供应链管理战略讲义

1、研究生讲义供应链管理战略传统上，供应商商和零售售商之间间是一种种以“价价格谈判判”为核核心的竞竞争关系系见下图：供应商零售商通过扩大大生产规模模降低成本本通过快速速革新和变化营造造竞争优势势生产营销销售通过扩大大采购批批量增强强讨价还还价的能能力通过维持持安全水水平以降降低库存存以具有竞竞争力的的价格维维持店内内的商品品品种组组合采购营销门店价格的领领先者物流价格和促销导向以增加需求“推”的的战略而而不是“拉”的的战略；“孤立立的”，不注重重“流程程”缺乏一致致的消费费者导向向战略价格由于缺乏乏有效的的信息，整个分分销和和配送过过程效率率非常低低流程见下下图：供应商的的生产供应商的的仓库零售商

2、的的仓库或配送中中心接收仓储挑拣运输商店供应链功能决策现状消费者消费者购购买消费生产包装仓储挑拣接收仓储挑拣运输生产计划划包装大小小/单位位库存水平平流转计划划运输工具具运输时间间安排时间安排排，资源源调度库存水平平运输时间间计划接收缓冲库存存商店部门门货架时间安排排，人员员计划库存水平平品种组合合货架技术术缺乏信息息低效率的的计划低效运输输等待时间间长高库存水水平冗余的成成本服务水平平低：时间质量运输运输运输随着市场场环境的的改变，这种低低效的分分销和配配送将会会越来越越不适应应见下图：宏观经济济的不景景气市场消费费需求增增长缓慢慢产业结构构不合理理市场消费费物价持持续走低低大量下岗岗工人和

3、和贫困的的农民资本应用用效率很很低消费者缺缺少忠诚诚度个性化、多样化化日益增强强的价格格性能比比和服务务质量敏敏感性生活方式式的改变变消费者行行为的改改变市场开放放度加大大(WTO的影响)一体化趋趋势能力过剩剩或运作作的低效效率缺乏协作作功能和流流程的老老化竞争压力力日益上上升12信息技术术的革新新和广泛泛应用Internet和Intranet新的传播播媒介电子商务务技术革新新34“推”的的原则会会越来越越被“拉”的的原则所所代替下图：“推”和“拉”的的原则“推”供应商物流提供供商/配配送中心心手工定单单，安全全库存管管理模式式简单配送送服务零售商(POS)根据预测测定货架架库存安全库存存手工

4、定单单处理顾客购买顾客购买零售商物流提供供商/配配送中心心供应商成本/生生产导向向消消费者者需求导导向“推”供应商财务计划划营销计划划安全库存存手工定单单处理物流提供供商/配配送中心心手工定单单，安全全库存管管理模式式简单配送送服务零售商(POS)根据预测测定货架架库存安全库存存手工定单单处理顾客购买“拉”顾客购买零售商系统的数数据搜集集营销技术术的结合合运用每日销售售数据自自动传送送物流提供供商/配配送中心心自动化定定单处理理向供应商商传送信信息快速的建建议条型码技技术的应应用供应商需求导向向的计划划生产周期期短快速反应应电子数据据交换(EDI)成本/生生产导向向消消费者者需求导导向供应链将

5、将朝着“以消费费者为导导向”的的一体化化方向发发展采购仓储库存管理理运输顾客服务务管理控制高效的物物流和信信息流以消费者者需求为导导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程程供应链上上各个环环节必须须打破企企业边界界，实现现跨企业业间的协协作 现状：供供应链上上各个主主体独立立运作，彼此缺缺乏透明明度增加透明明性提高效率率未来：供供应链整整体的合合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户只有这样样，高效效的分销销和配送送才有可可能实现现供应商的的生产供应商的的仓库零售商的的仓库或配送中中心供应链未来的情情况信息流通过电子子数据交交换加快快信息流流动准确性及时可控完整标准化

6、高效的补补货更低的成成本更好的质质量/服服务更高的可可靠性运作和计计划技术术预测方法法运作 库存存和运输输模型排队论店铺空间间管理模模型，货货架管理理消费者商店运输运输运输网络技术术的发展展将会加加快这一一进程交易整合合条形码无纸化流流程例因特网(Internet)技术协作使得得整个供供应链能能够实现现高效的的顾客反反应高效的顾顾客反应应缺乏协作作拥有协作作多余的文件档案案太多的不必要服服务错误的配送缺货条款“战战争”存货水平平太高重复劳动动商品过剩剩供应链协协作使得得成本管管理的内内容更加加丰富其它供应链成成本传统管理理重心=传统成本本供应链成成本仓储管理理运输和配配送财务内部流程程跨企业的

7、的合作信息技术术系统整合后的重点供应链成成本供应链协协作是一一个“多多赢”的的结果制制造商、分销商商和零售售商都从从中受益益订单处理理成本运输成本本库存成本本库存管理理成本库存能力力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销销/零售售商生产商库存成本本库存管理理成本分销/零零售商获获得的利利益对分销/零售与与生产双双方的利益生产商获获得的利利益+42%99.7%+20%利润率商品服务务能力利润率97.5%欧洲的经经验数字字国际的经经验表明明，供应应链协作作可使物物流成本本下降34%供应链上上各个环环节0.90.92.5营销机会会成本的的节省整体成本本降低潜潜力3.4%营销物流整体潜力力

8、3.56.5- 1.3- 0.7- 0.52.84.7通用标准准高效补货货高效管理理“物流”“信息流”全面供应应链管理理7.510.0实行后的的物流成成本实行前的的物流成成本全面供应应链协作作带来的的成本降降低潜力力零售价的的百分比比+物流成本的25%=生产商零售商中国的市市场特征征及相应应的供应应链战略略中国消费费品的供供应链仍然处于比较较初级的的发展阶阶段制造商制造商和和分销商商零售商价值集成成商主导者物流第1方物物流为主主第1方物物流和第第2方物流第2方物物流和第第3方物流第3方物物流和第4方物物流商品生产商品品牌生产商品品牌+自自有品牌牌参与者协作相互竞争争供求状况况供不应求求供大于求

9、求中国消费费品供应应链的发发展阶段段1234中国供应应链的发发展阶段段以服装市市场为例例，整体体供应链链非常散散乱，传传统批发发市场仍仍然发挥挥重要作作用生产环节节中间环节节零售环节节服装加工厂服装品牌制造商生产地批发市场区域批发市场小型批发/零售市场代理商/经销商百货商店服装专业零售店/品牌专卖店中型批发市场小型批发市场大卖场中国服装装供应链链的现状状低效的供供应链最最终反应应在消消费者利利益的损损失配送的准确率每笔定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率前后向一一体化是是中国消消费品供供应链发发展的必必然趋势势全国性分分销商将将获得

10、更更多的发发展机会会1为中小零零售商提提供采购购和物流流服务的的分销商商可能出出现并逐逐步发展展2分销商将将继续扮扮演主要要物流提提供者的的角色3越来越多多的大型型零售商商将建立立中央采采购物流流体系，实现后后向一体体化4自有品牌牌出现和和发展将将加强供供应链前前后向一一体化的的趋势5中国供应应链的发发展趋势势国际著名名的消费费品生产产厂商已已经开始始进行其其分销战战略的调调整P&G关键客户户销售+多功能服服务大区分销销超级市场场/大卖卖场沃沃尔玛、家乐福福等中小超市市连锁店百货店便利店街边店农村市场场地区分销销商批发商消费者35%65%P&G在中国的的分销策策略优化分销销商是他他们向供供应链

11、链整合迈迈出的第第一步P&G优化其分分销商体体系平均每每个分销销商的分分销额，万元优化分销销商的原原因P&G：最大的经经销商年年销售额额不超过过3亿，覆盖范范围不超超过半个个省“全国性分销商更更有效，帮我们们做更多多生意”可口可乐乐：“GKP计划使销销售更稳稳定有序序，市场场信息更更准确”雀巢：“降低管管理难度度，克服服网络瓶瓶颈，提提升市场场份额”玛氏：“实现双双赢”分销商数数380180总体销售售额亿元6680可口可乐乐的GKP计划注重重于同有有潜力的的分销商商建立长长期的合合作伙伴伴 销售极不不稳定断货严重重物流效率率低信息反馈馈慢无法有效效实施市市场计划划实行GKP计划前实施GKP计划

12、后分销商成成为合作作伙伴销售和生生产可以以按照计计划实施施库存成本本下降15%促销时断断货现象象减少打击竞争争对手的的计划可可以有效效实施市场覆盖盖增加30%“金钥匙匙伙伴”计划内内容GKP平价出货货GKP提供仓储储运输服服务GKP反馈市场场信息供应链一一体化的的三种模模式均均有可能能在中国国出现供应商整合渠道零售商整合渠道物流服务务提供商/分销商商整合渠道道供应商物流服务务提供商商/分销商商零售商分销的战略定位位注重于差差异化：与竞争对对手不同同的供应应链注重于效效率：更为高效效的运作作如何制定定和实施施高效的的品类供供应链战战略制造商、分销商商和零售售商逐步步实现协作作的战略略 品品类供供

13、应链战战略可能的品品类划分分典型的供供应链类类型主要问题题多品种高存货周周转率简易的存存贮和处处理商品质量量好能够处理理特殊产产品低报废率率低脱销率率尽可能短短的交货货期 (1)纺纺织织品(2)非非酒精饮饮料(3)奶奶制品(4)冰冰冻食品品(5)生生鲜(6)非非食品供应商的的生产线线供应商的的配送中中心/仓仓库零售商店店零售商的的配送中中心批发商配配送中心心/仓库外部物流流服务提供商品类供应应链战略略是以消消费者为为导向的的战略效率可获得性决定量和制造商的分销结构零售商的分销结构相配合门店配送频率的要求店内流程的影响可获得性的要求销售额和消费者需求 消费者的价值和销售额可获得性的要求店内流程的

14、影响由门店的配送频率所确定以量和制造商的分销结构为驱动因素以零售商的分销结构为驱动因素传统的供供应链品类供应应链消费者的的需求是是品类供供应链设设计的出出发点品类供应应链战略略消费者的的需求最佳的供应链方方案供货管理店内流程商店交货频率零售商分销结构制造商和分销商分销结构需求需求需求需求消费者需需求是设设计供应应链的基基础举例客户要求求标准市场趋势势客户订购购关键服务务特性交货期增长周期性要要求技术服务务可靠3星期期增长交货补货周期性要要求有效性即时消费费补货48小时时成熟/稳稳定周期性要要求可靠、个个性化5/6天天产品组A产品组B产品组C配送生产库存管理理船运集中根据客户户需求预预测订购购厂

15、房内部部点对点后续支持持短/中期期消费单一集中中快速配送送点点对点分散短/中期期消费配送要求求规划网络/外外包品类供应应链同时时考虑供供求双方方的利益益策略需求方供应方增加购买买频率增加交易易量利润产生生保持份额额调动积极极性提高企业业形象交货期服务水平平库存水平平供应链成成本减少运输输量减少人工工减少空间间占用缩短交货货期总量产出预测精确确程度地方特色色季节特征征温度 市场战略略目标供应链战战略产品特征征最佳供应应链的确定建立高效效的品类类供应链链战略略需要遵遵循6个个步骤制定品类类供应链战略的的方法供应链定义1制定供应链战略 4供应链目标的确定 3供应链评估 2细化为供应链策略5实施和控制

16、 6品类供应应链的设设计需要要从三个个维度进进行：品品类、渠渠道和流流程三维品类类供应链链模型：为每一一品类及及相应的的渠道和和流程选择择正确的的技术说明第1维：品类生鲜饮料肉玩具第3维：流程定单处理理分拣、包包装、配配送运输接收仓储第2维：渠道超市大型超市市百货店便利店直流以销定货运输同盟持续补货集中仓储EDI每一品类的理想技术术根据商品品品类区区分不同同的供应应链为不同的的供应链链设定不不同的目目标(服服务水平平，安全全库存，交货期期等)制定相应应的仓储储和运输输战略每一个品品类的高高效预测测品类物流流管理量、周转转和预测测的精确确度是品品类供应应链链设设计的三三个核心心要素需求方营销战略

17、略品类物流流目标核心驱动动器业绩驱动动器A:量业绩驱动动器B:周转业绩驱动动器C:预测精确确度需求方品类供应链的的目标决定了货货仓所需需人工决定了提提货方法法决定所需需交货期期三个核心心要素如如何影响响品类供供应应链的设设计？-举举例供应链业业绩驱动动因素量周转产品类型型供应链战战略量较大如：纸运输成本本高降低运输成本高低高低高低预测准确确性量较小如：口红红、牙膏膏运输成本本低，但但是库存存成本较较高降低库存存成本日用消费费品如：薯片片人工成本本高(补补充货源源，补给给中心提提货) 降低低人工成本耐用品如：家电电资本成本本高降低存货成本需求固定定低风险 平稳稳装卸，交货期适中需求不固固定，新新

18、产品，促销资本成本本高和潜潜在销售售量下降降风险降低交货成本卓越的品品类供应应链可以以分三个个阶段实实现阶段和要要素效果+效效率效果卓越阶段一阶段二阶段三1) 管理重心2) 服务控制点3) 质量4) 结果评价5) 流程和组织6) 资源管理交易成本服务交货延误误持续监控控标准服务务伙伴关系系持续改进进现场检查查全过程质质量控制制质量规划划产出量成本降低低基准比较较持续改进进自动化控控制功能效率率目标达成成整合团队管理理资源利用用不充分分资源利用用率高整合计划划程序化管管理卓越的品品类供应应链体现现为以下下四个方方面卓越品类类供应链链的组成成要素卓越的品品类供应应链一体化的的库存管管理“拉”代代替“推推”连续的流流程1234一体化的的信息系系统技术沟通，电电子数据据交换一体化的的流程优优化仓储和运运输流程链上上的合作作伙伴关关系高效监控控机制计划控制品类供应应链战略略的实施施可以分分成三个个步骤层次内容竞争力/收益基础高级卓越较小高交易整合合数据交换换条形码流程整合合持续的补补货合并交叉