XX年一级建造师项目管理考试复习之二

1、1Z201020 建设工程项目的组织 一、系统的概念二、系统的目标和系统的组织的关系三、组织论论和组织织工具组织论是一一门学科科，它主主要研究究系统的的组织结结构模式式、组织织分工和和工作流流程组织织。组织结构模模式反映映了一个个组织系系统中各各子系统统之间或或各元素素（各工工作部门门或各管管理人员员）之间间的指令令关系。指令关关系指的的是哪一一个工作作部门或或哪一位位管理人人员可以以对哪一一个工作作部门或或哪一位位管理人人员下达达工作指指令。组织分工反反映了一一个组织织系统中中各子系系统或各各元素的的工作任任务分工工和管理理职能分分工。组织结构模模式和组组织分工工都是一一种相对对静态的的组织

2、关关系。工作流程组组织则可可反映一一个组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系，是是一种动动态关系系。1Z20110211项目结结构分析析 项目结构图图 项目结构图图是一个个组织工工具，它它通过树树状图的的方式对对一个项项目的结结构进行行逐层分分解，以以反映组组成该项项目的所所有工作作任务。项项目结构构图中，矩矩形表示示工作任任务（或或第一层层、第二二层子项项目等），矩矩形框之之间的连连接用连连线表示示。 二、项目目结构的的编码编码由一系系列符号号（如文文字）和和数字组组成，编编码工作作是信息息处理的的一项重重要的基基础工作作。 一个建建设工程程项目有有不同类类型和不不同用途途的信息息，为了

3、了有组织织地存储储信息、方方便信息息的检索索和信息息的加工工整理，必必须对项项目的信信息进行行编码，如如： 项项目的结结构编码码； 项项目管理理组织结结构编码码； 项项目的政政府主管管部门和和各参与与单位编编码（组组织编码码）； 项项目实施施的工作作项编码码（项目目实施的的工作过过程的编编码）； 项项目的投投资项编编码（业业主方）成本项项编码（施施工方）； 项项目的进进度项（进进度计划划的工作作项）编编码； 项项目进展展报告和和各类报报表编码码； 合合同编码码； 函件编编码； 工工程档案案编码等等。 以上这这些编码码是因不不同的用用途而编编制的。1Z20110222组织结结构的应应用一、基本的

4、的组织结结构模式式常用的组织织结构模模式包括括职能组组织结构构、线性性组织结结构和矩矩阵组织织结构等等。组织结构模模式反映映了一个个组织系系统中各各子系统统之间或或各元素素（各工工作部门门）之间间的指令令关系。组组织分工工反映了了一个组组织系统统中各子子系统或或各元素素的工作作任务分分工和管管理职能能分工。组组织结构构模式和和组织分分工都是是一种相相对静态态的组织织关系。而而工作流流程组织织则反映映一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻逻辑关系系，是一一种动态态关系。在在一个建建设工程程项目实实施过程程中，其其管理工工作的流流程、信信息处理理的流程程，以及及设计工工作、物物资采购购和施工工的流

5、程程的组织织都属于于工作流流程组织织的范畴畴。（一）职能能组织结结构的特特点及其其应用在人类历史史发展过过程中，当当手工业业作坊发发展到一一定的规规模时，一一个企业业内需要要设置对对人、财财、物和和产、供供、销管管理的职职能部门门，这样样就产生生了初级级的职能能组织结结构。因因此，职职能组织织结构是是一种传传统的组组织结构构模式。在在职能组组织结构构中，每每一个职职能部门门可根据据它的管管理职能能对其直直接和非非直接的的下属工工作部门门下达工工作指令令，因此此，每一一个工作作部门可可能得到到其直接接和非直直接的上上级工作作部门下下达的工工作指令令，它就就会有多多个矛盾盾的指令令源。一一个工作作

6、部门的的多个矛矛盾的指指令源会会影响企企业管理理机制的的运行。在一般的工工业企业业中，设设有人、财财、物和和产、供供、销管管理的职职能部门门，另有有生产车车间和后后勤保障障机构等等。虽然然生产车车间和后后勤保障障机构并并不一定定是职能能部门的的直接下下属部门门，但是是，职能能管理部部门可以以在其管管理的职职能范围围内对生生产车间间和后勤勤保障机机构下达达工作指指令，这这是典型型的职能能组织结结构。在在高等院院校中，设设有人事事、财务务、教学学、科研研和基本本建设等等管理的的职能部部门(处室)，另有有学院、系系和研究究中心等等教学和和科研的的机构，其其组织结结构模式式也是职职能组织织结构，人人事

7、处和和教务处处等都可可对学院院和系下下达其分分管范围围内的工工作指令令。在图图1Z22010022-3所示的的职能组组织结构构中，AA、B1、B2、B3、C5和C6都是是工作部部门，AA可以对对B1、B2、B3下达达指令；B1、B2、B3都可可以在其其管理的的职能范范围内对对C5和C6下达达指令；因此CC5和C6有多多个指令令源，其其中有些些指令可可能是矛矛盾的。图1Z20010222-3职能组组织结构构（二）线性性组织结结构的特特点及其其应用在军事组织织系统中中，组织织纪律非非常严谨谨，军、师师、旅、团团、营、连连、排和和班的组组织关系系是指令令按逐级级下达，一一级指挥挥一级和和一级对对一级

8、负负责。线线性组织织结构就就是来自自于这种种十分严严谨的军军事组织织系统。在在线性组组织结构构中，每每一个工工作部门门只能对对其直接接的下属属部门下下达工作作指令，每每一个工工作部门门也只有有一个直直接的上上级部门门，因此此，每一一个工作作部门只只有惟一一个指令令源，避避免了由由于矛盾盾的指令令而影响响组织系系统的运运行。在国际上，线线性组织织结构模模式是建建设项目目管理组组织系统统的一种种常用模模式，因因为一个个建设项项目的参参与单位位很多，少少则数十十，多则则数百，大大型项目目的参与与单位将将数以千千计，在在项目实实施过程程中矛盾盾的指令令会给工工程项目目目标的的实现造造成很大大的影响响，

9、而线线性组织织结构模模式可确确保工作作指令的的惟一性性。但在在一个特特大的组组织系统统中，由由于线性性组织结结构模式式的指令令路径过过长，有有可能会会造成组组织系统统在一定定程度上上运行的的困难。图12201022-4所示的线性组织结构中： A可可以对其其直接的的下属部部门B1、B2、B3下达达指令； B22可以对对其直接接的下属属部门CC21、C222、C233下达指指令； 虽然然B1和B3比C211、C222、C233高一个个组织层层次，但但是，BB1和B3并不不是C221、C222、C233的直接接上级部部门，它它们不允允许对CC21、C222、C233下达指指令。在该组织结结构中，每每

10、一个工工作部门门的指令令源是惟惟一的。图1220010222-4线性组组织结构构（三）矩阵阵组织结结构的特特点及其其应用矩阵组织结结构是一一种较新新型的组组织结构构模式。在在矩阵组组织结构构最高指指挥者(部门)下设纵纵向和横横向两种种不同类类型的工工作部门门。纵向向工作部部门如人人、财、物物、产、供供、销的的职能管管理部门门，横向向工作部部门如生生产车间间等。一一个施工工企业，如如采用矩矩阵组织织结构模模式，则则纵向工工作部门门可以是是计划管管理、技技术管理理、合同同管理、财财务管理理和人事事管理部部门等，而而横向工工作部门门可以是是项目部部(图1222010022-5)。图122001022

11、2-55施工企企业矩阵阵组织结结构模式式的示例例一个大型建建设项目目如采用用矩阵组组织结构构模式，则则纵向工工作部门门可以是是投资控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理、信息息管理、人人事管理理、财务务管理和和物资管管理等部部门，而而横向工工作部门门可以是是各子项项目的项项目管理理部。矩矩阵组织织结构适适宜用于于大的组组织系统统，在上上海地铁铁和广州州地铁一一号线建建设时都都采用了了矩阵组组织结构构模式。在矩阵组织织结构中中，每一一项纵向向和横向向交汇的的工作指指令来自自于纵向向和横向向两个工工作部门门，因此此其指令令源为两两个。当当纵向和和横向工工作部门门的指令令发生矛矛盾时，由由该

12、组织织系统的的最高指指挥者(部门)进行协协调或决决策。二、项目管管理的组组织结构构图对一个项目目的组织织结构进进行分解解，并用用图的方方式表示示，就形形成项目目组织结结构图(OBSS图一Diiagrram of 0rgganiizattionnal Breeakddownn Sttruccturre)，或或称项目目管理组组织结构构图。项目组组织结构构图反映映一个组组织系统统(如项目目管理班班子)中各子子系统之之间和各各元素(如各工工作部门门)之间的的组织关关系，反反映的是是各工作作单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系。而而项目结结构图描描述的是是工作对对象之间间的关系系。对一

13、一个稍大大一些的的项目的的组织结结构应该该进行编编码，它它不同于于项目结结构编码码，但两两者之间间也会有有一定的的联系。图图1Z22010022-8是项目目组织结结构图的的示例，它它属于职职能组织织结构。一个建设工工程项目目的实施施除了业业主方外外，还有有许多单单位参加加，如设设计单位位、施工工单位、供供货单位位和工程程管理咨咨询单位位以及有有关的政政府行政政管理部部门等，项项目组织织结构图图应注意意表达业业主方以以及项目目的参与与单位有有关的各各工作部部门之间间的组织织关系。1Z20110233工作任任务分工工业主方和项项目各参参与方，如如设计单单位、施施工单位位、供货货单位和和工程管管理咨

14、询询单位等等都有各各自的项项目管理理的任务务，上述述各方都都应该编编制各自自的项目目管理任任务分工工表。为了编制项项目管理理任务分分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。一、工工作任务务分工每一个个建设项项目都应应编制项项目管理理任务分分工表，这这是一个个项目的的组织设设计文件件的一部部分。在在编制项项目管理理任务分分工表前前，应结结合项目目的特点点，对项

15、项目实施施各阶段段的费用用（投资资或成本本）控制制、进度度控制、质质量控制制、合同同管理、信信息管理理和组织织与协调调等管理理任务进进行详细细分解。在在项目管管理任务务分解的的基础上上，明确确项目经经理和上上述管理理任务主主管工作作部门或或主管人人员的工工作任务务，从而而编制工工作任务务分工表表二、工工作任务务分工表表在工作作任务分分工表中中应明确确各项工工作任务务由哪个个工作部部门（或或个人）负负责，由由哪些工工作部门门（或个个人）配配合或参参与。无无疑，在在项目的的进展过过程中，应应视必要要性对工工作任务务分工表表进行调调整。1Z10110244管理职职能分工工管理职职能的内内涵 管理是是

16、由多个个环节组组成的过过程，即即：（1）提提出问题题；（2）筹筹划提出解解决问题题的可能能的方案案，并对对多个可可能的方方案进行行分析；（3）决决策； （4）执执行； （5）检检查。这些组组成管理理的环节节就是管管理的职职能。管管理的职职能在一一些文献献中也有有不同的的表述，但但其内涵涵是类似似的。 业主方方和项目目各参与与方，如如设计单单位、施施工单位位、供货货单位和和工程管管理咨询询单位等等都有各各自的项项目管理理的任务务和其管管理职能能分工，上上述各方方都应该该编制各各自的项项目管理理职能分分工表。管理职能分分工表是是用表的形式式反映项项目管理理班子内内部项目目经理、各各工作部部门和各各

17、工作岗岗位对各各项工作作任务的的项目管管理职能能分工。1Z10110255工作流流程组织织工作流流程组织织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。一、工工作流程程组织的的任务每一个个建设项项目应根根据其特特点，从从多个可可能的工工作流程程方案中中确定以以下几个个主要的的工作流流程组织织：（1）设设计准备备工作的的流程； （2）设设计工作作的流程程；（3）施施工招标标工作的的流程； （4）物物资采购购工作的的流程；（5）施施工作业业的流程程；（6）各各项管理理工作（投投资控制制、进度度控制、质质量控制制、合同同管理和和信息管管理等）的的流程；（7）与与工程管管理有关关的信息息处理的的流程。这也就就是工作作流程组组织的任任务，即即定义工工作的流流程。工作流流程图应应视需要要逐层细细化，如如投资控控制工作作流程可可细化为为初步设设计阶段段投资控控制工作作