供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理

1、第十一章 供应链的组织和运行管理2022/10/121第一节传传统企企业组织织结构特特征分析析一、传统统企业典典型的“金字塔塔”型组组织结构构二、传统统企业采采用计算算机管理理后的“金字塔塔”型型组织织结构2020-02-112一、传统统企业典典型的“金字塔塔”型组组织结构构销售部制造部财务部总经理用户需求求订单落实实2020-02-113传统企业业所实行行的按职职能专业业化处理理企业业业务流程程的管理理模式，可以追追溯到2 00多年前英英国经济济学家亚亚当斯密在国富论中提出的的劳动分分工理论论专业化分分工之所所以能够够提高效效率，在在于通过过分工使使劳动者者成为某某一方面面的专家家，使处处理

2、某一一问题的的单位效效率提高高但是在由由人组成成的管理理系统中中，系统统的总效效率并不不等于单单个人的的效率的的简单汇汇总。同同时，为为了便于于控制，这种分分工还具具有权力力平衡、制约作作用。2020-02-114传统组织织结构常常见形式式回顾顾1.按职能划划分部门门的结构构或称一一元结构构U型结构U型结构是是一种以以权力集集中于高高层为特特征的组组织结构构，又称称为“功功能型垂垂直结构构”。特特征是：有一个个庞大的的总部，在专业业化分工工下实行行公司总总部集权权控制，按职能能划分为为若干职职能部门门，总部部通过职职能对下下属经营营单位实实行高度度集中管管理。在在所管理理层次上上都设有有职能参

3、参谋机构构，机构构间职责责分明。这种结结构是在在美国通通用汽车车公司发发展起来来的，后后来U型结构在在美国的的制造业业中居于于统治地地位。2020-02-1152020-02-116传统组织织结构常常见形式式回顾顾2.控股公司司结构H型结构H型结构基基本特征征是母公公司持有有子公司司的部分分股份或或全部股股份，下下属子公公司具有有独立法法人资格格，所从从事产业业关联度度不大，适于开开展独立立经营。H型结构较较多地适适用于通通过并购购而形成成的企业业集团，这种结结构使合合并后的的各子公公司保持持了较大大的独立立性。母母公司作作为控股股公司也也叫集团团公司，集团的的控制和和协调是是通过规规范法人人

4、治理结结构、若若干个委委员会和和职能部部门来进进行。美美国的标标准石油油公司采采用这种种模式。2020-02-117传统组织织结构常常见形式式回顾顾3.事业部制制或称多多分支单单位结构构M型结构M型结构是是一种分分权与集集权相结结合的体体制。它它是在公公司规模模大型化化、经营营领域多多元化、市场竞竞争激烈烈化的条条件下，出现的的一种组组织形式式。是以以集团公公司与中中层管理理者之间间的分权权为特征征，各子子公司是是半自主主的利润润中心，这种结结构最早早出现在在被美国国杜邦公公司接管管的通用用汽车。这种结结构有别别于上述述两种垂垂直结构构，但早早期的M型结构还还不是现现在所提提倡的扁扁平式的的组

5、织结结构。2020-02-1182020-02-119传统组织织结构常常见形式式回顾顾4.企业集团团以事业业部为主主导的扁扁平组织织结构在在20世纪70年代以后后，伴随随着信息息技术的的发展，企业的的组织结结构出现现了扁平平化的趋趋势。于于是企业业集团的的组织结结构在原原来事业业部制的的基础上上逐渐演演变出一一种扁平平化的组组织结构构。杰克克韦尔奇领领导下的的GE公司，在在1986年就坚决决地取消消了运行行多年的的事业部部制，改改为实行行扁平化化的组织织结构。2020-02-1110传统企业业组织结结构的特特点是多多职能部部门、多多层次、严格的的等级制制度，从从最高管管理者到到最基层层的员工工

6、形成了了一个等等级森严严的“金金字塔”型的组组织体系系这种组织织适合于于稳定的的环境、大规模模的生产产、在以以产品为为导向的的时代，它以各各部门的的简单重重复劳动动来赢得得整个部部门的效效率。但但其代价价是整个个工作时时间的延延长传统组织织变革的的侧重的的是集权和分分权的权权重或是是顾客、地区或或产品之之间的合合作。2020-02-1111二、传统统企业采采用计算算机管理理后的“金字塔塔”型型组织织结构销售部制造部财务部总经理用户需求求订单落实实：采用了了计算机机管理的的部门2020-02-1112利用计算算机和信信息技术术建立管管理信息息系统( Man age men tInformatio

7、nSystem,MIS)，试图通通过采用用计算机机技术提提高企业业的管理理效率。但是，M IS在企业中中应用的的效果并并不尽如如人意。2020-02-1113原因：1、在于采采用计算算机技术术后的管管理系统统并没有有发生根根本变化化，只是是在原有有的管理理系统中中加入了了计算机机管理的的成分。这样的的组织设设计对业业务流程程没有产产生根本本性影响响，因为为它没有有触及到到业务流流程的变变化，只只是传统统业务流流程的计计算机化化而已。2、信息技技术应用用于企业业管理没没有释放放其潜能能的原因因之一，就是企企业在应应用信息息技术时时，总是是沿着旧旧的或者者业已存存在的方方式做事事，而不不是注重重工

8、作应应该怎样样合理地地去做，然后考考虑应用用信息技技术来辅辅助完成成它办公自动动化客户服务务如果传统统业务流流程不改改变，即即使是采采用了先先进的信信息技术术，也不不会对工工作有根根本性的的帮助2020-02-1114企业组织织结构模模式演变变的主要要外在动动因，是是因为企企业所处处的外部部环境是是不断发发展变化化的，这这也是组组织为求求得组织织内部行行为与外外部环境境变化间间均衡的的必要条条件。换言之，新经济环环境的动动态多变变，信息息技术的的高速发发展必牵引着着企业组组织结构构形态及及业务流流程的变变革。2020-02-11152020-02-1116第二节供供应链链管理的的组织结结构20

9、20-02-1117引言：物流管理理是企业业管理活活动的主主要工作作本节通过过企业物物流管理理的组织织结构来来解释供供应链管管理的组组织体系系2020-02-1118一、供应应链企业业物流管管理组织织形式的的变化（一）传统物流流管理组组织结构构（二）简简单功功能集合合的物流流组织形形式（三）物物流功功能独立立的组织织形式（四）一一体化化物流组组织形式式（五）从从功能能一体化化向过程程重构转转移2020-02-1119（一）传传统物流流管理组组织结构构总经理制造财务市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储制成品工厂仓储运输工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品

10、场地仓储传统型物物流管理理组织结结构2020-02-1120按职能专专业部门门分工特点：部门划分分主要表表现为按按专业分分割。各部门从从各自的的利益出出发，缺缺乏跨组组织的协协调，导导致重复复浪费没有独立立的物流流职能和和独立的的物流职职能部门门2020-02-1121（二）简简单功能能集合的的物流组组织形式式总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储工厂仓储物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储物资配送运输制成品库存控制2020-02-112220世纪50年代后，对企业业的职能能进行了了合并和和集合的的尝

11、试，但只集集中于少少数核心心业务上上。市场营销销：客户户服务制造领域域：原材材料及零零部件采采购对少数核核心业务务进行了了功能整整合，但但大多数数的部门门并未改改变，组组织层次次也未做做大的改改变，因因此其功功能整合合的效果果有限。2020-02-1123（三）物物流功能能独立的的组织形形式总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储配送系统计划物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储运输制成品库存控制物资配送物料库存控制2020-02-112420世纪60年代末、70年代初，出现物物流管理理功能独独立的组组织

12、形式式随着市场场需求量量逐渐加加大，企企业为了了更快地地、成本本更低地地做出反反应，纷纷纷建立立面向零零售业的的物流配配送中心心。物流在企企业中的的地位提提高，物物流管理理的重要要性受到到了进一一步重视视，物资资配送和和物料管管理的功功能独立立出来，地位也也相应提提高2020-02-1125（四）一一体化物物流组织织形式总经理 一体化物流组织结构物流经理控制计划物流支持物流资源计划包装原料装卸工程产品市场预测仓储库存控制运输和交通订单处理需求计划功能计划能力计划原材料需求计划生产计划物流运作采购 制造支持 物料配送2020-02-112620世纪80年代初期期，物流流一体化化组织雏雏形形成成，

13、在高高层经理理的领导导下，设设立物流流经理统统一物流流功能和和运作计划功能能关注长长期战略略定位，并对物物流系统统质量改改进和组组织重组组负责物流控制制集中在在成本和和客户服服务绩效效的测量量上将厂商定定位在可可以处理理采购、制造和和物资配配送之间间的利益益协调上上，从整整体把握握全局这已是供供应链管管理的基基本形态态2020-02-1127（五）从从功能一一体化向向过程重重构转移移自从B PR提出后，适应供供应链管管理的组组织结构构变化逐逐渐从过过去的注重功能能集合转向注重过程程（或称称流程）的重构构上来。传统组织织改变的的只是集集权和分分权的权权重或是是顾客、地区或或产品之之间的合合作，而

14、而未对基基本工作作流程进进行任何何重大的的重新设设计。2020-02-1128当前方向向美国物流流管理协协会的调调查表明明，在物物流组织织上有领领先优势势的公司司有以下下特征：正规的物流组组织高层次的主管人人员物流组织织采用“不固定定”方式式以及鼓励励在适当当的时候候重组。强调物流流的中央控制制。管理范围围超过传统统的物流流直线型型和参谋谋型活动动。着眼于客户满意意度和创创造物流流价值。2020-02-1129组织定位位物流组织织的建立立可以有有以下三三种选择择方式：1、基于流流程这种结构构强调对对增值链的一系列列物流活活动进行行管理，将物流流视为一一个整合合的体系系，从而而实现高高效性。20

15、20-02-1130组织定位位2、基于市市场其优势包包括：（1）代表不不同的业业务部门门或产品品组将运运送到客客户的产产品予以以联接。（2）使用单单一发票票协调销销售与物物流，从从而实现现高效性性。2020-02-1131组织定位位3、基于渠渠道 强调对客客户、配配送商和和供应商商的联结结进行有有效管理理。采用这一一方式的的公司通通常对上上下游的的库存均均感兴趣趣。2020-02-1132物流组织织发展过过程（一一般架构构）离散式功能结构 第一阶段群组式功能结构 第二阶段群组式功能结构 第三阶段群组式功能结构 第四阶段程序式功能整合结构第五阶段程序式信息整合结构 离散式 功能整合 程序整合 物

16、流组织织的发展展总结2020-02-1133流程的概概念至今未形形成统一一的定义义牛津英语大词典Oxford English Dictionary一个或一一系列连连续有规规律的行行动，这这些行动动以确定定的方式式发生或或执行，导致特特定结果果的实现现Allan MScherr对输入的的处理可可能是转转变、转转换或仅仅仅是原原样输出出Davenport和Short为特定顾顾客或市市场提供供特定产产品或服服务而实实施的一一系列精精心设计计的活动动2020-02-1134流程强调工作任务务如何在在组织中中得以完完成两个重要特征一是面向向顾客，包括组组织外部部的和组组织内部部的顾客客二是跨越越职能部部

17、门、分分支机构构或子单单位的既既有边界界2020-02-1135业务流程程以达成特特殊业务务成果为为目标的的一系列列有逻辑辑相关性性的任务务。一系列将将组织运运作和顾顾客需求求连接起起来的活活动。理解组织织业务如如何开展展的一种种方式。2020-02-1136业务流程程重组的的概念1、BPR的提出美国麻省省理工学学院哈默默（Hammer）1990年在哈佛商业业评论提出企业业业务流流程重组组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上上考虑和和彻底地地设计企企业的流流程使其在成成本、质质量、服服务和速速度等关关键指标标上取得得显著的的提高2020-02-1137什

18、么是业业务流程程重组(BPR)?“对企业的的业务流流程进行行根本性性再思考考和彻底底性再设设计，从从而获得得在成本本、质量量、服务务和速度度等方面面业绩的的戏剧性性改善，使得企企业能最最大限度度地适应应以顾顾客、竞竞争和变变化为为特征征的现代代企业经经营环境境。”业务流程程重组是是对企业业进行战战略性重重构的系系统工程程，其核核心是建建立面向向顾客的的业务流流程-Hammer &ChampyBPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质

19、量2020-02-11382、其他定定义企业流程程创新，BPIBusinessProcess Innovation一种革命命的新方方法，这这种方法法通过使使用信息息技术和和人力资资源管理理技术对对企业的的流程进进行创新新，可以以极大地地提高企企业的成成本、质质量等指指标企业流程程再设计计，BPRBusinessProcess Redesign通过检查查和简化化企业关关键流程程中的活活动和信信息流，达到降降低成本本、提高高质量和和增大柔柔性的目目的核心流程程再设计计，CPRCore ProcessRedesign对企业运运营进行行根本性性再思考考，对其其工作流流程、决决策、组组织和信信息系统统同

20、时以以集成的的方式进进行再设设计组织再造造，OROrganizationReengineering以组织核核心竞争争力为重重点，对对业务流流程和组组织结构构进行根根本性的的再思考考和再设设计，以以达到组组织业绩绩的巨大大提高企业流程程变化管管理，BPCMBusinessProcess ChangeManagement一是一种种战略驱驱动的组组织变革革，是对对企业流流程的改改善和重重新设计计，通过过改变管管理、信信息、技技术、组组织结构构和员工工之间的的关系，使企业业在质量量、响应应速度、成本、柔性、顾客满满意度、股票价价值以及及其他重重要流程程业绩方方面取得得优势2020-02-11393、B

21、PR的本质BPR的核心面向顾客客满意度度的业务务流程BPR是从整体体上确认认企业的的作业流流程，追追求全局局最优，而不是是个别最最优BPR面向顾客客和信息息技术BPR是围绕顾顾客的意意愿开展展的在BPR由思想到到现实的的转变中中，IT起了一种种良好的的催化剂剂的作用用2020-02-11404、理解BPR为在反映映企业绩绩效的关关键因素素方面取取得重大大进展，而对企企业整个个活动过过程所进进行的根根本性重重新设计计成本质量服务交货速度伴随管理理信息系系统在企企业中的的应用而而产生的的一个新新思想是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以

22、业务流程为中心，重新设计企业管理过程2020-02-1141BPR理解BPR是一种改改进思想想，它的的目标是是通过重重新设计计组织经经营的流程，以使得得这些流流程的增增值内容容最大化化，其他他方面的的内容最小小化，从从而获得得绩效改改散的跃跃进。流程重组组的结果果应该体体现在：T(时间)Q(质量) C(成本) S(服务)四个方面面的改善善。注意：重重新设计计不等于于抛弃从从前；最大化不不等于全全部；最最小化不不等于放放弃；跃进不等等于突进进，而应应逐渐改改变。2020-02-1142为什么要要实施BPR?企业面临不断断加剧的的市场竞竞争，日日益多样样化的客客户需求求及更加加复杂的的技术服服务市

23、场场为保持在在中国市市场的领领先地位位，并逐逐渐发展展具有国国际先进进水平，企业应应把流程程重组的的重点放放在满足并超超过客户户需求超过竞争争对手的的服务水水平只在满足足客户需需求并能能取得良良好财务务回报的的领域进进行投资资国内市场场竞争日日趋激烈烈市场垄断断逐步打打破，行行业的竞竞争者不不断加入入，企业业的市场场份额将将面临很很大的压压力产品/服务复杂杂性提高高随着技术术的不断断发展，带动新新的服务务日益遍遍及，产产品/服务的复复杂性提提高日益多样样化的客客户需求求由于各地地区经济济发展水水平的不不同，对对于产品品和服务务的需求求日趋多多样化。国际企业业潜在的的竞争随着中国国加入世世贸，国

24、国际大型型跨国企企业也将将加入中中国市场场的竞争争，尤其其是对高高端用户户的竞争争将非常常激烈。同时跨跨国集团团将带来来国际先先进的管管理和营营销手段段2020-02-1143改进程度度时间新流程开始时并并不一定定比现有有流程好好，但有有巨大的的潜力。2020-02-1144如何实施施BPR?BPR的核心客户满意意度客户满意意度运用先进进的管理理理论和和技术压缩科层层组织中中的管理理层级摒弃职能能导向的的管理方方式2020-02-1145综合多种种信息并并对流程程再造形形成共识识2020-02-1146在战略的的基础上上，对组组织架构构、业务务流程以以及业绩绩评估三三个元素素进行整整合，并并取

25、得信信息系统统的充分分配合与与支持战 略信 息系 统业 绩评 估业 务流 程组 织架架构构 环环市场境境业行2020-02-1147如何获得得流程重重组项目目的成功功-BPR实施成功功的关键键因素因地制宜宜，量体体裁衣循序渐进进，逐步步实施以客户和和业务需需求为导导向BPR实施成功功改革与发发展紧密密结合领导亲自自抓抓住重点点，解决决关键问题而不不是面面面俱到2020-02-1148BPR的原则以客户为为中心的的目标原原则强调客户户满意，而不是是上司满满意的原原则强调内外外部客户户满意相相统一的的原则强调把整整个供应应链纳入入“客户户满意”流程体体系的原原则全面关注注业务流流程的系系统优化化重

26、流程，而不重重组织、重部门门、重职职能的原原则使用绩效效度量和和整体最最优原则则借助最新新IT成果，最最大限度度实现信信息实时时共享基基础上的的集成管管理自上而下下，将企企业员工工培养成成面向客客户需要要的专员员强调高层层管理者者的推动动和参与与强调培养养一个团团结、综综合力与与示范效效应强的的团队强调使组组织扁平平化，减减少决策策层级，充分发发挥员工工作用强调企业业上下的的团队合合作和并并行工作作氛围2020-02-1149学习五角角星员工供应商顾客标杆瞄准准咨询顾问问2020-02-1150全新流程程的设计计(5w2h)哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做做(Why

27、)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(How Much)2020-02-1151BPR的程序和和方法实施推广广内部达成共识第三阶段段实施规划划第二阶段段优化改进进第一阶段段调研诊断断时间周周周周周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有

28、业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效2020-02-1152案例福特汽车车公司北北美财会会部的BRP福特汽车车公司是是美国三三大汽车车巨头之之一，但但是到了了20世纪80年代初，福特像像美国其其他大企企业一样样面临着着日本竞竞争对手手的挑战战，因而而计划想想方设法法削减管管理费用用和各种种行政开开支。位于北美美的福特特汽车公公司有三三分之二二的汽车车部件需需要从外外部供应应商购买买，为此此需要有有相当多多的雇员员从事应应付账款款管理工工

29、作。在在进行业业务流程程重组之之前，北北美福特特汽车公公司的应应付账款款部门雇雇员有750多人。2020-02-1153最初，管管理人员员计划通通过业务务处理程程序合理理化和应应用计算算机系统统，将员员工裁减减到最多多不超过过500人，实现现裁员20%的目标。日本马自自达公司司在福特特公司占占有22%的股份，而在马马自达汽汽车公司司做同样样工作的的人只有有5人。尽管两个个公司在在规模上上存在一一定的差差距，但但5：500的差距让让福特公公司震惊惊了。为此，福福特公司司决定对对公司与与应付账账款部门门相关的的整个业业务流程程进行彻彻底重组组。2020-02-1154福特汽车车公司应应付账款款部门

30、的的工作就就是接收收采购部部门送来来的采购购订单副本本、仓库的的收货单和供应商商的发票，然后将将三类票票据在一一起进行行核对，查看其其中的14项数据是是否相符符，绝大大部分时时间被耗耗费在这这14项数据由由于种种种原因造造成的不不相符上上。原有有的业务务流程如如图示。2020-02-1155原有业务务流程图图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票2020-02-1156Ford传统流程程： 1、采购部部门向供供货商发发出订单单，并将将订单的的复印件件送往应应付款部部门;2、供货商商发货，福特的的验收部部门收检检，并将将验收报报告送到到应付款款部门(验收部门门自己无无权处

31、理理验收信信息);3、同时，供货商商将产品品发票送送至应付付款部门门，当当且且仅当“订单”，“验验收报告告”以及及“发票票”三者者一致时时，应付付款部门门才能付付款。而而往往，该部门门的大部部分时间间都花费费在处理理这三者者的不吻吻合上，从而造造成了人人员，资资金和时时间的浪浪费。2020-02-1157重组后的的业务流流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物2020-02-1158Ford新流程1、采购部部门发出出订单，同时将将订单内内容输入入联机数数据库;2、供货商商发货，验收部部门核查查来货是是否与数数据库中中的内容容相吻合合，如果果吻合

32、就就收货，并在终终端上按按键通知知数据库库，计算算机会自自动按时时付款。2020-02-1159Ford公司流程程重建的的成果福特公司司的新流流程采用用的是“无发票票”制度度，大大大地简化化了工作作环节，带来了了如下结结果:1、以往应应付款部部门需在在订单、验收报报告和发发票中核核查14项内容，而如今今只需3项零件名称称、数量量和供货货商代码码;2、实现裁裁员75%，而非原原定的20%;3、由于订订单和验验收单的的自然吻吻合，使使得付款款也必然然及时而而准确，从而简简化了物物料管理理工作，并使得得财务信信息更加加准确。2020-02-1160Ford公司流程程重建的的启示1、面向流程而不是单单

33、一部门门。倘若福特特仅仅重重建应付付款一个个部门，那将会会发现是是徒劳的的，正确确的重建建应是将将注意力力集中于于整个“物料获获取流程程”，包包括采购购、验收收和付款款部门，这才能能获得显显著改善善。2、大胆挑挑战传统统原则。福特的旧旧原则：当收到到发票时，我们们付款。福特的新新原则：当收到到货物时，我们们付款。旧原则长长期支配配着付款款活动，并决定定了整个个流程的的组织和和运行，从未有有人试图图推翻它它，而BPR的实施就就是要求求我们要要大胆质质疑，大大胆地反反思，而而不能禁禁锢于传传统。2020-02-1161（六）实实施新的的管理模模式时应应注意的的问题1、实现从从职能管管理到面面向业务

34、务流程管管理的转转变。强调管理理面向业业务流程程，将业业务的审审核与决决策点定定位在业业务流程程执行的的地方。缩短信信息沟通通的时间间，提高高对客户户的反应应速度2、注重整整体流程程最优的的系统思思想强调流程程中每一一个环节节上的活活动尽可可能实现现最大化化增值，并从整整体流程程全局最最优的目目标出发发，设计计优化业业务流程程的各项项活动3、建立扁扁平化组组织先设计流流程，而而后依流流程建立立企业组组织，尽尽量减少少中层领领导，加加大管理理的幅度度2020-02-11624、充分发发挥每个个人在整整个业务务流程中中的作用用BPR要求权力力下放，要求人人员整体体素质的的提高和和富有团团队精神神，

35、构建建有机的的学习型型组织5、面向客客户和供供应商整整合企业业业务流流程面向客户户和整个个供应链链进行流流程的重重新设计计6、利用IT手段协调调业务分分散与管管理集中中的矛盾盾在优化和和设计业业务流程程时，尽尽量利用用IT手段实现现信息的的一次处处理与共共享机制制，将串串行的工工作流程程改造为为并行工工作流程程，协调调业务分分散与管管理集中中的矛盾盾2020-02-1163整个组织织的设计计理念革革命从职能向向过程转转化虚拟组织织组织透明明2020-02-1164第三节供供应应链管理理过程的的监控与与协调一、CPFR的概念与与应用二、SCOR的概念和和应用2020-02-1165引言面向供应应

36、链的合合作计划划、预测测与补给给CPFR (collaborativeplanning,forecastingandreplenishment)是实现对对市场变变化的科科学预测测和快速速反应，从而实实现对供供应链有有效运作作和管理理。SCOR（supply-chain-operationsreference-model)是第一个个标准的的供应链链流程参参考模型型，是供供应链设设计和诊诊断的工工具，能能有效对对供应链链进行监监控和协协调。2020-02-1166一、CPFR的概念与与应用（一）CPFR概念合作计划划、预测测和补给给（CPFR）是一种种哲理，它应用用一系列列的处理理和技术术模型，提

37、供覆覆盖整个个供应链链的合作作过程，通过共共同管理理业务过过程和共共享信息息来改善善零售商商和供应应商的伙伙伴关系系、提高高预测的的准确度度，最终终达到提提高供应应链效率率、减少少库存和和提高消消费者满满意程度度的目的的。2020-02-1167CPFR的产生CPFR的形成始始于沃尔尔玛所推推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast AndReplenishment）是利用用Internet通过零售售企业与与生产企企业的合合作，共共同做出出商品预预测，并并在此基基础上实实行连续续补货的的系统。后来，在沃尔尔玛的不不断推动动之下，基于信信息共享享的CFAR系统又正正在

38、向CPFR发展。该系统是是在1995年，由沃沃尔玛与与其供应应商WarnerLambert、管理信信息系统统供应商商SAP、供应链链软件商商Manugistics、美国咨咨询公司司BenchmarkingPartners等5家公司联联合成立立了工作作小组，进行CPFR的研究和和探索，1998年美国召召开零售售系统大大会时又又加以倡倡导，目目前实验验的零售售企业有有沃尔玛玛、凯马马特和威威克曼斯斯，生产产企业有有P&G、金佰利、HP等7家企业。2020-02-1168（二）CPFR的3个指导性性原则：贸易伙伴伴框架结结构和运运作过程程以消费者者为中心心，并且面面向价值值链的成成功运作作；贸易伙伴

39、伴共同负负责开发发单一、共共享的消消费者需需求预测测系统，这个系统统驱动整整个价值值链计划划；贸易伙伴伴均承诺诺共享预测测并在消消除供应应过程约约束上共共担风险险。2020-02-1169（三）CPFR与VMI和JMI的关系CPFR建立在VMI和JMI的分级实实践的基基础之上上。针对贸易易伙伴的的战略和和投资能能力的不不同、市市场信息息的来源源不同构构建一个个方案组组，由方案组组通过确确认合作作伙伴从从事关键键业务的的能力来来决定那那家公司司主持核核心业务务活动，贸易伙伴伴可选用用多种方方案实现现其业务务流程不同合作作伙伴收收集的不不同层次次数据信信息通过过反复交交换数据据和业务务情报，形成基

40、基于POS的消费者者需求单单一共享享预测，使得价价值链的的集成得得以形成成，优化化了供应应链库存存和改善善了客户户服务。2020-02-1170CPFR实施的技技术基础础POS系统POS（PointOfSale）即销售售时点。POS通常被定定义为具具有自动动信息识识别及信信息处理理能力的的销售时时点管理理系统。它通过在在销售商商品时对对商品条条形码的的扫描，将商品品的有关关信息立立即输入入到后台台的管理理信息系系统中，进而对对信息进进行处理理，并把把相应的的信息传传输给合合作伙伴伴。应用于POS系统的VAN除了可以以传递销销售时点点信息以以外，还还可以通通过对销销售数据据的加工工分析得得到其他

41、他信息，诸如商商品周转转率、商商品利润润，根据据销售情情况区分分畅销商商品和滞滞销商品品。2020-02-1171（四）CPFR的业务模模型:CPFR的业务模模型将业业务活动动分为计计划、预预测和补补给三个个阶段包包含九个个流程：第一阶段段计划：1-2步第二阶段段预测:3-8步第三阶段段补给: 9步2020-02-1172第1步：供应应链伙伴伴达成协协议供应链合合作伙伴伴为建立立合作关关系建立立指南和和规则，达成一一个通用用的业务务协议合作的共共识合作目标标机密协议议资源授权权合作伙伴伴的职责责绩效检测测第2步：创建建联合业业务计划划建立合作作伙伴关关系战略略交换业务务计划信信息发展联合合业务

42、计计划2020-02-1173第3步：创建建销售预预测利用零售售商POS数据、因因果关系系信息、及已计计划信息息创建共共同的业业务计划划销售预预测第4步：识别别销售预预测的例例外情况况识别分布布在销售售预测之之外的项项目（例例外准则则应在第第1步中规定定）第5步：销售售预测例例外项目目的解决决/合作通过共享享数据、电话、会议等等解决销销售例外外情况，将结果果提交第第3步2020-02-1174第6步：创建建订单预预测合并POS数据、因因果信息息和库存存策略产产生支持持共享销销售预测测和共同同业务计计划的订订单预测测第7步：识别别订单预预测的例例外情况况（例外准则则在第1步建立）第8步：订单单预

43、测例例外项目目的解决决/合作通过各种种方式解解决例外外情况并并将结果果提交第第6步第9步：订单单产生将订单转转换为已已承诺的的订单，根据制制造商、分销商商的能力力、系统统、和资资源约束束完成2020-02-1175CPFR的九大大基本流流程2020-02-1176（五）CPFR供应链的的实施1、CPFR供应链的的体系结结构决策层：主要负负责管理理合作企企业领导导层，包包括企业业联盟的的目标和和战略的的制定、跨企业业的业务务流程的的建立、企业联联盟的信信息交换换和共同同决策。运作层：主要负负责合作作业务的的运作，包括制制定联合合业务计计划、建建立单一一共享需需求信息息、共担担风险和和平衡合合作企

44、业业能力。内部管理理层：主主要负责责企业内内部的运运作和管管理，包包括商品品或分类类管理、库存管管理、商商店运营营、物流流、顾客客服务、市场营营销、制制造、销销售和分分销等。系统管理理层：主主要负责责供应链链运营的的支撑系系统和环环境管理理及维护护2020-02-11772、CPFR系系统系统统架构CPFR本身是是应用于于跨组织织的系统统上，所所以希望望使用者者能在不不同平台台上及不不同的使使用对象象(如不不同的公公司大小小、不同同的通讯讯方式)均可参参与加入入，故须须使用开开放的架架构设计计 。CPFR系统可可以用数数种不同同的架构构建置而而成以下下是较常常见的三三种：2020-02-117

45、81）共存存式：是是目前前电子商商务最常常见的模模式，每每个交易易式伴都都有自已已的系统统及网络络，每晚晚或每周周交换交交易资料料。这种种方式是是对等式式的架构构，但并并没有协协同工作作流程。大部分分都是使使用ANSIASC X.12EDI的讯息息传输方方式。共存式系系统架构构2020-02-11792）中心心式：当当供应应链是由由少数大大的和数数个小参参与者所所组成，那通常常会由一一个大公公司建置置主系统统来让其其它的小小伙伴加加入，而而系统通通常也会会以建置置公司管管理并以以其流程程为主，而小公公司只能能加入其其流程、系统之之中。中心式系系统架构构2020-02-11803）分布布式：一一

46、个使使用网络络分布式式服务器器架构的的系统可可以让参参与者自自行管理理本身的的资料，可以避避免一些些敏感性性的资料料外流。而且分分布式的的网络架架构具有有高度的的延展性性，可轻轻易增加加交易的的伙伴。分布式系系统较中心式式系统有有较高的的复杂度度，但具具有较低低耦合度度。其最最重要的的议题为为资料同同步的问问题，如如数据库库的修复复等等。分布式系系统架构构2020-02-11813、CPFR实施的框框架和步步骤(1)识别可比比较的机机遇(2)数据资源源整合(3)组织评判判(4)商业规则则界定CPFR的实施要要求CPFR与其他供供应和需需求系统统相整合合对于零售售商，CPFR要求整合合比较的的资

47、源有有商品销销售规划划、分销销系统、店铺运运作系统统。对于供应应商而言言，CPFR需要整合合比较的的资源有有CRM、APS以及ERP。2020-02-1182（六）CPFR实施中的的关键因因素以“双赢赢”的态态度看待待合作伙伙伴和供供应链相相互作用用。实现现由“赢赢利/损失”的的企业关关系向“双赢”的企业业关系转转变为供应链链成功运运作提供供持续保保证和共共同承担担责任。每个个合作伙伙伴对供供应链的的保证、权限和和能力不不同，但但每一个个合作伙伙伴都应应调整其其业务活活动以适适应这些些不同。抵御转向向机会，由于于产品转转向会抑抑制合作作伙伴协协调需求求和供应应计划的的能力。此时应应建立对对CP

48、FR的信心，平衡良良好计划划、低库库存供应应链的长长期效益益和短期期效益的的关系。实现跨企企业、面面向团队队的供应应链，构构建跨企企业的团团队和个个体关系系的价值值系统。制定和维维护行业业标准，行业业标准的的制定必必须既有有利于实实行的一一致性，又允许许公司间间的不同同2020-02-1183二、SCOR的概念和和应用（一）SCOR的产生及及其基本本概念SCOR的产生SCOR：Supply-ChainOperations ReferenceSCC的创立为了帮助助企业实实施供应应链管理理，实现现从职能能管理向向流程管管理的转转变，以以两个咨咨询公司司PRTM和AMR为主，加加上其他他美国的的几个

49、领领先的企企业，组组成了一一个小组组，并于于1996年宣宣布成立立了供应应链理事事会（Supply-ChainCouncil）。SCC选择了一一个参考考模型，经过发发展、试试验、完完善，于于1997年发发布出了了供应链链参考模模型SCOR。是适用于不不同工业业领域的的供应链链运作参参考模型型。SCC将供应链参参考模型型（SCOR）看作描述述和改进进运作过过程效率率的工业业标准。SCC成员支持持SCOR作为供应应链管理理的标准准模式。2020-02-1184SCOR的概念：SCOR是第一个标标准的供供应链流流程参考考模型，是供应应链的诊诊断工具具，涵盖盖所有行行业。流程参考考模型通通常包括括一整

50、套套流程定定义，测测量指标标和比较较基准以以帮助企企业开发发流程改改进的策策略。SCOR使企业间间能够准准确地交交流供应应链问题题，客观观地评测测其性能能，确定定性能改改进的目目标，并并影响今今后供应应链管理理软件的的开发，对于供供应链管管理的监监控与协协调非常常有效。SCOR不是第一一个流程程参考模模型，但但却是第第一个标标准的供供应链参参考模型型。2020-02-1185SCOR的组成部部分SCOR模型主要要由四个个部分组组成：1、供应链链管理流流程的一一般定义义，2、对应于于这些流流程的性性能指标标基准，3、供应链链“最佳佳实施”（best practices）的描述述4、选择供供应链软

51、软件产品品的信息息对复杂管管理业务务流程因因素的描描述标准准用于和客客观的、企业外外部参考考点的流流程绩效效比较的的标杆法法标准对第一流流管理实实践的描描述体系系能保证最最优实施施效果的的软件产产品2020-02-1186SCOR的构成流程参考考模型将将许多优优秀的企企业流程程重构、标杆法法和流程程度量等等概念集集成进了了一个跨跨功能的的框架之之中。企业流程程重构标杆法最优实践践分析流程参考考模型2020-02-11872020-02-1188SCOR(供应链运运作参考考)模型把业务流程程重组、标杆比较较和流程评评测等著著名的概概念集成成到一个个跨功能能的框架架之中。SCOR是一个为为供应链链

52、伙伴之之间有效效沟通而而设计的的流程参参考模型型，是一一个帮助助管理者聚焦管理理问题的的标准语语言。作作为行业标准准，SCOR帮助管理者关注企业业内部供供应链。SCOR用于描述述、量度度、评价价供应链链配置：规范的的SCOR流程定义义实际上上允许任任何供应应链配置置；量度度；规范范的SCOR尺度能使使供应链链绩效本本衡量和和标杆比较较；供应链链配置可可以被评评估以支支持连续续的改进进和战略计划划编制。2020-02-1189SCOR的涵盖范范围所有与客客户之间间的相互互往来，从定单单输入到到货款支支付所有产品品（物料料实体和和服务）的传送送，从你你的供应商的供应商到你的客客户的客客户，包包括设

53、备备、原材料、配件、大批产产品、软软件等。所有与市市场之间间的相互互影响，从对累累计总需需求的理理解到每每项定单单的完成成。2020-02-1190SCOR的作用有效地评评价企业业的业务务流程比较某企企业与行行业内外外其它企企业的绩绩效差别别促进特定定竞争优优势的发发展通过标杆杆法(Benchmarking)提高企业业管理水水平量化改革革后带来来的效益益帮助辨别别最能适适应特定定业务流流程需要要的软件件2020-02-1191（二）SCOR的基本层层次按流程定定义的详详略分为为三个层层次由战略到到战术依依次构成成一至三三层2020-02-1192第一层描描述五个个基本流流程。定定义了供供应链运

54、运作参考考模型的的范围和和内容并确定了了企业竞竞争性能能目标的的基础。企业通通过对第第一层SCOR模型的分分析，可可根据下下列供应应链运作作性能指指标作出出基本的的战略决策策：计划（Plan）采购（Source）生产（Make）发运（Deliver）退货（Return） （回回流）SCOR第一层流流程定义义2020-02-1193SCOR模型建立立在5个不同的的管理流流程之上上2020-02-11941、计划需求/供应计划划评估企业业整体生生产能力力、总体体需求计计划以及及针对产产品分销渠道道进行库存存计划、分销计计划、生产计划划、物料及及生产能能力的计计划。制造或采购决策策的制定、供应链链结

55、构设设计、长长期生产产能力与与资源规规划、企企业计划划、产品生命命周期的决定、生产正正常运营营的过度度期管理理、产品品衰退期期的管理理与产品品线的管管理等。2020-02-11952、采购寻找供应应商/物料收取取获得、接接收、检检验、拒拒收与发发送物料料供应商评评估、采采购运输输管理、采购品品质管理理、采购购合约管管理、进进货运费费条件管管理、采采购零部部件的规规格管理理原材料仓库管理理原材料运运送和安安装管理理运输管理理、付款款条件管管理以及及安装进进度管理理采购支持持业务采购业务务规则管管理、原原材料存存货管理理2020-02-11963、生产生产运作作申请及领领取物料料、产品品制造和和测

56、试、包装出出货等。工程变更更、生产产状况掌掌握、产产品质量量管理、现场生生产进度度制定、短期生生产能力力计划与与现场设备管理理在制品运输生产支持持业务制造业务务规格管管理、在在制品库库存管理理2020-02-11974、配送订单管理理订单输入入、报价价、客户资料料维护、订订单分配配、产品品价格资资料维护护、应收收帐款管管理、受受信、收收款与开开立发票等产品库存存管理存储、拣拣货、按按包装明明细将产产品装入入箱、制制作客户户特殊要要求的包包装与标签、整理确确认定单单、运送送货物产品运输输安装管管理运输方式式安排、出货运运费调教教管理、货品安安装进度度安排、进行安安装与产产品试运运行配送支持持业务

57、配送渠道道的决策策制定、配送存存货管理理、配送送品质的的掌握和和产品的的进出口口业务2020-02-11985、退货原料退回回退还原料料给供应应商：包包括与商商业伙伴伴的沟通通、同时时准备好好文件资资料以及及物料实实体的返返还及运运送。产品退回回接受并处处理从客客户出返返回的产产品：包包括商业业伙伴的的沟通、同时准准备好文文件资料料以及物物料实体体的返还还及接受受和处理理。2020-02-1199企业通过过对第一一层SCOR模型分析析，根据据供应链链运作性性能指标标如交付付性能、发运速速度、完完成订单单性能、生产柔柔性、资资金周转转时间等等做出基基本的战战略决策策。任何企业业不可能能在所有有指

58、标上上均达到到最优。因此需需合理选选择重要要性指标标并确定定优先级级。2020-02-11100SCOR的三层结结构：各各层的定定义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围

59、供应链参考模型不在项目范围2020-02-11101保证体系系1、规则则的建立立与管理理2、绩效效评价指指标3、数据据管理4、库存存管理5、资产产管理6、运输输管理7、供应应链结构构管理8、服从从规章制制度9、特定定的流程程管理流程P3 制造计划P4交货计划P2 外购计划P1供应链计计划计划S1外购库存存产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1备货型生生产M2订货型生生产M3按订单开开发D1库存产品品交货D2MTO产品交货货D3ETO产品交货货外购制造交货供应商用户计划外外购购制制造交交货2020-02-111022020-02-111032020-02-11104第一层：各流程绩效衡量量

60、指标反映供应应链性能能特征，高层绩绩效测量量可能涵涵盖了多多个不同同层次的的SCOR流程。衡衡量供应应链的表表现与理理解其运运作都是是一样必必要的。衡量工作作必须结结合企业业的目标标。衡量工作作要有可可重复性性。衡量工作作必须能能对更有有效地管管理供应应链提出出见解。衡量一定定要适于于所评测测的流程程活动。2020-02-111052020-02-11106第二层是是配置层层由26种核心流流程类型型组成。企业可可以选用用该流程程中定义义的标准准流程单单元构建建他们的的供应链链每一种产产品或产产品型号号都可以以有自己己的供应应链2020-02-11107SCOR第二层流流程元素素2020-02-