《华为数字化转型》读后感

1、华为数字化转型读后感华为数字化转型读后感花了半个月的时间看完了这本书，这本书写得很详实，也很简单理解。推举一下。当前，伴着新一代信息技术进展势头强劲，已经深化了社会的方方面面。数据已经作为新的生产要素，作用日益显著。产业数字化成为必定选择，企业抓住这个时机窗口，完成数字化转型，将对企业发挥重大作用，不仅仅是创新力量强化、生产效率提升、产品质量改进、本钱降低、能效提升等，更重要的是能够通过对客户提供更优质的服务完成企业的可持续进展。而企业数字化转型不仅是生产方式的变革，也是企业组织架构和运营机制的变革。更是贯彻新进展理念、构建新进展格局、打造企业本身新优势的必由之路。以本书华为为例，重点提到的是

2、管理创新，分析了华为数字化转型胜利的经验，从“是什么”“为什么”“做什么”三个角度入手，华为转型的胜利经验“钻石模型”，分为“道”的“三力”和“术”的“三驱动”，揭示了华为的管理体系基础规律：以规章确实定性应对结果的不确定性。就像文中所提到的道是战略，是思想层面，术是战术，在执行层面。把战略力、数字领导力和变革力，以流程驱动、数据驱动和智能驱动的方式进行实施。有基础有开展有结果。一、上篇框架思维、长期主义（战略力、数字领导力和变革力）书中提到，20XX年，IBM的管理参谋建议华为做一个短期工程：ITs2、数字化转型需要持续性投入；3、数字化转型需要系统性思索和方法；4、数字化转型是一项以业务价

3、值为度量指标的投资行为；5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织力量。那么在这个过程中，管理者要扮演什么角色？书中引用了农夫的早餐的故事，里面受伤最深的是猪，付出了血甚至生命的代价，管理者不仅要主动带着团队并充足参与团队的变革落地工作，不仅要充满奉献精神、全身心投入，而更重要的能承受变革转型的切肤之痛，并连续坚持。二、下篇打通主航道（流程驱动、数据驱动和智能驱动）书中提到，数字化转型和管理变革最优先的任务有两个：流程重构“业务流程化”和业务在线“流程数字化”，把企业搬到线上。不是简洁的复制而是从业务需求动身，融合流程和IT，再造业务流程、优化组织、建设IT。华为在实施过程中，也归纳了至少3个

4、问题问题1：流程功能部门化。问题2：流程导向管控，而不是价值制造。问题3：为建流程而建流程，为上系统而上系统，没有变革思维。这些问题也同样存在于传统企业当中，华为如何解决？聚焦业务、强调端到端全局视角、与变革紧密结合流程驱动的本质是以客户为中心的端到端业务管理体系变革，是以终为始的流程数字化建设。简洁来说，就是多打粮食，使流程更短更快，提升基础服务力量，使企业运行更机敏。书中还提到任正非在华为的冬天一书中，提出对事负责制和对人负责制的本质区分，主见有规定或有惯例的东西，应当让它快速通过，执行流程的人对事负责。主航道是什么？又怎么打通？主航道就是公司的业务主方向，就是战略要地。而我们要做的就是围

5、绕主航道，聚焦主流程，进行渐进式、系统式梳理，再管理小沟渠。这个过程中要四个要点：要点1：主干流程不是某个部门的流程，主干流程变革是整个公司的变革；要点2：主干流程必需简洁高效；要点3：IT建设就是要改善管理，防止华为不实；要点4：守城和攻城同样重要。数据是管理模式从定性管理晋级为定量管理不行缺少的要素。数据驱动就是完成基于数据和现实进行科学管理，表现出“数”出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信任。而智能核心就是解决企业效率：流程效率、决策效率和人的效率，华为目前主要聚焦：业务流程场景智能、业务管理决策智能和人际协作智能。三、思索数字化转型是一个长期的且需要人人参与，聚焦主航道，打通堰塞湖。1

6、、建立数字化转型中枢组织构建最高级别的顶层架构是推动转型的基础。制定内部方案，加快数字化组织的打造和转型。以收入利润核心目标为牵引，制定自己的目标蓝图，对主流程、主航道挑头攻坚，按月或根据工程定期以协调会等方式，调动公司资源，解决推动过程的阻力和堵点。2、聚焦主航道要破除进展路上核心遇到的问题，遇山开山，遇水渡船。只要把主航道经营好，需要具备哪些力量，完成哪些工作，就要针对性的对症下药。不能积累经验，完善自己的幅员。比方王小二卖猪，他的工作就是怎么把猪卖好，那么他自然而然要考虑价格、数量以及本钱，在家里等着收猪的上门能卖到6元/斤，而假如走出去散卖就能把肉买到10元/斤、排骨卖到20，那么为了

7、追求更高效益，他走出去上市场卖，后面发现由于他猪的质量好，往往一个小时就卖空了，然后他开头考虑一天卖两头。不断聚焦，最终成为了最大的猪肉铺子走向全国。3、瞄准业务场景作战场景是开拓战场的利器。不断的选择好的场景就相当于增加了新的市场，它往往带来了新的增量。也是数字化转型中，很重要的一部分，无论流程渠道、数据驱动、智能驱动，都离不开场景。附：白中堂读后感华为数字化转型放在床头已大半年，本书格局太大，不敢多言，白中堂今天仅汇报一下七个“反对”的学习体会。果断反对完善主义数字化转型不是空谈、不是口号，需要落实在详细的数字化变革工程中，而数字化工程通常触及一到多个数字化软件系统，变革内容要落在详细的流

8、程里，详细的作业面上。而工程不行能三角形确定了，本钱、质量、交期不行能同时最优，企业是盈利组织，要完成本钱和质量的均衡，就不行能追求完善。正如任总的三字经：先僵化、后固化、再优化。“修高速大路，先打通主干，让车先通行，再打通其它连接部”。2.果断反对繁琐哲学不要把简洁问题冗杂化，把流程设计的超冗杂，尤其是审批流，分支多到眼花。总体的来看，假如需要新增一个节点，那必需在其它方面缩减两个节点。以此来反抗不断冗杂的系统，盲目的熵增，保持活力，反抗热力学第二定律。3.果断反对盲目的创新企业通常生存在较稳定的环境中，能进行数字化转型的企业，最至少还有余粮来投资IT建设，远远没到生死攸关的时分。那么“改进

9、”就优于“革命”，不要盲目创新，全盘否认，炫技能，追盛行，比方社会上盛行“中台”，你就整中台，盛行“大数据”，你就推大数据。只聚焦在每次的5%的优化，小步快跑，稳中求进。4.果断反对没有全局效益提升的局部优化各部门各山头总是会以本部门利益优先，这是无可厚非的，但工程管理委员会肯定要立足整体，辨认特定流程、特定需求的影响，拒绝“伪需求”，别让改动的本钱大于改动的收益。5.果断反对没有全局观的干部主导变革数字化转型肯定不是IT主导的变革，肯定是源于业务，服务业务，为了业务。主导干部必需来自于核心业务团队，具备全局意识，不要为了变革而变革，为了数字化而数字化。管理层要走在数字化的最前沿，亲自主导这个

10、过程，让数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。6.果断反对没有业务实践经验的人参与变革流程的第一责任人是业务主管，所以流程的问题首先是业务主管的问题。胜利的数字化工程，业务部门的老板通常参与度高，舍得布置本部门的业务骨干全身心投入工程，而不是选一个本部门的冗员、小兵来参与工程。7.果断反对没有充足论证的流程进行适用。要贯彻工程管理方法论，软件测试方法论，除了在设计阶段充足论证之外，在详细流程完成过程中充足测试，确保流程畅通，磨刀不误砍柴工。七个反对，反对完善主义最难执行，由于追求完善、追求卓越永远是政治正确，无可辩驳。但教导我们，事情要抓牛鼻子，抓主要冲突，落实在数字化变革工程中要坚持：主干

11、流程必需简洁高效，防止华而不实。华为数字化转型与华为数字化转型之道读书共享（内附思维导图）数字化转型，始终是许多行业的热门话题，华为相关高管也在不少演进和访谈中有触及，但始终是相对较为单点的介绍。近期两本重量级著作相继上市，去年年底华为IT的前高管周良军出了一本华为数字化转型，最近华为官方又出了一本华为数字化转型之道。两本书都是大佬作序，前者是院士邬贺铨，后者是郭平与陶景文。两本书不仅书名相像，而且形似神也似，但着力点大有不同，做了一个比照阅读，给大家共享。相同点数字化转型是战略驱动，IT使能，变革保障：二者都强调业务价值链的全面数字化，以客户为中心，以数据为驱动，结合IT技术来落地完成，应用

12、变革管理体系来保障运作顺畅，最终打破传统组织效能边界和行业边界，提升企业竞争力，为企业制造新价值的过程。前瞻性规划，系统性设计：在战略驱动的模式下，企业只有抛弃以往实行的点状式IT化、功能部门驱动的信息化模式，转而采纳由战略驱动、前瞻性规划、价值链全链条、系统性设计数字化的模式。差异点个人作品华为数字化转型之道是华为企业架构与变革管理部团队所著，因此在实施的方法论层面更加的完好与系统，更多的讲解并描述了What和How，这个How是点到为止，更多的方法估量得结合询问服务+云服务啦。两本书的核心观点华为数字化转型全书将华为数字化转型的思路总结为了下面的钻石模型，整体介绍也是以此从下至上绽开。这边

13、书还有一个非常重要的观点，就是任总对管理的重视，华为的流程与IT组织，前身是管理工程部，这个组织聚焦的是管理工程，完成的是管理变革、管理优化，其任务是用数字化手段到达业务运营卓越和有效增长。这也符合任正非对数字化的一贯定位：“华为的潜力在管理，管理的重要工具是IT”“流程IT是为作战服务的”。“公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实地建设好一个大平台。你们是否听过，20XX年华为快崩溃时，我们的主题还是抓管理，外界都嘲讽我们。如今社会大辩论，也说华为在这个时期必死无疑，由于华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以进展得多么好，假如没有管理，豆腐渣是要垮掉的”。这些观点部分放映了任总对