供应链的类型分析及其管理

1、第二章 供应链管理的基本问题第二节供供应应链的类类型分析析一、供应应链的特特征复杂性节点企业业多类型不一一多国企业业跨度问题题动态性节点企业业变动企业战略略市场需求求面向用户户需求用户拉动动交叉性众多供应应链交叉叉结构第一节供供应应链的类类型分析析三、供应应链的类类型（根根据存在在的稳定定性）稳定的供供应链和和动态的的供应链链稳定的供供应链：基于相相对稳定定、单一一的市场场需求动态的供供应链：基于相相对频繁繁变化、复杂需需求平衡的供供应链和和倾斜的的供应链链供应链容容量与用用户需求求的关系系有效性供供应链和和反应（响应）性供应应链有效性供供应链体体现物理理功能、低成本本反应性供供应链体体现市场

2、场功能、快速响响应用户户需求根据产品品在市场场上的表表现：1.效效率型供供应链主要体现现供应链链的物理理功能，即以最最低的成成本将原原材料转转化成零零部件、半成品品、产成成品以及及在供应应链中的的库存、运输等等，以使使整个供供应链的的费用降降到最低低。效率型供供应链面面对的市市场需求求、产品品特性和和相关技技术具有有相对稳稳定性，因而供供应链上上的各节节点企业业可以关关注于获获取规模模经济效效益、提提高设备备利用率率、降低低生产、运输、库存等等方面的的相关费费用，从从而最大大限度地地降低产产品成本本。2.反应应（响应应）性供供应链主要体现现供应链链的市场场中介功功能，即即把产品品分配到到满足用

3、用户需求求的市场场，对未未预知的的需求作作出快速速反应等等，以适适应多变变的市场场需求。反应型供供应链需需要保持持较高的的市场应应变能力力，实现现柔性生生产，从从而减少少产品过过时和失失效的风风险。内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成

4、本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心四、风险险规避供供应链和和敏捷供供应链第二节供供应链链成长理理论与供供应链的的运运行行机制一、供应应链的的的成长理理论供应链运运作的表表象是物物流、信信息流、资金流流（既人人们通常常所说的的“三流流”），但是供供应链的的成长过过程实质质包含两两方面的的含义：一是通过过产品（技术、服务）的扩散散机制来来满足社社会的需需求，同同时，通通过市场场的竞争争机制来来发展壮壮大企业业的实力力。因此此，供应应链管理理实际上上是一种种基于“竞争合作协调”机制的、以分布布企业集集成和分分布作业业协调为为保证的的新的企企业运作作模式。供应链成成长过程程体现在在企业在在市场竞竞

5、争中的的成熟与与发展之之中，通通过供应应链管理理的合作机制制（CooperationMechanism）、决策机制制（Decision Mechanism）、激励机制制（EncourageMechanism）、自律机制制（Ben chm ark ing）和风风险机制制、信任任机制等等来实现现满足顾顾客需求求、使顾顾客满意意以及留留住顾客客等功能能目标，从而实实现供应应链管理理的最终终目标：社会目标标（满足足社会就就业需求求）、经济目标标（创造造最佳利利益）环境目标标（保持持生态与与环境平平衡）的的合一供应链管管理的目目标实现现过程二、供应应链管理理的运营营机制1 .合合作机机制2 .决决策机机

6、制3 .激激励机机制4 .自自律机机制5.风风险机机制6.信信任机机制1 .合合作机机制供应链合合作机制制体现了了战略伙伴伴关系和和企业内内外资源源的集成与与优化利利用。基基于这种种企业环环境的产产品制造造过程，从产品品的研究究开发到到投放市市场，周周期大大大地缩短短，而且且顾客导导向化( Cus tom iza tio n)程度度更高，模块化化、简单单化产品品、标准准化组件件，使企企业在多多变的市市场中柔柔性和敏敏捷性显显著增强强，虚拟拟制造与与动态联联盟提高高了业务务外包（Ou tso urc ing）策略略的利用用程度。企业集集成的范范围扩展展了，从从原来的的中低层层次的内内部业务务流程

7、重重组上升升到企业业间的协协作，这这是一种种更高级级别的企企业集成成模式。在这种种企业关关系中，市场竞竞争的策策略最明明显的变变化就是是基于时时间的竞竞争（Time -ba sed）和价价值链（ Value Chain）及价价值让渡渡系统管管理或基基于价值值的供应应链管理理。2 .决决策机机制由于供应应链企业业决策信信息的来来源不再再仅限于于一个企企业内部部，而是是在开放放的信息息网络环环境下，不断进进行信息息交换和和共享，达到供供应链企企业同步步化、集集成化计计划与控控制的目目的，而而且随着着In ter net /In tra net发展成成为新的的企业决决策支持持系统，企业的的决策模模式

8、将会会产生很很大的变变化，因因此处于于供应链链中的任任何企业业决策模模式应该该是基于于In ter net /In tra net的开放放性信息息环境下下的群体体决策模模式。3 .激激励机机制归根到底底，供应应链管理理和任何何其他的的管理思思想一样样都是要要使企业业在21世纪纪的竞争争中在“ TQC SF”上上有上佳佳表现( T为为时间，指反应应快，如如提前期期短，交交货迅速速等；Q 指质质量，控控制产品品、工作作及服务务质量高高；C为为成本本，企业业要以更更少的成成本获取取更大的的收益； S为为服务，企业要要不断提提高用户户服务水水平，提提高用户户满意度度；F为为柔性，企业要要有较好好的应变

9、变能力)。缺乏乏均衡一一致的供供应链管管理业绩绩评价指指标和评评价方法法是目前前供应链链管理研研究的弱弱点和导导致供应应链管理理实践效效率不高高的一个个主要问问题。为为了掌握握供应链链管理的的技术，必须建建立、健健全业绩绩评价和和激励机机制，使使我们知知道供应应链管理理思想在在哪些方方面、多多大程度度上给予予企业改改进和提提高，以以推动企企业管理理工作不不断完善善和提高高，也使使得供应应链管理理能够沿沿着正确确的轨道道与方向向发展，真正成成为能为为企业管管理者乐乐于接受受和实践践的新的的管理模模式。4 .自自律机机制自律机制制要求供供应链企企业向行行业的领领头企业业或最具具竞争力力的竞争争对手

10、看看齐，不不断对产产品、服服务和供供应链业业绩进行行评价，并不断断地改进进，以使使企业能能保持自自己的竞竞争力和和持续发发展。自自律机制制主要包包括企业业内部的的自律、对比竞竞争对手手的自律律、对比比同行企企业的自自律和比比较领头头企业的的自律。企业通通过推行行自律机机制，可可以降低低成本，增加利利润和销销售量，更好地地了解竞竞争对手手，提高高客户满满意度，增加信信誉，企企业内部部部门之之间的业业绩差距距也可以以得到缩缩小，提提高企业业的整体体竞争力力。5、风险险机制采取一定定的措施施规避风风险，可可从战略略层和战战术层分分别考虑虑：建立战略略合作伙伙伴关系系；加强信息息交流与与共享，优化决决

11、策机制制；加强激励励机制的的应用；柔性设计计；风险的日日常管理理6、信任任机制信任是基基础，信信任是核核心。第三节供供应应链管理理与企业业扩展性性一、扩展展企业的的产生与与定义扩展企业业可以定定义为一一个概念念性的组组织单元元或系统统，它包包括采购购公司和和供应商商（一个个或多个个），他他们通过过紧密合合作来实实现最大大化的利利润分配配。这些些企业未未必构成成整个供供应链，但他们们是供应应链中的的主要成成员之一一。扩展展企业的的出现使使企业之之间的竞竞争转化化为供应应链与供供应链之之间的竞竞争。 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM

12、市场营销与销售供应商用 户二、扩展展企业的的理论模模型传统制造造模式下下的扩展展企业模模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制扩展企业业的X模模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思 设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT TM TM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务扩展

13、企业业的目标缩短物料料加工、信息处处理、产产品开发发、信息息基础设设施建设设周期提高对产产品上市市时间的的要求，开展基基于时间间的竞争争采用更广广泛的产产品周期期的概念念形成更为为有效的的组织和和系统扩展企业业的特征征核心企业业集中体体现核心心竞争力力的商业业活动，对非核核心业务务通过外外包给外外部产品品供应商商和服务务提供商商。扩展企业业的核心心企业与与供应商商和客户户建立一一种长期期、互相相信赖的的关系，把它们们当作合合作伙伴伴而不是是竞争对对手。为了实现现供应商商-客户户在商业业和技术术信息上上的集成成，扩展展企业采采用先进进的通信信技术和和运输手手段支持持跨组织织的商业业活动。扩展企业

14、业的采购购关系扩展企业业要考虑虑的除了了自制-外包决决策问题题外，还还要考虑虑以下三三个方面面的问题题。1）新产产品和服服务开发发。供应应链上的的合作伙伙伴可以以看作是是提供新新技术、各类专专家（在在新物料料、工艺艺技术、技术预预测等方方面）的的主要来来源。2）价值值分析与与价值工工程。供供应链上上的合作作伙伴可可以协助助企业通通过价值值工程改改进产品品和工艺艺。3）供应应商管理理与协调调。供应应商将被被分为短短期合作作伙伴、长期合合作的战战略性合合作伙伴伴来分别别进行管管理与协协调。所以，在在扩展企企业之间间必须建建立一种种相互信信任的关关系，以以维持企企业之间间的长期期合作。这主要要有以下

15、下几种信信任关系系。1）合同同信任关关系。主主要是信信守诺言言，如准准时交货货、准时时付帐、保持信信誉度。2）竞争争信任关关系。这这取决于于企业执执行一项项职能时时的技术术和管理理方面的的竞争力力。3）良好好愿望型型信任关关系。五、扩展展企业的的生产计计划与控控制延时的影影响（需需求的放放大效应应）第五节业业务务外包业务外包包（Outsourcing），也也称资源源外包、资源外外置，它它是指企企业整合合用其外外部最优优秀的专专业化资资源，从从而达到到降低成成本、提提高效率率、充分分发挥自自身核心心竞争力力和增强强企业对对环境的的迅速应应变能力力的一种种管理模模式。企企业为了了获得比比单纯利利用

16、内部部资源更更多的竞竞争优势势，将其其非核心心业务交交由合作作企业完完成。1990年，美美国学者者普拉哈哈拉德（CKPrahalad）和哈哈默尔（GaryHamel）在在其企企业核心心能力一文中中正式提提出业务务外包概概念。根根据他们们的观点点，所谓谓业务外外包，指指企业基基于契约约，将一一些非核核心的、辅助性性的功能能或业务务外包给给外部的的专业化化厂商，利用他他们的专专长和优优势来提提高企业业的整体体效率和和竞争力力。通过过实施业业务外包包，企业业不仅可可以降低低经营成成本，集集中资源源发挥自自己的核核心优势势，更好好地满足足客户需需求，增增强市场场竞争力力，而且且可以充充分利用用外部资资

17、源，弥弥补自身身能力的的不足，同时，业务外外包还能能使企业业保持管管理与业业务的灵灵活性和和多样性性。企业业务务外包具具有两大大显著优优势：第一、业业务外包包能够使使企业专专注核心心业务。企业实施施业务外外包，可可以将非非核心业业务转移移出去，借助外外部资源源的优势势来弥补补和改善善自己的的弱势，从而把把主要精精力放在在企业的的核心业业务上。根据自自身特点点，专门门从事某某一领域域，某一一专门业业务，从从而形成成自己的的核心竞竞争力。第二、业业务外包包使企业业提高资资源利用用率。实施业务务外包，企业将将集中资资源到核核心业务务上，而而外包专专业公司司拥有比比本企业业更有效效、更经经济地完完成某

18、项项业务的的技术和和知识。业务外外包最大大限度地地发挥了了企业有有限资源源的作用用，加速速了企业业对外部部环境的的反应能能力，强强化了组组织的柔柔性和敏敏捷性，有效增增强了企企业的竞竞争优势势，提高高了企业业的竞争争水平。业务外包包因能促促进企业业集中有有限的资资源和能能力，专专注于自自身核心心业务，创建和和保持长长期竞争争优势，并能达达到降低低成本，保证质质量的目目的，所所以在市市场经济济竞争中中日益受受到企业业瞩目。这是虚拟拟企业经经营采取取的主要要形式。首先要要确定企企业的核核心竞争争优势，并把企企业内部部的智能能和资源源集中到到那些具具有核心心优势的的活动上上，然后后将剩余余的其他他企

19、业活活动外包包给最好好的专业业公司。虚拟企企业中的的每一团团队，都都位于自自己价值值链的“战略环环节”，追求自自己核心心功能的的实现，而把自自己的非非核心功功能虚拟拟出去。如Boeing世世界最大大的飞机机制造公公司，却却只生产产座舱和和翼尖；Nike全球最最大的运运动鞋制制造公司司，却从从未生产产过一双双鞋，等等等。业业务外包包的虚拟拟化合作作方式，不仅使使得企业业不同产产品生产产的成本本趋于较较低、效效率提高高，而且且还可以以推动企企业不断断顺应市市场需求求嬗变的的态势，降低风风险，从从而营造造企业高高度弹性性化运行行的竞争争优势。业务外包包存在的的问题：1、可能能会增加加企业责责任外移移

20、由于在外外包经营营中缺乏乏对业务务的监控控，增大大了企业业责任外外移的可可能性，导致质质量监控控和管理理难度加加大。2、可能能挫伤员员工工作作热情，导致员员工失去去敬业精精神在业务外外包中，必然会会牵涉到到部分员员工的利利益，如如果他们们知道他他们的工工作被外外包只是是时间问问题的话话，员工工的工作作热情和和职业道道德会降降低，他他们会失失去对公公司的信信心和工工作的原原动力，从而导导致工作作业绩明明显下降降。3、知识识产权问问题特别是研研究与开开发之类类业务外外包。外外包者所所开发技技术的专专利、版版权的归归属问题题通常是是有企业业与外包包厂商双双方协议议达成而而非法律律规定，这就给给错误和

21、和陷阱留留下了很很大空间间4、外包包企业的的忠诚度度外包企业业在利益益的驱动动下可能能从一个个企业转转移到另另一个企企业，导导致企业业失控。但同时时过分的的依赖外外包企业业会导致致交易成成本提高高5、外包包商选择择问题企业对于于业务外外包有许许多中选选择，挑挑选了错错误的外外包者能能导致关关键技术术的失败败，因而而失去竞竞争的领领先地位位业务外包包的特点点 ：一是外包包偏向于于后台业业务。新新经济时时代，市市场瞬息息万变，企业生生存的基基本准则则就是能能及时获获取终端端信息，随市而而变。为为了把握握终端市市场，把把准市场场脉搏，许多企企业对前前台业务务，都是是亲力而而为，强强化服务务，而将将后

22、台业业务，离离市场较较远的业业务外包包出去。二是外包包偏向于于机械性性业务。信息社社会，产产品的生生命周期期缩短、品种增增加、批批量减小小，顾客客对产品品的交货货周期、价格和和质量的的要求也也越来越越高。在在这种背背景下，满足个个性化需需求，已已成为企企业重中中之重。为此，企业要要将机械械性、重重复性的的业务，通过数数字化、软件化化外包出出去。三是外包包业务偏偏向于非非现场业业务。企企业的重重要业务务需要现现场作业业，必须须由企业业自身完完成，对对于那些些非现场场的或者者以网络络为平台台的业务务，可实实施外包包。企业业可以通通过因特特网，与与合作伙伙伴之间间应用信信息技术术实现彼彼此的资资料互

23、换换、信息息共享。业务外包包的主要要类型：1.研发发外包研发外包包是利用用外部资资源弥补补自己开开发能力力的不足足。2.生产产外包生产外包包是企业业将自己己的资源源专注在在新产品品的开发发、设计计和销售售上，企企业不再再拥有自自己的生生产厂房房和设备备，而将将生产及及生产过过程的相相关研究究“外包包”给其其他的合合同生产产企业。3.物流流外包物流外包包是企业业将物流流活动“外包”给专业业的物流流公司来来完成。4.除核核心业务务外的完完全业务务外包即非核心心业务全全部“外外包”，本企业业只从事事具有竞竞争优势势的核心心业务。5.全球球范围业业务外包包在世界经经济范围围内竞争争，企业业必须在在全球

24、范范围内寻寻求业务务外包。业务外包包的主要要方式：业务外包包的方式式主要有有四种：1。临时时服务和和临时工工2。子网网3。与竞竞争者合合作4。除核核心竞争争力之外外的完全全业务外外包业务外包包的影响响因素：尽管业务务外包有有很多优优势，如如降低生生产成本本、分散散经营风风险，获获取外部部稀缺资资源等，然而由由于制定定和实施施业务外外包过程程中会面面临许多多不确定定因素，从而给给企业经经营带来来风险。因此，充分考考虑和分分析影响响业务外外包的因因素对利利用外包包优势，规避外外包风险险至关重重要。对对任何一一方面的的疏忽都都可能使使企业陷陷于外包包风险之之中，不不仅会使使外包收收益大打打折扣，严重

25、者者甚至导导致企业业业务失失控和核核心能力力的丧失失。总的的来说，影响业业务外包包的因素素主要有有以下几几个方面面：1企业业的总体体战略。企业的的业务外包包策略必必须与其其总体战战略相匹匹配，总体战战略是企企业制定定业务外外包的基基础，而而业务外外包是在在总体战战略安排排下的具具体战略略举措。企业的的总体战战略不仅仅决定了了企业的的自制外包决决策，而而且还影影响外包包对象、外包模模式，以以及供应应商的选选择。哈哈佛商学学院的波波特教授授认为，企业在在市场竞竞争中有有三类基基本的战战略可以以采用，即成本领先先、差异异化和集集中战略略。追求成成本领先先战略的的企业总总是尽力力使自己己成为行行业成本

26、本最低，为此，要求通通过规模模经济以以降低成成本；而而差异化化战略通通过向用用户提供供独特产产品和服服务，由由此获得得溢价报报酬。一一般说来来，业务务外包时时，成本本领先厂厂商可能能更注重重供应商商的成本本节约优优势，而而差异化化战略厂厂商更看看重供应应商资源源与企业业资源的的匹配程程度和整整合的难难易。显显而易见见，企业业的总体体战略不不同，外外包策略略也相应应有所区区别。与与企业总总体战略略不匹配配的外包包策略不不仅会使使外包收收益大打打折扣，相反可可能使企企业陷于于外包风风险之中中，从而而损害其其核心竞竞争力。2业务务的性质质。企业业要成功功实施业业务外包包，必须须选择正正确的外外包对象

27、象，即要要确定哪哪些业务务适合外外包，哪哪些业务务必须自自制。由由于不同同业务活活动所需需投入的的资源不不同，对对企业竞竞争优势势的重要要程度也也不同，因此，可以据据此将企企业从事事的业务务分为核核心业务务与非核核心业务务。核心心业务（例如软软件企业业的研发发、制造造企业的的生产制制造等）是企业业投入资资源最多多，对企企业存亡亡具有关关键性作作用的业业务；往往往也是是企业擅擅长的、能创造造高收益益、有发发展潜力力和市场场前景的的业务活活动。而而非核心心业务围围绕核心心业务， 对企企业的战战略重要要性相对对较低。比如，制造企企业的财财务活动动、人力力资源业业务，以以及后勤勤等业务务，就属属于非核

28、核心业务务。理论上，业务的的性质越越复杂，对企业业的竞争争战略越越重要，出现信信息不对对称的可可能性也也就越大大，因此此，企业业越倾向向于将其其内部化化，而不不是外包包。这一一观点得得到了实实证研究究的证明明，Masten（1991）研究究发现，在飞机机制造行行业，越越复杂的的零部件件，其内内部化生生产的可可能性越越大。从从核心能能力的角角度来说说，核心心业务是是企业核核心能力力的载体体，必须须保留在在企业内内部，不不当的核核心业务务外包有有可能导导致企业业核心能能力的丧丧失。而而非核心心业务对对企业竞竞争优势势的影响响相对较较弱，因因而，可可以根据据需要将将这类业业务外包包，甚至至通过市市场

29、直接接采购，以降低低风险，提高企企业资源源的利用用效率。3资产产专用性性程度。不仅业业务的性性质影响响外包决决策，业业务所需需投入的的资产的的性质也也制约着着外包策策略的选选择。交交易成本本理论认认为资产产专用性性程度越越高，市市场交易易费用也也越高，因而投投资风险险也越大大。所谓谓专用资资产指投投资于支支持某项项特定交交易的资资产，它它们一旦旦形成很很难另做做他用，因此，交易双双方具有有很强的的依赖性性，一方方违约将将使另一一方产生生巨大的的交易风风险。专专用性程程度低的的资产使使用面较较广，使使用难度度不大而而且易于于获得，对于这这类资产产，市场场交易是是理想的的选择。对于资资产专用用性程

30、度度中等的的产品或或业务来来说，可可以实行行外包，利用外外部供应应商实现现规模经经济效应应。4外包包供应商商的选择择。业务务外包中中，厂商商和外部部供应商商间实际际上形成成一种合合作伙伴伴关系，外包供应应商的表表现在很大程程度上影影响制造造商对市市场的服服务水平平。因此此，外包包供应商商的选择择在制定定业务外外包策略略中占有有比较重重要的位位置，如如何选择择最为合合适的供供应商是是企业管管理者需需要认真真考虑的的问题。而外包包供应商商的选择择相当困困难，一一旦决策策失误，企业就就会面临临更大的的管理问问题。一一般来说说，选择择外包供供应商时时首先要要有明确确的目的的是获取资资源，还还是降低低成

31、本?目的不不同，对对外包供供应商的的选择依依据也不不同。当当企业决决定采用用成本节节约方案案时，希希望供应应商低价价也就不不足为奇奇了。其其次还要要有科学学的评价价体系来来评价潜潜在的外外包供应应商，如如可以从从质量、成交价价格、交交货期限限、技术术能力、服务水水平，以以及满足足程度等等方面对对潜在的的外包供供应商进进行考核核。显然然，外包包供应商商能力是是企业评评价和选选择供应应商的关关键，一一味追求求低价可可能会损损害外包包业务的的质量，并最终终影响企企业的市市场表现现。5外包包过程的的管理。由于业业务外包包是一种种界于市市场交易易和纵向向一体化化的中间间形式，厂商和和外包供供应商之之间实

32、际际上形成成了一种种委托代代理关系，外外包供应应商比厂厂商拥有有更多关关于产品品和服务务的质量量、成本本等信息息，从而而导致信信息不对对称。另另外，合合作双方方理念和和文化的的差异、无效的的沟通机机制等因因素都可可能导致致外包的的失败。因此，强化对对外包过过程的管管理非常常必要，为此可可以通过过建立相相应的管管理协调调机构，构建畅畅通的沟沟通渠道道，解决决业务外外包过程程中的问问题和矛矛盾，防防止意外外的发生生。此外外，还可可以通过过细化外外包合同同、建立立质量保保证体系系等管理理控制手手段，强强化对外外包过程程的监督督，减少少外包过过程中因因信息不不对称造造成的风风险。案例：全全球业务务外包

33、与与供应链链扩展企企业A.通通用汽车车公司(GeneralMotors)的运输输业务外外包通用汽车车公司通通过采用用业务外外包策略略，把运运输和物物流业务务外包给给理斯维维物流（LeasewayLogistics）公司司。理斯斯维公司司负责通通用汽车车公司的的零部件件到31个北北美组装装厂的运运输工作作，通用用汽车公公司则集集中力量量于其核核心业务务上制制造轿车车和卡车车。始于于19 91年的的合作节节约了大大约10%的的运输成成本，缩缩短了1 8%的运输输时间，裁减了了一些不不必要的的物流职职能部门门，减少少了整条条供应链链上的库库存，并并且在供供应链运运作中保保持了高高效的反反应能力力。理

34、斯维在在Cl eve lan d设设有一个个分销中中心处理理交叉复复杂的运运输路线线，通过过电子技技术排列列它与各各通用汽汽车公司司的北美美工厂的的路线，这样可可以动态态地跟踪踪装运情情况，并并且根据据实际需需求实现现JI T方方式的运运输。理理斯维的的卫星系系统可以以保证运运输路线线组合的的柔性化化。如果果一个供供应商的的装运落落后于计计划，理理斯维可可以迅速速地调整整运输路路线的组组合。理理斯维采采用的”精细可可视路线线”技术术保证了了通用汽汽车公司司的生产产线上的的低库存存水平。B.保保斯公司司(BoseCorporation)的全球球资源配配置中的的运输控控制众多的公公司在全全球资源源

35、配置上上具有不不同的经经历。保保斯公司司是国际际著名的的生产高高保真喇喇叭的公公司，它它采用J IT的生生产模式式。它的的零部件件在全球球范围内内购买，等于将将零部件件的制造造工作外外包给全全球范围围内的供供应商，它的供供应商分分布在北北美、远远东和欧欧洲。采采购与物物流部的的总监LanceDixon认为为，“采采用JIT供应方方式就可可以保持持低的库库存水平平”，但但是他们们仍然采采用其他他各种方方法来保保证低库库存水平平与零部部件外购购之间的的平衡。控制运输输是保斯斯公司采采购策略略的核心心之一，包括控控制计划划内和计计划外的的不可预预知的意意外情况况。它不不仅控制制内向的的运输，而且控控

36、制外向向的运输输，控制制范围从从始于供供应商将将零部件件转交到到运输商商手中，到结束于产产品销售售到用户户手中为为止。为为了保证证控制的的效率，保斯公公司减少少了运输输供应商商的数量量，但是是与这些些供应商商保持紧紧密的、利益共共享的合合作关系系。例如如，保斯斯公司与与位于J ack son vil le的P IE全国国运输公公司、位位于波斯斯顿的F lor ida .W.N. Pro cto r公公司保持持着紧密密的合作作关系，他们是是保斯公公司国际际物流系系统的关关键运输输商。同同时保斯斯公司建建立了一一套EDI系统标标准，使使公司可可以与P IE的2 30个电电脑终端端保持动动态联系系，

37、如果果一个国国内发货货将要开开始，有有关信息息立即可可以发送送到终端端。Pro cto r公公司主要要处理国国际货运运，当一一个货发发到飞机机或货轮轮船上，有关信信息也将将同步发发送到P roc tor公司的的信息系系统上。所有相相关的货货运信息息将用于于有效的的控制库库存。通通过这些些方法，保斯公公司实现现有效的的全球资资源配置置。C.福福特汽车车公司(FordMotor)的的全球资资源配置置策略福特汽车车公司是是国际领领先的轿轿车和卡卡车制造造商之一一。目前前福特汽汽车公司司大约有有60%的成成本是用用在采购购原材料料和零部部件上。在福特特汽车公公司的全全球资源源配置中中，它主主要在加加拿大、日本、墨西哥哥、德国国、巴西西和其他他一些国国家进行行原材料料和零部部件的采采购。福福特汽车车公司的的全球范范围的采采购已经经有很长长的历史史了，从从20世纪7 0年年代开始始，它着着重于评评价全球球范围内内的供应应商，以以获得一一流的质质量、最最低的成成本和最最先进的的技术提提供者。最近几几年，福福特汽车车公司致致力于将将这种策策略扩展展成为集集成化的的“福特特20 00”采采购战略略，它的的目标是是建立一个个适于