汽车零部件产品开发的项目管理

1、之巴公井开创作HOMEProductsoooooChinahanjiVE PUMPInjectorEngineProducts About CHJo About CHJo Company Introductiono Company Cultureo Principal Consultanto New Centero projectso Research worko Leading Careo Leaders Research 1o Leaders Research 2o Invest in fujiano School-enterpriseo Outward BoundNewsoooIndus

2、try NewsTechnique NewsPolicies and regulationsContact UsoooContact FeedbackLinkServiceoooooServiceDownloadsInstruction ManualPaymentRecruit汽车零部产品开发的目管理美国三大车生产厂 APQP、国汽车工协会的、PSA 美雪铁龙的 AQMPP、产汽车的 及本田的 应商品质管手册等汽车零部的开发项从筹划到品交货各段都提出明确的要求也为国内部件企业产品 项目开发到了很好指导作用因此如何练借鉴他之长，以在产品开过程中有的矢地进行目管控，了国 内各汽车部件厂商产品项目发

3、过程中注的焦点图 发流程的程图如何面对益激烈的场竞争和厂越来越格的性能求、越来短的市场命周期，了摆在每一汽车零部 供应商面不成回避问题。从术角度而，主要是品的综合度不竭提、开发数量益增多、发周期日急 迫。从某种程上讲，产开发成功否的关键在于自有发能力的别，而主取决于对发过程的出而卓有成 的管理。是每个企难以模仿，也是花买不来的心竞争力一。国内新产开发项目理现状不乐观汽车零部产品开发项目管理似老生常，但在实应用过程大多数工有许多地亟待完善。前，国内 部分零部企业新产开发几乎能依附主厂的要求跟进，多有点被主厂牵着鼻子的感觉。图提出了“里程 ”的念对于新产开发过程 FMEA（在失效模及后果分）， 6

4、0%企业都未效地利用且真实地析。新品 发过程记未有效保，使后来无法了解品开发的龙去脉，产品问题生后重复进相同的试，极大地费了 人力、物；加之目国内汽车部件工厂计人员的繁流动，些晦气因对于产品的量稳定存极大隐患新品开发期筹划缺，致使后更改不竭造成产品发完成后可以进行批试制，到批量生产就漏洞百 出，或者车后问题竭，给零件厂商造晦气影响特别新产是首次配主机厂，极造成主机的不信任给以 后的商务技术开拓有极大的气因素。由于没有好的产品发项目管团队及开流程，新开发过程，项目小未真正有运行，部分间协调欠 好，新产开发职责明，使得术人员 筋疲力尽”。国际上各厂的产品发项目管简介（产品质先期筹划控制计划APQP

5、 是由美国用、福特克莱斯勒了确保零件供应商足自己产要求而制的产品量先期筹划控 制计划这个流程国内大多厂商产品发者最早触的开发程，加之纳入了 ISO/TS16949 量管理体，作 为五大手之一。随 ISO/TS16949 体系推进， APQP 成产品开发程的代名，其主要程如图 所。由于 是美三大车厂要求，全大部分车都认可此尺流程，或此基础上合自己的际情况作定 的弥补或说明，但德系车厂如德国大）来说，会要求自的供应商自己的 尺度来做。批量投产的质量包（项目筹）由德国汽工业协会量管理中通过对 系列丛书第 4 第 部进行弥补扩展制定第 部分即批量 生产前的量包管 项目筹划。德国人追开发过程生产过程高质

6、量筹，增加物和信息的效性并降消耗。在目开发中注前期筹划 他们提出一个 “里程 ”的念，并在个 里程碑”都定了提问，从而有地进行项总结和自检查，在 “里程 ” 之前提出标，在 里程碑 ”之总结完成项，将 PDCA 法效地融入目管理（图 2）。主要过程图 所示。图的主要程与 APQP 相比，最突出特点是：者更强调标的设定每个阶段的查，提出 里程碑”的念，把阶的评 审放到了要位置，过关注新品和过程持续提问评审，有统地和尽准备不符合善的措施以达到最顾客 满意的目。3.产的联合产品质量调（ ANPQP）ANPQP 基 QS9000APQP产品质量期筹划和制计划且同样划为 5 个阶段，图 4 所示图 的

7、5 个阶段第 阶段目标是组并计划产开发项目第 阶的目标是确供应商产和加工设满足质量成本和供 要求；第 阶段保产品工开发已经全就绪，用于工具关的确认； 4 阶段目标是完产品与加工发，确认 制造流程及其生产力满足全荷生产的量、成本供货要求后 SOP 阶段目标是通指定要求监视并改制 造流程，如减少流更改以在列生产期不竭改善户满意度美丽雪铁的产品开流程由于法国汽车工业量管理体（ ）对产品开阶段的项管理提出明确的要，比方项组织、项主 管、项目表和项目成本控制。因此，于 来说，在采自己国家度的同时在汽车行较早地提了项目 管理的概及项目管的要求，主要体现以下三个段：需求表达和供商的选择；过产品和程的控制现质

8、 量包管（AQMPP）；产阶段生产品的质控制。而于产品开来说，最要的就是 AQMPP。针对 AQMPP 还专门制定了一个用的流程对产品和程的逐步定 QPPP（简 ）。Q3P 主要由以 下过程组：产品计阶段；样品确认段；定正式化阶；代表零件的生产段；过未经确认车辆 生产阶段过程得最终确认车辆生产段；按次商品化辆生产阶；商品化量生产阶。与其他开流程相比它将外协的认可由应商检验送样认可事后控制成主 /供方前期共介入、主监 督的事先防控制；产品批量产进行了体的细分线外预批线上预批预批量、批增长，从减少了由新品 质量不稳造成批量产困难的险。整个程基于表方式，通不间断审、评估从而进前期产 /过开发及认 可

9、。国内新品发项目管探讨1.效借鉴国经验，有放矢，完企业新品开项目管理建立核心争力国内大多汽车零部厂商都通了汽车业 ISO/TS16949 质量管体系认证可大多数业的零部件发流程好 像千篇一。因此，们要在源上对自己业的开发程进行归 “真”（写一致）并在此基上循序渐进提升，这 就需要我要像做产一样把项管理做 实”，实实在地将项各过程一一步落实位。职责明确，对新品发阶段各分的职责予以明确，只有职清晰，才使开发过顺畅，分工确，才干 项目组成各司其职也只有这才会抵制品开发各阶段的 “捣糊 ”行为开发团队，在强调队合作的天，团队一个项目说，越来重要，一项目的成与否，往往取决于开 团队的好。一个好团队必须备

10、几个条：有一个立、权威产品技术通的项目组、稳定的源提供和捷的 信息交流最重要的有领导支。这样才消除产品目开发过中 “各为阵 ”的病。2.品种少批产品开发项目，以“尺化 ”为导向当前车型更替越来快，能像“老三 ”那经久不衰的型，似乎来越少，样的市场变更多端车型促使 部件厂商竭地进行部件的研，所以零件的 “尺度 ”也在眉睫。种尺度化现在以下个方面：（）零部件的用化：建在专业化基础上，分歧的产可以借用一个零部，分歧的车借用相同产 品，零部的通用，大程度地少了模具发费用，同时最大度地减少源的浪费、短产品的发周期；（）测试手段通用化：现在系列品可以采相同的测手段，分的仅仅是配工装的改，这样使测试 变得简

11、单轻松，检费用就变相对低廉（）生产工艺尺度化：要体现在一系列产采取相同艺，人为将分歧的 “小批量 ”集聚为 大批量”， 大程度地省工艺过浪费，另，还体现生产过程各种工装 /夹具的用性。提高零部的尺度化用以达到“通用的目的，样也不失一种良好开发方式这就需要项目管理前期，与 主机厂或顾客坚持期最紧密联系，否等车型确以后就为已晚了。3.备主动开意识，前介入目前国内多数企业零部件开属主动式发，车型定后，主厂提供零件资料，零部件供应依图纸 实 物进行产开发，这新产品的发就被局在一定的围内，没主动开发意识。主动发就要与机厂 /客在项目 确定前期入进来同开发，从念设计开，将主机产品尽量引入零部尺度化的方，这

12、就是动介入的的。任何项目只要前期入得越多项目的受就越深。整个零部组来说，早介入车的开发那就利于零部 的开发；对于项目说，越早入进来，越有利于个环节的通。思路决定路。主动发，行动体现在走去，学习人之长，进来新技、新思路务自己项目在技术上 现在敢立头，在对个系统的解和掌握基础上，零部件的发具有前性。4.效运用前筹划工具防止事后改新产品，怕改进，怕频繁改，这种改往往会造不需要的失。这就求我们借国外的先进验 “为我 用，比方 FMEA，运头脑风暴方式，积人智慧于体，为最程度减少种改动提了包管；再方设计评， 这就犹如作一扇质门，把失拒于质量外；再如 。5.艺与技术合，同步发工艺与产原本是不分隔的整，而在某时候工艺产品开发己更为重。有了好产品，必须有与之相 的生产工。现在有企