制圖的的類型計量型X -RChart平均值與與全距管管制圖X-RmChart個別值與與移動全全距管制制圖X -Chart平均值與與標準差差管制圖圖X- RChart中位數與與全距管管制圖管制圖的的

21、類型計數型pChart不良率管管制圖uChart單位缺點點數管制制圖pnChart不良數管管制圖(又稱npchart或d chart)cChart缺點數管管制圖管制圖公公式類別 項目 中心線 管制上限 管制下限 計量值管制圖計量值平均值與全距管制圖( R Chart )平均值與標準差管制圖( Chart) 中位值與全距管制圖( R Chart) 個別值與移動全距管制圖(XRm Chart) 計數值管制圖不良率管制圖(p chart) 不良數管制圖(pn chart) 缺點數管制圖(c chart) 單位缺點數管制圖(u chart) 範例：P Chart管制圖1例：有一一工廠生生產電視視映像管

22、管，不良良率很高高，因此此準備100%全檢，並製作作管制圖圖1.選擇檔案案theworksheet “EXH_QC.MTW2.選擇StatControl ChartsP.範例：P Chart管制圖13.在在Variable選入“Rejects”4.點選Subgroupsin並選入“Sampled”5.OK.範例：P Chart管制圖1管制圖判判讀計量值管管制圖判判讀1.1 點超超出從中中心線起起算3 個Sigma。2.3點中有2點分怖怖於從中中心線起起算2Sigma以上(同同側)。3.5 點中中有4點點分怖於於從中心心線起算算 1Sigma以上(同同側)。4.6 點以以遞增或或遞減的的趨勢分分

23、佈在同同一側。5.8 點在在同一側側但沒有有點落在在 1sigma的範圍(兩側側 )。6.9點在同一一側。7.14點點在同一一側分佈佈呈現上上下交替替。8.15點點分佈於於同側從從中心線線起算1Sigma的範圍(兩側)。管制圖判判讀管制圖判判讀管制圖判判讀管制圖判判讀管制圖判判讀管制圖判判讀管制圖判判讀管制圖判判讀管制圖判判讀計數值管管制圖判判讀1.1 點超超出從中中心線起起算3 個Sigma。2.6 點以以遞增或或遞減的的趨勢分分佈在同同一側。3.9點在同一一側。4.14點點在同一一側分佈佈呈現上上下交替替。管制圖能能解決之之問題1.經經濟性：有效的的抽樣管管制，不不用全數數檢驗，不良率率低

24、，得以控控制成本本。使製製程穩定定，能掌掌握品質質、成本與與交期。2.預預警性：製程的的異常趨趨勢可即即時發現現並對策策，預防防整批不良，以減少少浪費。3.分分辨特殊殊原因：作為局局部問題題對策或或管理階階層系統統改進之參考考。4.善善用機器器設備：估計機機器能力力，可妥妥善安排排適當機機器生產適當當零件。5.改改善的評評估：製製程能力力可作為為製程改改善前後後比較之之指標。品质成本本管理-分析手手段柏拉图柏拉圖原原則20%的的原因造造成“80%的的問題步驟：1.數據據列表依不良項項目、流流程、機機器等.2.從高高到低排排列3.關注注在次數數最高的的少數項項目範例- 柏拉拉圖分析析 1缺點項目

25、目數量噴嘴封口口裂縫201容器封口口裂縫12噴嘴封口口變形244容器封口口變形25容器瓶中中受壓力力變形106無變形斷斷裂仍漏漏油670現況數據據收集(改善前前)案例分析析發生不不良的狀狀況分析析柏拉圖的的陷阱排序時可可從高到到低，也也可從低低到高觀察barchart上的彎曲曲點，請請問左圖圖有何差差別重要的少少數有用的多多數以下是KC公司所分分析之不不良原因因1.請以以不良發發生次數數 繪製製柏拉圖圖。2.請以以損失總總金額繪繪製柏拉拉圖。依照下表表，請問問哪兩個個是影響響最大的的問題？比較上述述兩張柏柏拉圖，你的建建議為何何？不良原因外包商不良機器設定錯誤零件不良裝配錯誤停電作業員錯誤發生

26、次數2008010030020100損失金額元/次3,0005,00020,0001,000150,0003,000Workshop品质成本本管理-分分析手段段特性要因因圖(魚骨圖圖)特性要因因圖材料機器環境人方法問題因素原因類別因素原因機器工具設計計弧度不夠夠一個可能能的原因必須是是一個可可以執行的項項目特性要因因圖1環境房間B-14數據輸入部門數據輸入錯誤照明原因原因原因 B-14房間 的照明問題怎麼會引起數據輸入上的錯誤範例-特特性要因因圖每一個可可能的原原因必須須是一個個可以執執行解決決的項目目不停的問問“為什什麼”，直到達達到目的的類別不是是原因現象也不不是原因因錯誤環境照明太暗不要

27、掉入入“單一一原因”的陷阱阱“為什麼”可能不不止一種種的答案案五個為什什麼品质成本本管理-分析手手段為什麼圖圖1工作耗時過長工作受到“緊急”工作的影響“緊急工作過多高的重工,不合格品商店的訂貨單不完整或不正確無法實現日程安排Why?Why?Why?Why?Why?Why?Why?為什麼圖面不完整或不正確和銷售之間的日程安排無法協調“排除過程程”：將不可可能的因因果關係係排除一個可能能的原因必須與與症狀中的線線索相符符合評估與每每一個描描述相對對應的原因解釋所有有的“是是與不是”：將“是”的原因因留下，將將“不是是”的原原因排除除。矩陣法是，不是是(is,isnot)步驟1.橫向列出出問題的原原

28、因2.縱向列出出問題的描描述(症症狀)3.如果原因不能解解釋症狀,那麼在方方格中寫寫“No”4.一個以上上的“No”就可以排除這個個原因問題的原原因問題的描描述操作錯誤誤第三班經經驗最少少治具設計計不適當當NONO星期五開開始持續發生生所有20台機器器都發生生開始發生生時間都都不同NONONONO利用一個個矩陣來來整理Workshop就以下之之問題描描述，確確認問題題之原因因。在某一工工廠中，有五台台相同之之機器，而且同同時安裝裝完成。這五台台機器放放在同一一個工作作間，接接在同一一個變壓壓器上運運轉，生生產相同同批號的的元件，採用同同一個供供應商的的原料。在星期一一早上，三號機機器突然然發生

29、故故障，其其他機器器則是正正常運轉轉。在以以前從來來沒有發發生過同同樣的問問題，請請試著用用矩陣表表來確認認其原因因。Workshop問題的原因問題的描述進料材料問題操作說明錯誤設計錯誤人員錯誤機器超過使用年限電力不穩環境不潔三號機故障其他機器沒有故障品质成本本的改善善品质成本本的改善善1）品质质成本指导导原则1.当内部损损失上升升时，加加强纠正正预防措措施，求求得内部部损失的的下降；2.当外部损损失上升升时，加加强鉴定定把关，不合格格品不出出厂，求求得外部部损失的的下降；3.当内、外外损失上上升时，加强鉴鉴定和纠纠正预防防措施，求得内内、外损损失的下下降；4.当内、外外损失下下降时，降低鉴鉴

30、定费用用。品质成本本的改善善2）适宜的的质量成成本质量成本本既不是是越高越越好，也也不是越越低越好好，而应应是适宜宜的。适适宜的质质量成本本的衡量量标准，应是企企业的产产品处于于顾客最最满意质量最好好时；同同时，企企业又获获得最佳佳的经济济效益。根据国外外专家的的研究结结果，此此时，产产品的内内、外损损失成本本约占质质量总成成本的50%，预防成成本为质质量总成成本的10%左右。经济原则则：总总COQ/销售售额:过程能力力和品质质成本过程能力力对成本本产生直直接影响响。当过过程能力力水平上上升，品品质成本本下降，反之亦亦然。传传统的品品质成本本通常只只有营业业额的4%到5%，主主要是报报废、返返工及担担保成本本。.主要的品品质附加加成本是是隐藏的的，不会会出现在在公司的的会计帐帐目中。无形且且难以测测量。包包括周转效率率低、周周期时间间长，调调整时间间长，交交付过迟迟的罚款款和丧失失客户忠忠诚与友友好的损损失。各种能力力水平的的品质成成本Sigma缺陷率(PPM)品质成本本世界级水水平工业平均均水平缺乏竞争争力的水水平竞争力水水平品质成本本系统目目标曲线解读读1）、品品质成本本系统目目标-将品品质成本本降至最最低2）、品品质成本本