IT项目管理的特征

1、硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧PAGE PAGE 49硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧项目管理知识回顾项目管理项目管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目集成管理项目范围管理立项范围、计划定义范围改变控制范围核实活动定义活动安排活动时间估计计划进度控制资源计划费用计划费用预算费用控制质量计划质量控制质量保证组织计划人员招聘队伍组建沟通计划信息传输实施报告验收报告风险识别风险估计风险对策风险控制采购计划征购计划征购资源选择合同管理合同终结综合计划计划执行对变化的全面控制图1-1：PMI的关于项目管理的体系结构图11、项目与

2、项目管理2、项目管理的实施3、按项目进行管理4、系统方法与综合5、项目背景6、项目阶段与生命期7、项目开发与评估8、项目目标与策略9、项目成功与失败的标准10、项目启动11、项目收尾12、项目结构13、范围与内容14、时间进度15、资源16、项目费用与融资17、技术状态与变化18、项目风险19、效果度量20、项目控制21、信息、文档与报告22、项目组织23、团队工作24、领导25、沟通26、冲突与危机27、采购与合同28、项目质量管理图12：IPMA的关于项目管理的体系核心要素概念阶段概念阶段一般机会研究特定项目机会研究方案策划初步可行性研究详细可行性研究项目评估商业计划书的编写规划阶段项目背

3、景描述目标确定范围规划范围定义工作分解工作排序工作延续时间估计进度安排资源计划费用估计费用预算质量计划质量保证实施阶段采购规划招标采购的实施合同管理基础合同履行和收尾实施计划安全计划项目进展报告进度控制费用控制质量控制安全控制范围并更管理生产要素管理现场管理与环境保护收尾阶段范围的确认质量验收费用决算与审计项目资料与验收项目交接与清算项目审计项目后评价图1-3a：C-PMBOK的关于项目管理的体系11、项目管理的组织形式2、项目办公室3、项目经理4、多项目管理5、目标管理与业务管理6、绩效评价与人员管理7、企业项目管理8、企业项目管理组织设计9、组织规划10、团队建设11、冲突管理12、沟通管

4、理13、信息分发14、风险管理规划15、风险识别16、风险评估17、风险量化18、风险应对计划19、风险监控20、信息管理21、项目监理22、行政监理23、新经济项目管理24、法律法规图1-3b：C-PMBOK的关于项目管理的共性知识11、要素分层法2、方案比较法3、资金的时间价值4、评价指标体系5、项目财务评价6、国民经济评价方法7、不确定性分析8、环境影响评价9、项目融资10、模拟技术11、里程碑计划12、工作分解结构13、责任矩阵14、网络计划技术15、甘特图16、资源费用曲线17、质量技术文件18、并行工程19、质量控制的数理统计方法20、挣值法21、有无比较法图1-3c：C-PMBO

5、K的关于项目管理的方法和工具第二部分：IT项项目管理理的特征征IT项目IT项目的的产生市场的需要要是ITT项目产产生的根根本。企企业信息息化、政政府信息息化工作作产生了了许许多多多的信信息化项项目IT项项目。IIT项目目可能因因为信息息化需要要而产生生，也可可能是由由IT企企业根据据市场情情况和趋趋势分析析，从市市场利益益出发，研研究投资资的机会会，自己己指定IIT项目目。一般IT服服务厂商商所说的的项目是是指承接接的外部部客户的的项目，例例如系统统集成厂厂商为客客户定制制解决方方案，负负责硬件件安装、应应用开发发、维护护服务等等。如今今越来越越多的企企业将内内部的组组织调整整、流程程变革也也

6、作为项项目的来来运作。虽然IT项项目的产产生是由由于各种种不同的的原因，但但是关于于IT项项目我们们可以这这样简单单理解：建设一一个信息息系统的的工程就就是ITT项目。其其中“建设”是手段段，“信息系系统”是目标标。从我我们讨论论的信息息系统的的构成来来看，构构建一个个信息系系统将涉涉及五个个方面的的工作。硬件系统环环境设计计，这包包括网络络环境的的设计方方案、施施工方案案、设备备选型、采采购计划划、兼容容性等方方面的内内容。根根据实际际的需要要搭建硬硬件平台台。为客户设计计软件系系统的方方案，选选择系统统软件，更更重要的的是选择择或开发发应用软软件系统统。帮助客户规规划和整整理它的的数据资资

7、源并应应用于其其软件系系统中。与客户一道道，建立立其信息息系统的的运行规规则，并并组织知知识体系系。为了建设一一个让使使用者满满意的信信息系统统，项目目的实施施者与项项目的使使用者之之间要进进行不断断的沟通通，从项项目开始始到项目目结束。IT项目的的一般特特征大多数项目目都具有有这样一一些特征征：有一个明确确界定的的目标。一一个项目目的目标标通常依依照其工作范范围、进进度计划划和成本本来定义义。项目的执行行要通过过完成一一系列相相互关联联的任务务，也就就是许多多工作任务务以一定定的逻辑辑顺序和时时间顺序序完成，以以便达到到项目目目标。项目需运用用各种资资源来执执行任务务。资源源可能包包括不同同

8、的人力力、组织织、数据据资源、知知识、硬硬件设备备、辅助助管理工工具等。项目有具体体的时间间计划或或有限的的寿命。它它有一个个确定地地开始时时间和结结束时间间，项目目的目标标应该在在这一时时间段内内被实现现。每个项目都都是独一一无二的的、一次次性的努努力。每个项目都都有客户户或者潜潜在的目目标客户户。一般而而言，项项目的资资金主要要由客户户提供，以以实现目目标。项项目的客客户可能能是一个个人、一个或组织。项目包含一一定的不不确定性性。一个个项目开开始前，应应当在一一定的假假定和预预算基础础上准备备一份计计划。假假定和预预算的组组合产生生的不确确定性，可能影响项目目标的成功实现。但是，ITT项目

9、在某某些方面面表现的的更加特特殊，需需要特别别予以关关注。IT项目所所包含的的技术含含量高，参参与项目目实施的的技术人人员不是是能够随随意从人人才市场场上能得得到的，有有时候可可能需要要专门的的技术培培训。这这种高技技术含量量的项目目在实施施中也带带来高风风险。IT项目是是智慧型型和知识识性项目目。ITT项目需需要有规规范的操操作规程程保证项项目实施施，需要要熟练的的技术人人员负责责实施，同同时也需需要进行行知识的的积累，需需要创造造性的智智慧活动动才能保保证项目目的成功功。IT项目中中的许多多资源、工工作是可可以复制制或重复复的，但但任何一一个项目目本身都都是全新新的。项项目的独独特性在在I

10、T服服务领域域表现得得非常突突出，厂厂商不仅仅向客户户提供产产品，更更重要是是根据其其要求提提供不同同的解决决方案。即即使有现现成的解解决方案案，也需需要根据据客户的的特殊要要求进行行一定的的客户化化工作，因因此可以以说每个个项目都都有区别别。项目目的这种种独特性性对实际际管理项项目有非非常重要要的指导导意义。一些研发类类的ITT项目的的客户可可能不是是真正的的用户，而而是企业业的决策策部门，例例如，MMS WWinddowss系统的的研发工工作。IT项目中中高技术术人才聚聚集，这这给项目目实施带带来好处处，同时时也有麻麻烦。高高技术人人才比较较有个性性，整齐齐划一的的管理模模式对他他们往往往

11、效果不不好。IIT项目目的这些些独特之之处，我我们在下下一节讨讨论。IT项目的的特殊性性IT项目的的一般特特性是每每种项目目都差不不多都具具备的，有有些特征征在ITT项目中中表现更更加突出出，也具具有自己己独特的的地方：目标不精确确作为项目，按按说应该该有明确确的目标标，ITT项目也也不该例例外。但但是，实实际的情情况却是是：大多多数的IIT项目目的目标标却很不不精确、经经常出现现任务边边界模糊糊的情况况。而且且，ITT项目的的质量要要求主要要是由项项目团队队定义，而而不是客客户。在信息系统统开发中中，客户户常常在在项目开开始时只只有一些些初步的的功能要要求，没没有明确确的想法法，也提提不出确

12、确切的需需求，因因此信息息系统项项目的任任务范围围很大程程度上取取决于项项目组所所做的系系统规划划和需求求分析。由由于客户户方对信信息技术术的各种种性能指指标并不不熟悉，所所以，信信息系统统项目所所应达到到的质量量要求也也更多地地由项目目组定义义，客户户则担负负起审查查任务。为了更好地地定义或或审查信信息系统统项目的的任务范范围和质质量要求求，客户户方可以以聘请信信息系统统项目监监理或咨咨询机构构来监督督项目的的实施情情况。目标的渐进进性与其他类型型的项目目不同的的是，一一个ITT产品或或服务项项目完成成之前是是不可见见的，为为了解决决这个问问题，必必须在项项目开始始前通过过合同（或或等同文文

13、件）明明确地描描述或定定义最终终的产品品是什么么。如果果刚开始始要提供供什么没没能定义义清楚或或未达成成一致，则则最终交交付产品品或服务务时将很很容易发发生纠纷纷，造成成不必要要的商务务和名誉誉损失。因因此某种种程度上上说，在在签合同同时已经经决定了了项目成成败。因为项目的的产品或或服务事事先不可可见，在在项目前前期只能能粗略进进行项目目定义，随随着项目目的进行行才能逐逐渐完善善和精确确，这也也称为项项目的渐渐进性。在在这个逐逐渐明晰晰的过程程中一定定会进行行很多修修改，产产生很多多变更。因因此，在在项目执执行过程程中要注注意对变变更的控控制，特特别是要要确保在在细化过过程中尽尽量不要要改变工

14、工作范围围，否则则项目可可能改来来改去，永永远做不不完。项目的阶段段性项目的阶段段性决定定了项目目的历时时有限，具具有明确确的起点点或终点点，当实实现了目目标或被被迫终止止时项目目即结束束。在开开始一个个IT项目目前，就就必须明明白项目目的时间间约束；具体到到每个人人、执行行项目中中的每一一个任务务都必须须明确时时间要求求。可能能项目中中最常听听到项目目经理抱抱怨“这个项项目要什什么时候候才算完成成？”项目阶段性性使得项项目团队队都是临临时的组组织，一一般在项项目开始始时组成成跨专业业项目小小组，结结束后小小组即解解散，在在项目执执行的过过程中成成员还可可能会发发生变化化。因此此如何将将成员快

15、快速组成成一个有有效的团团队对项项目的成成败意义义重大，特特别使一一些项目目生命期期较短项项目，如如果团队队成员短短期内不不能融洽洽合作，甚甚至内部部分裂，则则可能直直接造成成项目的的失败。优优秀的团团队效益益显著，而而团队分分裂是项项目巨大大的风险险。不确定性不确定性是是指ITT项目不不可能完完全在规规定的时时间内、按按规定的的预算由由规定的的人员完完成。由由于项目目计划和和预算本本质上是是基于对对未来的的估计和和假设基基础上进进行的预预测，在在执行过过程中与与实际情情况难免免有差异异；另外外，在执执行过程程中还会会遇到各各种始料料未及的的风险和和意外，也会使项目不能按计划运行。因此，在项目

16、管理中还要注意制定切实的计划以及对具体问题进行具体分析。关于项目计计划，在在实际项项目管理理工作中中我们常常见到有有两个极极端的现现象，一一是不作作计划。一些项项目经理理认为反反正计划划跟不上上变化，索索性不要要计划。另一个极端是过度的计划，项目经理期望将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手。但是我们知道，详细的计划是试图精确地预测未来，这也是不切实际的。在计划的实际执行中，他会发现计划很难与实际一致，而不得不频繁地进行调整。项目计划是是必须做做的，而而两种极端端都是不不可取的的。尽管管有项目目计划，执执行过程程中仍会会碰到各各种各样样意想不不到的问问题，且且往往没没有现成成的处理理方法，这这

17、就要求求项目经经理必须须掌握必必要的工工具方法法，抓住住整体过过程和控控制要素素，在一一些基本本原则的的指导下下对问题题进行具具体分析析，根据据实际情情况灵活活应对。因因此，项项目管理理不应照照搬照套套固定流流程或模模式。需求变化频频繁随IT项目目的进展，客户的需求也会会发生变变化，从而导致致项目进进度、项项目费用用等不断断发生变更更。尽管管项目团团队已经经做好了了系统规规划、可可行性研研究，与与客户也也签订了了较明确确的技术术合同，然然而随着着系统分分析、系系统设计计和系统统实施的的进展，客客户的需需求不断断地被激激发，导导致程序序、界面面以及相相关文档档需要经经常修改改。而且且在修改改过程

18、中中又可能能产生新新的问题题，这些些问题很很可能经经过相当当长的时时间后才才会被发发现，这这就要求求项目经经理不断断监控和和调整项项目的计计划执行行情况。智力密集型型IT项目是是智力密密集、劳劳动密集集型项目目，受人人力资源源影响最最大，项项目成员员的结构构、责任任心、能能力和稳稳定性对对信息系系统项目目的质量量以及是是否成功功有决定定性的影影响。IT项目工工作的技技术性很很强，需需要大量量高强度度的脑力力劳动。尽尽管近年年来信息息系统辅辅助开发发工具的的应用越越来越多多，但是是项目各各阶段还还是需要要大量的的手工劳劳动。这这些劳动动十分细细致、复复杂和容容易出错错，因而而信息系系统项目目既是

19、智智力密集集型项目目，又是是劳动密密集型项项目。此外，所有有IT项项目都包包含有应应用软件件系统，它它们是IIT项目目的核心心。应用软软件是不不可见的的逻辑实实体，如如果人员员发生流流动，对对于没有有深入掌掌握软件件知识或或缺乏信信息系统统开发实实践经验验的人来来说，很很难在短短时间里里做到无无缝承接接信息系系统的后后续实施施工作。另外，信息息系统的的开发特特别是软软件开发发渗透了了人的因因素，带带有较强强的个人人风格。为为高质量量地完成成项目，必必须充分分发掘项项目成员员的智力力才能和和创造精精神，不不仅要求求他们具具有一定定的技术术水平和和工作经经验，而而且还要要求他们们具有良良好的心心理

20、素质质和责任任心。与与其他行行业相比比，在信信息系统统开发中中，人力力资源的的作用更更为突出出，必须须在人才才激励和和团队管管理问题题上给予予足够的的重视。由此可见，IIT项目目与其他他项目一一样，也也需要在在范围管管理、时时间管理理、成本本管理、质质量管理理、人力力资源管管理、沟沟通管理理、采购购管理、风风险管理理和综合合管理这这九个领领域进行行管理。这这当中，人力资源管理更加特别也更加重要。在IT的软件项目中，还需要考虑配置管理、测试管理等更加特殊的内容。IT项目中中的问题题分析IT项目中中常见的的现象从事IT项项目的管管理者或或多或少少的都经经历过项项目失败败的滋味味。项目目失败的的原因

21、多多种多样样，即使使是成功功的项目目，也有有很多值值得总结结的经验验教训。以以下是我我们常见见到的问问题：需求内容不不明确，把把握不充充分一方面，由由于客户户（需求求方）IIT知识识缺乏，一一开始自自己也不不知道要要开发什什么样的的系统，或或者懒于于将其需需求系统统地整理理出来，他们经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。另一方面，实实现方由由于行业业知识的的缺乏和和设计人人员水平平的不足足，不能能完全理理解客户户的需求求说明，而而又没有有加以严严格的确确认，经经常是以以想当然然的方法法进行系系统设计计，结果果是局部部或整体体返工。因此，需求求分析必必须注重重双方理理解和

22、认认识的一一致，需需要逐项项逐条地地进行确确认。工作量估算算过少这是一项很很重要的的工作，例例如，软软件开发发类项目目需要根根据当前前的人员员状况给给出一个个合适的的工作量量估计。你你必须综综合开发发的阶段段、人员员的生产产率、工工作的复复杂程度度、历史史经验等等因素，将将一些定定性的内内容定量量化。对对工时数的重重要性认认识不足足，用拍拍脑袋的的方式估估算是最最常见的的问题。IT项目中中另外一一个常见的问问题是对对一些平平时不可可见的工工作量的的忽视，如如人员的的培训时时间、各各个开发发阶段的的评审时时间等，经经验不足足的项目目经理经经常会遗遗漏。除此之外，还有一些原因也造成工时数估算过少的

23、客观情况，例如：出于客户和和公司上上层的压压力在工工数估算算上予以以妥协。例例如，客客户威胁胁要用工工数更少少的开发发商，公公司因经经营困难难必须削削减费用用、缩短短工期，最最后只能能妥协，寄寄希望于于员工加加班。设计者过于于自信或或出于自自尊心问问题，对对一些技技术问题题不够重重视，或或者担心心估算多多被嘲笑笑。过分凭经验验。由于于有过去去的成功功经验，没没有具体体分析就就认为这这次项目目估计也也差不多多，而没没有想到到这次项项目可能能规模更更大、项项目组成成员更多多、素质质各异、新新员工很很多，而而且是一一个新的的行业。项目团队水水平不足足每个IT公公司都希希望以最最少的成成本完成成项目。

24、但但是，巧巧妇难为为无米之之炊，人人手不足足是大多多数ITT项目都都会面临临的问题题。技术术人员水水平不足足比人手手不足会会产生更更多的问问题。项项目团队队技术水水平达不不到项目目的要时时，公司司只能提提供现有有的技术术人员凑凑数。项目经理水水平不足足肯定会会造成项项目失误误。例如如，在项项目工时时数估算算时没有有明确要要求技术术水平，而是指望员工拼命的加班是不解决问题的；另外，一些项目经理认为，在项目启动时不需要高水平的技术人员等等。开发计划不不充分开发计划太太细或太太粗略都会会造成项项目实施施上的麻麻烦，没没有良好好的开发发计划和和开发目目标，项项目的成成功就无无从谈起起。更多多的时候候，

25、我们们遇到的的是计划划不充分分的问题题。这主主要反映映在以下下几个方方面：工作量估计计不足，责责任责任任范围不不明确、任任务分配配不合理理。工作作分解结构（WWBS）与与项目组组织结构构的不明确确或者不不相适应应，各成成员之间间的接口口不明确确，导致致有一些些工作根根本无人人负责或或者多人人负责的的现象。对每个开发发阶段要要求提交交的结果定定义不明明确，很很多的中中间结果果是否已已经完成成，完成成了多少少模糊不不清，结结果是到到了项目目后期堆堆积了大大量工作作。开发计划中中的里程程碑和检检查点不不合理或或者数量量有限，一一些关键键之处干干脆没有有指定里里程碑或或检查点点，也没没有规定定设计评评

26、审期等等。开发计划中中没有包包含相关关的管理理制度，没有规定进度管理方法和职责，导致项目主管和项目经理无法正常进行进度管理。系统分析与与设计能能力不足足这实际也是是一种技技术水平平的不足足，ITT项目团队队设计人人员能力力的不足足是项目目失败的的很重要要的原因因之一。由由于项目目主管和和项目经经理没有有对技术术问题的的难度进进行正确确的评价，而而是草率率地将设设计任务务交给了了与要求求水平不不相称的的人员，造造成设计计结果无无法实现现。另外，一些些公司经经常因工工期紧而而匆忙将将中标的的项目部部分转包包给其他他协作公公司，这这些公司司的设计计能力如如不加仔仔细评价价，也会对整整个项目目造成影影

27、响。这这种问题题情况随随着资源源外包现现象的日日益普遍遍。项目经理的的管理能能力不足足项目经理是是IT项项目的灵灵魂，但但是若项项目经理理没能及时把把握进度度。他自己也也不知道道项目的的状态，项目肯定会出问题。例如，项目经理的失误会造成下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给自己添麻烦等等这种情况会时有发生。一方面，进进度管理理必须随随时收集集有关项项目管理理的数据据，团队队成员总总是担心心管理工工作会增增加自己己的工作作量，不不愿配合合。更有有甚者，项项目经理理不知道道应该收收集哪些些数据。另一方面，由于没有进行定期的项目评审报告会，表面上进展顺利而实际上隐藏着危机。管理人员总是轻信下属的报告而

28、没有加以核实。当出现严重重问题时时，项目目经理没没有根据据现阶段段状况重重新评价价需求分分析结果果、工时时数估算算、设计计结果等等就匆忙忙采取头头痛医头头、脚痛痛医脚的的措施，致致使问题题更严重重。其他问题作为项目管管理大家家族的一一个组成成部分，IIT项目目在实施施和管理理过程中中会存在在其他项项目中都都存在的的一些共共性问题题。这些些问题中中的大部部分内容容在项目目管理体体系中都都有所研研究和涉涉及。这这些问题题是：工期拖延，进进度滞后后问题；成本增加问问题；项目风险问问题；团队管理混混乱问题题；投资决策问问题；项目评价问问题作为IT项项目管理理，除了了以上的的问题之之外，还还有几个个问题

29、值值得特别别关注：人力资源管管理企业、项目目中知识识管理服务、咨询询的管理理客户关系管管理；客户满意度度的管理理；尽管上面提提到的这这些问题题，在一一般的项项目中都都会涉及及到，但但是，这这些问题题在ITT项目管管理中问问题很突突出。IT项目管管理中的的若干问问题IT项目管管理日益益受到重重视，这这是非常常好的现现象。我我们所面面临的IIT项目目管理问问题既有有理论上上的也有有实践上上的。项目管理意意识淡薄薄项目实施和和项目管管理的是是两个不不同性质质的工作作。项目目经理的的核心工工作是“管理”而不是是“实施”。在中、小小型项目目中，管管理任务务可能不不饱和，项项目经理理可以兼兼任项目目技术主

30、主管或业业务咨询询，但他他必须要要要有将将项目管管理工作作区分出出来的意意识和责责任感。实际的项目目过程中中，项目目经理却却往往处处于一个个两难的的境地。在在IT企企业中，IIT项目目经理通通常由技技术骨干干兼任项项目。若若他专做做项目管管理而不不做任何何分析、设设计、编编码、测测试等具具体的技技术实施施工作，就就会给项项目团队队一个错错觉，他没事事可做，或者者他在打打杂；若若他把全全部精力力忙于具具体的技术工工作，则则项目中中的各种种项目管管理任务务（如：项目分分析/评评估、项项目计划划的制定定/检查查/调整整、上下下左右的的沟通、专专业资源源调配、项项目组织织调整、项项目财务务控制、风风险

31、分析析/对策策等）不不可避免免地疏于于顾及，则会出现项目管理的工作没人做，必然会出现项目失控的危险。项目成本基基础不足足项目管理的的核心任任务是在在规格说说明、成成本、资资源和进进度之间间取得平平衡。而而目前国国内的IIT企业业，普遍遍没有建建立专业业工程师师的成本本结构及及运用控控制体制制。因而而无法确确立和实实现项目目成本的的指标、考考核和控控制，导导致公司司与项目目经理之之间的责责任不清清。项目目经理可可以不计计成本地地申请资资源，而而公司处处于两难难境地，答答应则可可能投入入太大，拒拒绝则必必须承担担项目失失败的责责任。此此时，上上级主管管成了项项目经理理。是否否需要在在IT企企业中建

32、建立专业业资源成成本结构构，如何何建立这这种成本本结构都都成了一一个现实实的问题题。项目管理制制度欠缺缺项目管理必必须有项项目管理理制度这这是不言言而喻的的，规范范化而且且切实可可行的项项目管理理制度，必必须因企企业、因因项目而而异。但但是国内内目前的的普遍情情况是：或者企企业无项项目管理理制度，仅仅凭个人人经验实实施项目目管理；或者是是书生制制度，照照搬教条条，纸上上谈兵，束束之高阁阁。其结结果不仅仅实际的的项目管管理无所所依循，而而且也使使项目监监管层难难以落实实项目的的间接监监控和支支持。项目管理制制度是由由具一定定的理论论素养、丰丰富的规规范化项项目实施施经验和和总结能能力的资资深项目

33、目管理专专家，结结合企业业的具体体情况，有有针对性性地制定定，并经经培训、试试行、调调整予以以落实贯贯彻。一一般而言言，它应是项项目管理理原理、企企业/行行业特点点和项目目规模/性质、企企业开发发文化/素质等等各种因因素综合合的产物物。专业服务组组织少IT企业大大体上分分为产品品研发、专业服服务及应应用项目目开发这这三类。ITT项目业业因此有有不同的的组织和和表现形形式。其其中，专专业服务务企业还还比较少少见，而而直接面面向客户户需求的的项目型型开发和和的ITT产品研研发为主主的企业业较多。实际上，一一些服务务类的IIT项目目不能由由专业的的服务组组织去实实施，而而通常由由IT产产品研发发类的

34、企企业和应应用项目目开发类类的企业业所承担担。这样，一方方面造成成服务项项目的成成本不能能独立核核算，无无法独立立发展其其业务方方向，另另一方面面IT服服务类项项目缺乏乏业务管管理和专专业管理理（诸如如运营经经理、资资源调配配、资源源开发、行行政助理理、项目目会计、项项目质量量监控等等）的分分工合作作的矩阵阵结构。另另外，IIT服务务项目也也缺乏纵纵向的专业深深度，不利于于专业队队伍建设设，不能能持续有有效地发发展和提提高技术术队伍的的专业素素养。这种现实造造成了IIT服务务类项目目管理上上的很多多不足，在在项目的的售前活活动中，不不利于程程序化地地组织售售前支持持及控制制售前风风险；项项目实

35、施施中，不不利于合合理及时时的项目目资源的的调配，不不能将运运营监管管和项目目监管有有机结合合，以确确保项目目监控状状态。项目计划不不严肃项目计划是是项目经经理实施施项目管管理控制制的基础础。我们们见到的的却经常常是项目目计划的的制定不不够严谨谨，随意意性大，可可操作性性差，在在实施中中无法遵遵循。例例如，项项目计划划过于粗粗略，落落实分解解的粒度度不足，没有做做到任务务、进度度、资源源三落实实等。缺乏贯穿项项目全程程的详细细项目计计划，甚甚至采取取每周制制定下周周工作计计划的逐逐周项目目计划方方式。这这实质是是使项目失失控合法法化的一一种表现现。另外，是是项目进进度的检检查（实实际进度度与计

36、划划进度的比比较）和和控制不不足，不不能维护护项目计计划的严严肃性。项目计划的的分解是一一个需要要小心把把握平衡衡的问题题。越细细则控制制力度越越大，但但项目管管理的成成本越高高；反之之亦然。一般可以考虑，项目计划以周为单位，子任务计划可以精确到23天。如果项目经经理对于于项目专专业领域域不够熟熟悉，则则项目计计划主要要应由项项目技术术主管和和任务的的具体实实施人员员起草，因因为他们们最熟悉悉工作内内容和具具体资源源的适应应性，项项目经理理做沟通通、调整整、平衡衡、确认认，并对对整个计计划负责责。项目风险意意识不足足项目的风险险意识就就是项目目的失败败意识，是对这这种结局局的可能能性的警警惕。

37、我我们就会会小心谨谨慎地处处理许多多项目业业务需求求、技术术方案和和组织管管理的问问题。当当我们启启动一个个项目的的时候，我我们往往往憧憬项项目投入入运行之之日的成成功，但但是否想想过精疲疲力竭后后失败的的沮丧？做项目目不比卖卖产品，产产品卖出出就是成成功，项项目投入入运行才才算成功功；产品品是静态态的，项项目是动动态的；产品质质量有问问题可以以包换、保保修，项项目一旦旦失败，时时间不能能倒流，客客户损失失的可能能就是市市场竞争争优势和和机遇。市场竞争的的激烈和和市场的的成熟度度的不足，可可能导致致应用开开发项目目的恶性性竞争风风险。客客户希望望物美价价廉而加加需求、压压价格、压压进度；IT厂

38、厂商惟恐恐出局而而拍胸脯脯、打保保票而忽忽视必要要的科学学的可行行性分析析和评估估，签订订不可能能完成的的项目合同同。这样样，项目目尚未启启动就已经注注定了其其中的高高风险。一个失败的IT项目，IT厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。业务参与意意识客户购买IIT系统统的目的的是为了了更好地地发展自自己的业业务。应应用软件件将通用用计算机机变成了了专用的的业务系系统，因因此应用用软件中中渗透着着业务制制度、策策略，成成为应用用软件甚甚至是IIT系统统的灵魂魂。因此此，客户户的业务务部门贯贯穿始终终地参与与IT项项目的建建设是确确保项目目成功的的关键因因素。但是现实的

39、的情况是是我们的的项目团团队的技技术人员员往往是是独立地地开发着着客户的的信息系系统，这这里有这这样的三三个原因因：技术人员认认为ITT项目是是IT部部门的事事情，业务人人员的认认识太落落后或太太囿于手手工和现行方方式；业务人员工工作太忙忙，无暇暇参与IIT项目目；技术人员嫌嫌业务人人员要求求太多、太太罗嗦，以以致频繁繁变更需需求等。尽管这些原原因不无无道理，但但归根结结底，应应用项目目是来自自于业务务部门的的需求，最最终供业业务部门门使用。若客户的业务参与不足，IT项目既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。成熟的项目目经理，应应确保项项目实施施中业务务参与的的全面性

40、性、深度度和权威威性。IT项目管管理基础础内容提要第一部分介介绍了IIT项目目管理的的基本内内容：项项目管理理的目标标、ITT项目的的一般管管理过程程及ITT项目管管理的管管理体系系。第二部分讨讨论了如如何实施施有效的的IT项项目管理理，其中中包括：建立有有效的项项目管理理团队、建建立有效效的进度度保持策策略及养养成良好好的项目目实施习习惯，也也说明了了项目管管理需要要项目用用户方的的有效配配合。第三部分讨讨论了IIT项目目中有效效避免问问题发生生的方法法，讨论论了项目目中如何何处理好好合作各各方的关关系，最最后讨论论了项目目风险的的一般防防范措施施。第四部分讨讨论了IIT企业业建立项项目管理

41、理体系的的必要性性和方法法。IT项目管管理的内内容IT项目管管理的目目标对于以项目目为基本本运作单单位的IIT厂商商来说，主主要目标标是让每每个项目目都能使使客户满满意、使使公司获获利。虽虽然单方方面提高高项目管管理水平平还不能能达到此此目标，但但项目管管理无疑疑起着举举足轻重重的作用用。因此此，项目目管理已已经是公公认的IIT厂商商的核心心竞争力力要素之之一。IT项目管管理的目目标一般般包括如如下这些些内容：如期完成项项目；保证项目质质量；用户需求得得到确认认和实现现；妥善处理用用户的需需求变动动；项目成本控控制在计计划之内内；保持对项目目进度的的跟踪与与控制；顺利实施系系统配置置管理；保证

42、对第三三方产品品或服务务的控制制和协作作；为实现上述述目标，企企业所采采取的原原则包括括以下几几方面：简洁、实用用管理的的原则；成本效益匹匹配原则则；充分交流与与合作的的原则；技术先进原原则；扩展性原则则；成功的项目目不仅取取决于项项目本身身从开始始到结束束的执行行过程，还还取决于于开始前前和结束束后的努努力。成成功的项项目应该该取决于于三个阶阶段的努努力：项目开始前前必须“了解什什么是客客户的成成功”，只有有客户成成功了项项目才能能成功；项目执行中中能够“担负客客户成功功的责任任”，按要要求完成成承诺的的工作；项目结束后后能“帮助客客户实现现价值”，只有有客户说说项目成成功了才才是真正正的成

43、功功。“了解什么么是客户户的成功功”指了解解客户的的真正需需求，客客户需求求是项目目存在的的根本原原因。这这就要回回答“可以帮帮助客户户解决什什么问题题？能给给客户带带来什么么价值”，只有有回答了了这两个个问题，才才能明确确客户的的成功标标准，进进而明确确项目目目标。事实上这就就是一定定要站在在客户立立场上考考虑问题题。客户户需要的的不是将将一堆硬硬件和软软件组装装起来，而而是要能能帮他们们解决问问题。例例如，你你如果对对一个电电信客户户说“这个大大集中系系统能够够集中管管理数据据，统一一管理流流程，实实时分析析经营情情况”，那么么客户会会非常兴兴奋，觉觉得为此此买2台台AS4400并并开发新

44、新的应用用系统完完全值得得；但如如果你站站在ITT厂商立立场考虑虑问题，可可能关心心“今年他他们还需需要几台台AS4400？”、“是否还还有新的的软件单单子”。那么么即使成成功签单单并完成成了项目目，你顶顶多只能能指望客客户的评评价是“系统性性能稳定定、软件件质量不不错”。“帮助客户户实现价价值”指要让让客户用用项目的的产品达达成预期期的商业业目标。项项目完成成系统开开发后，还还需要移移交产品品、培训训支持和和运行维维护等一一系列的的工作，才才能确保保客户正正常使用用和实现现商业目目标。这这部分的的工作量量非常可可观，要要特别重重视，否否则就会会陷入两两难的境境地：如如果为了了客户满满意度而而

45、额外承承担这部部分工作作，会造造成商业业损失，甚甚至项目目亏本；如果不不做这部部份工作作完工就就走，会会降低客客户满意意度，造造成信誉誉损失。目目前很多多公司都都明确将将这部分分工作写写入合同同，或者者项目后后另行签签订维护护合同。做到上述两两点就会会拥有满满意的客客户，这这不仅会会促成再再次发生生业务联联系，而而且一个个满意的的客户的的推荐会会帮助我我们轻而而易举获获得新的的客户。而而作为创创造产品品或服务务的过程程“项项目”，不仅仅是让“客户满满意”的关键键，更是是让“公司获获利”的关键键，项目目管理的的水平也也决定着着能否“担负起起客户成成败的责责任”。IT项目管管理中人人的因素素项目管

46、理中中有五个个方面的的角色对对项目的的成功发发挥着巨巨大的影影响和作作用：客户方的业业务人员员。他们们是项目目需求的的主要提提出者，也也是信息息系统的的最终使使用者，同同时也是是信息系系统的最最终评价价者，因因此，他他们往往往在项目目管理中中具有重重要的地地位。客户方的决决策人员员，用户方方的决策策人员是是项目立立项的决决策者和和项目规规划的决决策者，以以及项目目资源的的预算批批准者。因因此，他他们往往往对项目目的成败败具有决决定性影影响。承约商的技技术人员员。承约约商的技技术人员员是项目目的直接接实施者和和技术支支持者，他他们工作作的效率率和质量量直接影影响项目目的效率率和质量量。承约商的项

47、项目管理理人员。作作为项目目开发的的监控者者和项目目实施的的组织协协调者，他他们的工工作方法法和力度度将很大大程度上上影响项项目开发发的可控控程度和和项目的的推进。项目的监管管者。项目的的监管者者可能是是客户，可可能是用用户与开开发方组组成的联联合小组组，也可可能是第第三方。项项目监管管者的专专业素质质和立场场将直接接决定项项目整体体进度的的把握，以以及预算算的执行行和项目目绩效的的评估。我们讨论的的人的管管理主要要指承约约商的技技术人员员和承约约商的项项目管理理人员。在在IT项项目中，人人确定项项目目标标、推动动项目进进程，使使用项目目成果创创造价值值，人力力成本决决定了项项目是否否赢利。项

48、项目管理理的四个个要素都都是通过过人的作作用实现现的，应应该说，人人是ITT项目管管的灵魂魂。人的的重要性性表现在在如下几几个方面面：人的成本很很高IT项目中中的人力力成本占占总成本本的相当当比例，且且具有很很高的灵灵活度，项项目中实实际的人人力成本本决定了了赢利的的水平。实实际工作作中可能能会发现现：作项项目预算算时项目目的利润润很高，但但最后核核算部门门的总体体利润时时却赔本本。这是是因为，应应用开发发项目的的人力成成本很难难估算准准确，很很多项目目为了质质量和进进度要求求，执行行中都会会不断追追加人力力，最后后使用的的人力资资源大大大超出了了预算；而一个个部门的的总人力力资源是是固定的的

49、，如果果多数项项目超出出预计人人力资源源就会造造成部门门承接的的项目总总数减少少。因此此IT服服务公司司必须核核算项目目人力成成本以控控制项目目的人力力资源投投入。具体要做的的就是：在做项项目预算算时就应应该明确确需要的的人力资资源总数数，执行行中要记记录实际际使用的的人力资资源，结结束项目目时核算算一个项项目到底底是赚了了还是赔赔了。特特别是一一些利润润水平低低风险又又大的项项目，可可能只要要多投入入一个人人月项目目就赔了了，因此此项目过过程中就就要动态态监控人人力投入入情况并并与预算算进行比比较，一一旦发现现超出预预算就应应即时处处理。例如，假设设一个开开发人员员一年的的平均成成本要112

50、万（包包括工薪薪和分摊摊成本），那那么一个个月的人人力成本本就是11万元，如如果一个个项目需需要100人月，那那么保本本的签约约额至少少10万万。假设设签约115万，预预算100万成本本（假设设全是人人力成本本），发发现已经经投入116个人人月的人人力仍未未结束项项目，则则单人力力成本就就是166万，项项目至少少已经亏亏了1万万元。项目的目标标是衡量量成败的的标准，如如果开始始时目标标不清，或或者组织织中各个个方面对对目标没没有达成成共识，会会使项目目从一开开始就隐隐含着危危机。在在前一种种情况下下，项目目可能为为了遵从从“上级”的意图图而不断断反复，甚甚至即使使按要求求完成了了项目，但但用户

51、也也无法使使用项目目的结果果实现利利益；在在后一种种情况下下，一旦旦发生人人事变动动则目标标就可能能被修改改，甚至至直接被被终止，从从而前功功尽弃。还还有一些些有“政治”因素的的项目，可可能提出出无法达达到的目目标（一一般是过过高的时时间要求求），最最后不得得不牺牲牲质量造造成最终终项目失失败。人的能力直直接影响响项目的的成败项目承担者者的能力力对项目目成败有有直接影影响。在在大型或或复杂的的项目中中，仅仅仅技术不不能决定定项目的的成败。事事实上，项项目很少少因为技技术原因因失败，更更多是因因为管理理和人际际关系等等方面的的原因。有有的项目目经理虽虽然是一一个技术术专家，但但缺乏必必要管理理能

52、力，就就会使计计划成为为废纸，项项目工期期和成本本大大超超出预期期。一些些IT项项目需要要客户的的参与和和支持，推推动客户户的能力力就非常常重要，如如果项目目经理缺缺乏必要要的沟通通协调能能力，就就无法获获得客户户的支持持导致项项目延期期。例如，软件件应用项项目完成成开发后后需要对对用户进进行培训训，但用用户平时时都要工工作，培培训不得得不加班班进行，培培训组织织工作就就非常困困难。这这时，有有的项目目经理只只会向公公司汇报报，并在在等待中中延期和和超支；而一个个优秀的的项目经经理就非非常出色色，他先先问自己己：项目目可以“给谁解解决问题题”或“给谁带带来利益益”，从客客户中找找出的这这些人就

53、就是自己己同盟军军。然后后，这个个项目经经理或自自己说服服或高层层公关，通通过各种种方式获获得这些些人的支支持，最最后通过过客户方方自上而而下施加加压力顺顺利完成成客户培培训，培培训中客客户甚至至要求项项目组出出题考试试。其实实，这个个项目经经理口才才并不出出色，但但他出色色之处在在于具备备分析项项目驱动动力，借借势达成成目的的的能力，进进而推动动项目的的进程。人的风险是是最大的的团队分裂和和骨干流流失是项项目的一一个重大大风险，会会给我们们带来巨巨大的损损失，这这是大家家可能都都有体会会的。有有的项目目经理虽虽然有专专业技能能，也具具备一定定的管理理知识，但但恰恰缺缺乏团队队建设能能力，会会

54、使团队队人际紧紧张，甚甚至分裂裂，从而而造成项项目动荡荡和失败败。事实实上， “找一些些优秀的的球员并并不难，但但让他们们一起打打球就困困难了”，光有有专家还还不能保保证项目目成功，必必须让他他们能团团结协作作，有时时项目困困难之处处也正在在于此。总之，对于于以“项目”为基本本运作单单位的IIT公司司来说，目目标是“客户满满意、公公司获利利”，而项项目管理理是达成成这个目目标的重重要因素素。项目目成功应应该在开开始前 “了解什什么是客客户的成成功”；执行行中“担负客客户成功功的责任任”，结束束后“帮助客客户实现现价值”。项目目管理的的四个要要素范围围、时间间、质量量、成本本相互制制约，我我们只

55、能能做出权权衡。项目成功的的另一个个重要要要素是人人。在IIT服务务项目中中，人力力成本的的控制决决定公司司赢利能能力。很很少有项项目是由由于技术术上的原原因失败败，而是是由于“人”未能确确定正确确目标，未未对目标标达成一一致；项项目“承担者者”需要必必要的能能力获得得组织的的支持，推推动项目目的进程程；团队队建设对对项目意意义重大大，需要要专家之之间良好好协作项项目才能能成功。在一定的预预算范围围内，项目目团队的的高质量量的、按时时的完成一一个项目目的全部部工作，也会给团队成员以巨大的满足感。IT项目的的一般管管理过程程IT项目管管理是这这样一个个过程：首先制制订一个个计划，然然后执行行计划

56、，以以实现项项目目标标。管理理项目时时所付出出的全部部努力，必必须是集集中精力力建立一一个基准准计划。这这一计划划工作过过程包括括以下步步骤：清晰地定义义项目目目标。此此定义必必须在客客户与执执行项目目的组织织或个人人之间达达成一致致。把项目工作作范围详详细划分分为大的的“部件件”或工工作包。为了实现项项目目标标，必须须界定对对应每一一个工作作包必须须执行的的具体的的活动。以网络图的的形式图图示描绘绘活动，表表明了为为实现项项目各种种活动之之间的必必要的次次序和相相互依赖赖性。做一个时间间估计，预预计完成成每一项项活动需需花多长长时间。应应确定一一下每项项活动需需要用到到哪些资资源，每每种资源

57、源要用多多少，才才能在预预计的期期间内完完成项目目。为每项活动动做一个个成本预预算。成成本基于于每项活活动所需需的资源源类型及及数量而而定。估算项目进进度计划划及预算算，以确确定项目目是否能能在预定定时间内内，在既既定的资资金与可可利用资资源的条条件下完完成。工作分解结结构WBBS是使使项目团团队有效效理解项项目任务务、实现现项目的的工作单单元或项项目等级级树的最最有效的的工具之之一。工工作分析析结构通通常针对对每一个个工作包包都要确确认组织织或个人人的责任任。花一定的时时间建立立一个考考虑周全全的计划划，对于于任何项项目的成成功实现现都是必必要的。有有效的项项目控制制的关键键是及时时、定期期

58、监测实实际进程程并与计计划进程程相比较较，如有有必要立立即采取取纠正措措施。有效的ITT项目管管理建立有效的的IT项项目团队队不同的ITT项目需需要不同同的项目目团队组组成，大大部分情情况下，一一个项目目团队由由这样几几类人员员组成。项目经理：是项目目的负责责人，负负责拟定定进度，监监督工作作确实按按进度实实行，确确保所有有工作都都方向正正确，不不出纰漏漏，培训训团队恩恩怨，并并向高级级主管报报告项目目状况。技术工程师师：我们们这里说说的设计计师包括括程序设设计师和和网页设设计师和和网络工工程师，网网站开发发的主力力人员。技术经理：师项目目团队中中资深的的技术工工程师师师担任，负负责项目目的内

59、部部整合，确确定开发发规范，确确保技术术文件更更新。产品经理：他可能能不算是是团队的正正式人员员，但他他会负责责与市场场人员或或客户协协调，监监督项目目的实施是是否符合合客户和和公司的的期望。一个有效的的项目团团队会在在如下几几个方面面表现突突出：团队能专心心于改善产产品项目团队的的目标是是在合理理的时间间开发出出品质精精良的项项目成果果，但是是往往技技术人员员的时间间常常被其其它事情情占用了了。例如如花大量量的时间间准备会会议、参加会会议、读写开开会记录录和进度度报告、回复eemaiil等，这这些事情情都不能能改善项项目的工工作，很很少是技技术工程程师们自自己主动动做的。项目经理的的主要任务

60、务就是努力力减少团团队成员员工作上上的各种种障碍，让让他们专注注在真正正重要的的工作上上。能排除干扰扰如果你希望望团队在在期限之之内完成成你的项项目，你就必须须尽可能能排除一一切不必必要的工工作。在在你分派派工作给给组员前前，请问问问自己己，这件件工作真真的有必必要让大大家做吗吗？身为为项目经经理，必必须时刻刻问自己己一个问问题：“我我们努力力的目的的究竟是是什么？”这样样工作就就不容易易偏离方方向。若若你以整整个项目目的眼光光来看事事情，你你就不会会陷入个个别细节节中了。团队成员经经常头疼疼的是写写报告，记录自己做了哪些工作，还有哪些工作，遇到了哪些问题等，他们可能会经常抱怨花了太多的时间写