第九章企业整体电子商务案例模式

1、第九章 企业整体电子商务模式案例分析企业整体电子商务模式简介企业电子商务的标准流程有哪些？企业间网络交易：企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换网络商品中介交易企业整体电子商务模式简介企业整体电子商务模式的含义：是企业或者其他组织以发展电子商务为目标,对企业或者组织的生产流程、营销模式、组织管理等方面进行统一的信息化而采用的电子商务模式。这样的模式对企业有什么好处呢？企业内部的管理更加协调，采购与生产的成本降低，对外部环境的变化更为敏捷，消费者的个性化需求得到满足，市场范围由区域性变为全球性，最终使企业的效率提高，效益增加。实施企业整体电子商务比较成功的企业序号企业名称网站域名1海

2、尔集团2IBM（国际商业机器公司）/3联想集团/4宝供物流企业集团/5苏宁电器股份有限公司/6招商银行/7中国人民财产保险公司/8中国工商银行/9花旗银行/企业整体电子商务模式的特征1.企业的所有数据集中于一个单一的数据库之中，也即企业数据中心2.企业的所有经营流程可以全面在线完成，没有手工作业进程 3.所有业务数据经由系统处理，快速形成管理层所需的商业智能，以关键绩效指标、图表以及可追溯的报表形式呈现企业整体电子商务模式的特征4.企业整体电子商务必须统一规划电子商务平台5.企业整体电子商务涉及企业所有的经营及管理领域6.企业整体电子商务必须对商业智能及战略决策支持进行规划 企业整体电子商务模

3、式的优势能够提高企业内部团队合作效率。能够增加交易主体及参与对象之间的协调性能够提高企业管理能力和提升企业的无形资产能够促进信息的快速处理和精确分析海尔集团海尔简介 海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜

4、首。白家电、黑家电、米家电国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以减轻人们的劳动强度（如洗衣机、部分厨房电器、改善生活环境提高物质生活水平（如空调、电冰箱等）的产品；黑色家电可提供娱乐、休闲，像彩电、音响等；米色家电指电脑等信息产品。 除以上几种外，还有绿色家电，指在质量合格的前提下，高效节能且在使用过程中不对人体和周围环境造成伤害，在报废后还可以回收利用的家电产品。海尔电子商务简介 海尔集团于1996年10月在国内企业中率先申请域名，建立了海尔集团网站，该网站开通的主要目的是向国外介绍和宣传海尔集团及其产品。2002年海尔集团正式开通了网上商城。海尔的电子商务应用 一

5、流三网（P158 图9-2）：以订单信息流为中心，全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络同步运用。海尔B2B应用全面的供应链管理系统：ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统）ERP+CRM：快速响应客户需求，“前台一张网，后台一条链”，网指的是客户关系网，链指的是海尔市场链（企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、全国分销管理系统和客户服务响应Call-Center系统）。海尔B2B应用CIMS+JIT海尔实施制订系统（P159） 定时、定量、定点配送；大批量生产到大批量定制（CIMS），可使生产线实现不同型号产品的混流生产。JIT的快速响应以及柔性

6、制造海尔B2C应用在线直销网上制订服务：个性化创造理念，随意地组合自己需要的组件。网上服务中心：顾客登记，跟踪客户使用情况，为客户提供解决方案，帮助客户了解产品的具体情况产品知识科普产品咨询电子刊物在线报修海尔电子商务的商业模式之战略目标实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段 。战略目标是以顾客为中心，以市场为中心，创中国的世界名牌，为民族争光 。创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总

7、厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。我们来观看一段视频，了解一下张瑞敏与海尔最为人知的故事。海尔电子

8、商务的商业模式之收入来源直接销售收入品牌价值服务价值成本价值技术价值海尔电子商务的商业模式之收入来源1.自主技术创新2.拉动销售模式从B2B的电子商务角度促使外部供应链取代自己的部分制造业务；从B2C的电子商务的角度，促进了企业与消费者的继续深化的交流，提升了企业的品牌价值3.个性化服务海尔电子商务的管理模式 （1）OEC管理法“OEC”管理法的只要目的是，“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”，每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。海尔的斜坡球体论 海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要是小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上

9、升力，也就是创新。 OEC管理法的实施，体现了海尔人做事的一条理念，即：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么，70天之后就能提高一倍。目标体系日清体系激励机制（2）市场链：吃长无处不在 人人都有市场以海尔文化与OEC管理模式为基础，一手抓全球供应链，一手抓全球用户资源。以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，实现“三个零”（零距离、零库存、零营运资本）。SST机制：每位员工由“对上级负责”转变为“对市场负责”，实现“索酬”、“索赔”和“跳闸”的SST机

10、制。“索酬”是从市场链下游服务中取得回报；“索赔”是市场链下游向上游因失误造成的损失导致“违约”的索赔；“跳闸”是指出现不索赔、不索酬的故障，第三方就要跳闸。每个人都有自己的一个市场目标，没市场目标就没有存在价值。以市场链工资把员工价值观锁定在用户需求上，去创造新市场。妙用“资源存折” 在海尔某工厂的喷漆车间，喷漆工小刘的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”，上面显示了当天他的油漆用量超出了额定用量多少千克，折合成金额，亏损了6.75元，按10%兑现，当天他欠企业0.675元。后来，他通过创新，在不影响质量的前提下减少了油漆的用量，不但抵扣了之前的损失，还得到了分享。 原来，员工的“资源

11、存折”和“银行存折”是一个理，也有“贷方”和“借方”：贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数了。 很是简单明了！企业就是给员工提供资源，至于怎样利用这些资源，并让资源增值，则完全依靠员工的自主、创新经营，而且这种自主、创新经营后的市场效果是与员工收入直接挂钩的！ 推行“资源存折”以后，最浅显的一个道理就是：盈也自己，亏也自己。把员工所用的资源与产出相联系，把外部市场的压力转化为内部市场压力，解决了企业规模化经营之后如何保持持续创新能力的矛盾，在新经济下给每个员工提供个性

12、化创新的空间。（3）人单合一 人就是指“自主创新的SBU” （战略事业单位），单就是指“有第一竞争力的市场目标”。 直销直发：要求直接营销到位，直接发运、服务到位。实现人单合一的基础条件。 正现金流：是人单合一至少在目前是最重要而必须保证的结果海尔电子商务的启示决策者的战略眼光面向应用是海尔电子商务成功的关键管理创新和业务流程重组是海尔电子商务的保证对电子商务的透彻理解。张瑞敏砸仓库 2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以

13、用户为中心转型，从制造业向服务业转型。 2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。 当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。 客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。 张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不