多元化战略的一元化思考

1、多元化战略的一元化思考在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。可是我我们也会会发现，像像GE、33M这样样的跨国国公司在在多元化化方面却却取得了了巨大的的成功，他他们不但但没有陷陷入多元元化的泥泥潭，却却恰恰因因此插上上了腾飞飞的翅膀膀。多元化化就像一一块烫嘴嘴的热山山芋，吃吃好了能能迅速壮壮大，吃吃不好反反而害了了身家性性命。那那么到底底该不该该多元化化，什么么情况下下可以多多元化，尤尤其是怎怎样多元元化的问问题一直直困扰着着企业的的管理者者们多元化化，是天

2、天堂之路路，还是是地狱之之门？在烫手手的热山山芋戴尔，这这家成立立于19984年年的年轻轻公司，已已经成了了计算机机行业里里最受关关注的公公司之一一。不光光是因为为它仅仅仅用了不不到200年的时时间，就就在个人人电脑领领域里迅迅速地取取得了领领先地位位，更令令人大跌跌眼镜的的是，220033年7月月，戴尔尔又将公公司名称称中的“电脑”去掉，正正式表明明戴尔公公司向更更广阔的的领域进进军。这个举举动在IIT IT界界乃至整整个商业业领域引引起了激激烈的讨讨论。业业内人士士议论纷纷纷，当当然，人人们分成成了两派派：一部部分表示示了负责责任的质质疑，认认为戴尔尔这样做做未免有有些头脑脑发热，担担心多

3、元元化会让让这个刚刚刚崛起起的年轻轻公司失失去方向向，像好好多发展展到一定定程度就就开始什什么都干干的公司司那样成成为虚弱弱的巨人人，甚至至一败涂涂地。另另一部分分则持乐乐观态度度，认为为戴尔将将借此机机会大展展宏图。每个公公司都渴渴望获得得更多的的利润 利润润，不断断地发展展。多元元化是一一种常见见的扩张张方式。当当然，采采取多元元化战略略可能会会出于很很多原因因： 现现有的市市场趋近近饱和，竞竞争激烈烈，利润润微薄； 所所经营的的产品或或产业正正在从成成熟走向向衰退； 企企业的经经营模式式和管理理水平不不足以在在现有领领域取得得更大的的突破； 别别的领域域或新兴兴行业出出现了更更大的利利润

4、空间间； 为为了降低低总体风风险，把把鸡蛋放放在多个个篮子里里； 纵纵向一体体化以垄垄断更多多的产业业资源；总的来来说，规规模最大大化的基基本动机机，发展展的瓶颈颈与外部部诱惑的的双重作作用，让让很多公公司走上上了多元元化的道道路。在在中国，这这一点在在IT行行业表现现得尤为为明显，或或许因为为它是发发展变化化最为迅迅速的行行业之一一。有的的企业到到了2000亿元元的规模模，比如如联想、华华为、长长城，有有的不到到1000个亿就就开始多多元化，比比如方正正、紫光光、实达达等。在一项项关于多多元化的的研究中中我们发发现，世世界上最最成功的的公司中中涉及产产业多元元化的不不到155%，进进行多元元

5、化的企企业最终终要把775%以以上的业业务重新新剥离出出去，超超过一半半的公司司由于多多元化扩扩张导致致了溃败败。一个个典型的的例子就就是实达达。19996年，实实达在上上海证券券交易所所上市，这这之前，不不要说全全国，即即便是在在福建，实实达也不不是一个个响当当当的角色色。在经经过草创创期积累累，尤其其是成功功上市以以后，实实达发现现自己一一下子站站在了一一个前所所未有的的平台上上。在迅迅速通过过多元化化战略扩扩张的时时候，实实达集团团不会想想到短短短4年之之后，一一个曾经经叱咤风风云的上上市公司司的股票票代码就就变成了了“ST实实达”。实达集集团一位位高级副副总裁曾曾回忆实实达发展展过程中

6、中的几次次失败：“我们有有好几次次头脑发发热的过过程。在在上市之之前，拼拼命做大大的情结结已经凸凸现。一一是19991年年、19992年年那会儿儿，实达达的终端端产品初初步成功功，当时时实达领领导认为为什么都都可以做做，就有有了房地地产。你你不知道道，我们们当时还还做过酒酒家！119966年，实实达上市市后拥有有资源多多了，就就上VCCD、上上PC、上上软件，运运作香港港的实达达公司，多多的时候候连我们们这些主主要的管管理者都都不知道道所投资资的公司司的名称称、股权权结构、业业务范围围，管理理更是鞭鞭长莫及及的事情情。到今今天我们们得到一一个教训训，实达达不可能能同时做做这么多多的事情情。几年

7、年下来，还还是原来来发展有有根基的的、和IIT核心心业务相相关的能能赚钱，有有前途。”商业社社会发生生了太多多这样令令人心痛痛的故事事，可是是我们也也会发现现，像GGE、33M这样样的跨国国公司在在多元化化方面却却取得了了巨大的的成功，他他们不但但没有陷陷入多元元化的泥泥潭，却却恰恰因因此插上上了腾飞飞的翅膀膀。多元化化就像一一块烫嘴嘴的山芋芋，吃好好了能迅迅速壮大大，吃不不好反而而害了身身家性命命。那么么到底该该不该多多元化，什什么情况况下可以以多元化化，尤其其是怎样样多元化化的问题题一直困困扰着企企业的管管理者们们多元元化是天天堂之路路，还是是地狱之之门？这时候候，我们们不得不不回过头头来

8、，重重新考量量一些最最基本的的前提： 多多元化有有相关多多元化与与非相关关多元化化之分，程程度上有有很大不不同。 多多元化需需要有明明确的战战略导向向，不是是简单的的要多挣挣钱，要要把企业业做多大大的问题题。 多多元化，尤尤其是进进入较为为不相关关的业务务领域，需需要有强强大的运运营系统统作支撑撑。战略导导向要明明确多元化化需要有有明确的的战略导导向，不不是简单单的要多多挣钱，要要把企业业做多大大的问题题，如果果不明确确，就很很容易陷陷入迷茫茫而左右右为难。20003年秋秋天，红红塔集团团出人意意料而又又毅然决决然地，以以38000万的的价格将将中超（中中国足球球协会为为推动中中国足球球的发展

9、展而苦心心规划的的顶级联联赛）的的坐席转转让给了了力帆，这这笔财产产尚不及及贝克汉汉姆一年年送给维维多利亚亚礼物的的价值总总和。红红塔就这这样以一一种不顾顾一切的的方式逃逃出了中中国足球球的游戏戏圈，这这可以说说是红塔塔集团从从盲目多多元化向向专业化化转型最最为明确确的表现现。然而，跳跳出了盲盲目多元元化的误误区，就就能廓清清正确的的战略规规划吗？这个问问题仍然然需要重重新审视视。从改革革开放初初期到119977年的118年间间，红塔塔从一个个名不见见传的乡乡镇烟草草企业迅迅速成长长为中国国最大的的烟草企企业，向向国家缴缴纳的利利税以平平均每年年43.93%的高速速度增长长，“红塔”的品牌牌价

10、值在在国内企企业当中中一直雄雄居榜首首，一个个强大的的“烟草帝帝国”初步成成型。19997年红红塔掌门门人褚时时健因贪贪污受贿贿而获罪罪，新一一届领导导字国瑞瑞上任，便便推翻了了褚时健健原来创创建“烟草帝帝国”的发展展思路，红红塔开始始四面出出击，进进军医药药、旅游游、金融融、酒店店、能源源、交通通等行业业，大力力推行多多元化战战略，并并提出了了“再造一一个无烟烟帝国”的宏伟伟目标。然然而事实实证明，字字国瑞的的决策是是失败的的：红塔塔集团从从19997年开开始，上上缴利税税连年下下滑。在在20002年“中国最最有价值值品牌”评估中中，红塔塔也被海海尔超越越，屈居居第二，并并且直到到20003

11、年年年底的又又一次评评估，红红塔的品品牌价值值在一年年当中有有减无增增。为了避避免红塔塔的沉没没，20002年年春夏之之交，中中共云南南省委组组织部罢罢免了字字国瑞董董事长兼兼总裁的的职务，任任命原中中共云南南省委组组织部长长柳万东东任红塔塔集团董董事长，任任命原云云南省烟烟草科学学研究院院院长，原原红塔集集团副总总裁姚庆庆艳任红红塔集团团总裁，二二人一上上台，就就提出了了“做大主主业，重重塑红塔塔”的口号号，开始始大刀阔阔斧剥离离多余的的产业分分支，企企图以归归核化战战略重振振红塔雄雄威。借壳深深圳金鹏鹏进入足足球圈，是是红塔119977年开始始的多元元化战略略的重要要的一步步棋，红红塔足球

12、球俱乐部部19999年请请来戚务务生冲甲甲成功功。在度度过了草草创期后后，20000年年始，红红塔队开开始按照照戚务生生“深挖洞洞、缓称称霸”的韬略略稳步前前进，仅仅两年工工夫就已已步入能能够影响响甲冠冠军归属属的那么么几支强强队行列列。在成成绩稳步步上升的的同时，当当年戚务务生招入入的那班班二流球球员渐渐渐成器，前前几年花花大钱送送到巴西西培养的的小球员员也成长长起来，红红塔在中中国足坛坛的影响响力也迅迅速提高高。特别别是月月底月月初，由由红塔担担任主赞赞助商的的皇马中中国行更更提升了了红塔的的国际知知名度，虽虽然孤注注一掷式式的赞助助不是持持续提升升品牌价价值的最最优方式式，虽然然中国的的

13、职业足足球仍然然是各家家俱乐部部烧钱的的一个火火坑，虽虽然也曾曾经有人人预言，今今后的中中国足球球会变成成国有资资本流失失的重灾灾区，但但凡此种种种，都都说明红红塔玩足足球正渐渐入佳境境，表明明在足球球产业开开发方面面，红塔塔决心并并已经初初步趟开开了一条条路，与与以前全全兴、寰寰岛以及及现在的的国力等等俱乐部部的衰败败景象都都截然不不同。中中国的足足球环境境可能让让红塔集集团失去去了通过过玩球获获得利益益的信心心，但至至少它为为红塔带带来了巨巨大的无无形的品品牌资产产。由于烟烟草产品品不能做做广告，体体育赛事事本身的的健康形形象与巨巨大感召召力对于于烟草企企业来讲讲无疑是是品牌行行销的理理想

14、渠道道。但通通过支持持一两次次大规模模的体育育运动是是无法实实现有效效的品牌牌价值积积累的，必必须依赖赖于长期期持续的的运作。万万宝路在在F1赛赛事中的的成功经经营便是是其成就就烟草帝帝国霸业业的经典典策略。119999年，万万宝路在在与麦克克拉伦车车队合作作了222年之后后与法拉拉利签下下了三个个赛季77.5亿亿美元的的赞助天天价，这这之后的的三年里里，冠军军都属于于他们。在在它的影影响下，近近年的FF1赛事事中，烟烟草公司司的赞助助金额已已占总金金额的770%以以上。无论是是曾经的的多元化化，还是是柳万东东、姚庆庆艳的专专业化战战略回归归，其目目的都是是要把企企业做大大做强，把把红塔做做成

15、能够够与国际际一流企企业同台台竞技的的强势品品牌。但但剖析红红塔突围围战略，企企业做大大做强或或实现从从优秀到到卓越，实实施多元元化还是是专业化化并不是是最重要要的，最最关键是是企业要要找到适适合自己己的品牌牌运营模模式。其其实，红红塔涉足足足球产产业并不不能仅仅仅看做是是一个简简单的多多元化的的行为，而而应该是是打造了了一个“烟草+足球”的超越越足球产产业之上上经营的的品牌运运营模式式。因此此，是否否放弃足足球联赛赛，关键键的问题题就不仅仅仅是足足球本身身能不能能盈利，而而是这种种品牌运运营模式式能不能能为红塔塔带来全全局的优优势。成成就杰出出的烟草草品牌，同同样需要要一笔不不菲的广广告及公

16、公关投资资，放弃弃足球联联赛，红红塔能不不能找到到更有效效的品牌牌运营模模式呢？至少我我们现在在还看不不到明确确的答案案。这样样，与其其半途而而废，或或许不如如把已经经热乎乎乎的山芋芋继续烤烤熟更为为稳妥。据说，红红塔退出出的最大大理由是是，7年年6个亿亿的巨大大投入没没有得到到相应回回报，也也看不到到回报期期。现在红红塔高层层之所以以砍掉足足球，是是因为玩玩足球的的成本太太高，误误了“正业”，但一一个不争争的事实实是，国国际足坛坛上依然然有很多多像佩鲁鲁贾这样样能在顶顶级职业业联赛中中颇有影影响力的的小俱乐乐部能够够低成本本运作。那那么不妨妨再重新新审视一一下年年个亿亿之说戚务务生以善善于调

17、教教二线球球员、带带弱队著著称，在在他执政政的年年多时间间里，从从来没有有花巨资资买过一一名大牌牌球星，包包括外援援。既然然都是二二三流球球员，那那么工资资、奖金金也不会会很离谱谱，事实实上，红红塔队不不是以收收入待遇遇高著称称于甲，怎么么会一年年要耗费费掉差不不多个个亿呢？惟一的的可能就就是，红红塔俱乐乐部存在在着相当当严重的的管理黑黑洞，在在某些说说不清的的环节，国国有资产产大量流流失。红红塔尽管管在足球球上投入入巨大，但但在管理理和文化化建设方方面严重重滞后，甚甚至可以以说始终终没有建建立过与与其形象象相匹配配的现代代企业制制度。红红塔集团团包括红红塔足球球俱乐部部在内，不不是靠一一套健

18、全全的机制制维持健健康运转转，而是是过于依依赖个别别强人的的铁腕。这这就出现现两难局局面：如如果放权权强人，那那么俱乐乐部就变变成了家家天下，这这是集团团不能容容忍的；但一旦旦行使资资本的权权利，强强人便撂撂担子，而而俱乐部部和球队队也断然然陷于瘫瘫痪。此此类问题题，无论论在当年年集团掌掌门人褚褚时健的的晚节不不保，后后来字国国瑞的决决策失败败，还是是带领球球队取得得了巨大大进步的的铁腕教教练戚务务生，以以至现在在棋步的的迷乱红红塔高层层那里，都都暴露无无遗。还还据说，字字国瑞喜喜欢足球球而现任任红塔高高层却不不喜欢，总总之，无无论怎样样，缺乏乏一个正正确、持持续的品品牌运营营模式，更更缺乏一

19、一个良性性的企业业决策机机制，是是红塔集集团在品品牌运营营方面屡屡屡走出出败招的的最根本本的原因因。可以说说，红塔塔在迅速速扩张资资产的同同时，一一直没有有形成一一套有效效整合资资源的品品牌战略略思想，模模糊的企企业治理理结构、飘飘忽不定定的战略略决策，让让红塔这这个刚刚刚成长起起来的企企业遭受受了或正正在遭受受着严重重的自我我消耗：1、缺缺乏整合合的盲目目多元化化分散了了红塔的的品牌资资产，也也削弱了了红塔的的核心竞竞争力；2、孤孤注一掷掷的赞助助行为付付出了与与品牌资资产放大大所不相相称的成成本；3、单单一的归归核化战战略选择择让苦心心经营的的品牌传传播模式式化为泡泡沫，巨巨大的前前期投入

20、入付诸东东流。既然要要重新回回到专业业化的道道路上来来，为什什么又不不惜代价价靠皇马马做一时时的事件件行销？既然已已经在足足球上做做了巨大大的投入入，为什什么又仓仓促退出出？几千千万对于于红塔这这样的大大公司而而言或许许不足挂挂齿，还还能获得得一时的的解脱，但但很值得得探讨的的是，退退出了中中超，红红塔似乎乎进一步步摆脱了了盲目多多元化的的泥潭，逃逃离了中中国足球球联赛的的黑洞，却却是不是是又陷入入了简单单归核化化或专业业化的误误区?值值得探讨讨的是，不不玩球了了，红塔塔依然难难以找到到明确的的发展战战略，尤尤其是WWTO以以后，跨跨国公司司进一步步大肆侵侵蚀他的的核心业业务的时时候。进入成成

21、功三角角区一个结结论是，无无论是产产品多元元，还是是产业多多元，多多元化的的问题实实质还是是一元化化的问题题。首先，在在企业多多元化战战略决策策模型，企企业的整整个经营营系统被被划分成成为运营营机制、营营销模式式和品牌牌特质三三个层次次，从机机制到表表现，三三个层次次紧密顺顺承地结结合在一一起。运运营机制制是公司司文化、制制度与管管理流程程的有机机整合，这这构成了了公司运运作的整整个底盘盘，也就就是基基业常青青中所所说要造造的“钟”，“惠普之之道”其实就就是这样样一种强强大的运运营机制制。19957年年惠普公公司上市市，在这这一年的的年初，休休利特和和帕卡德德带领公公司200多名经经理来到到旧

22、金山山以北的的索罗马马旅馆，举举行了为为期两天天的高峰峰会议。会会议探讨讨了公司司今后的的发展方方向，并并确立了了一系列列的公司司宗旨。最最初的宗宗旨共有有6个利润润、顾客客、业务务领域、发发展、职职工和公公民义务务，其基基本核心心是“客户第第一，重重视个人人，争取取利润”。这些些宗旨后后来经过过多次修修改，并并制定许许多具体体规划和和实施办办法，最最终形成成了被业业界誉为为“惠普之之道（ AY）”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。运营机机制是一一个最深深层的管管理问题题，它不不为一般般的消费费者所体体会到，但但却是公公司获

23、得得持续发发展的最最基本的的内在力力量，它它决定着着公司是是否能够够持续地地发展。这这也是中中国很多多公司所所看不到到的跨国国公司的的深层优优势，更更是难以以在短期期模仿成成功的。营销模模式是连连接运营营机制与与市场的的中间环环节。运运营机制制是企业业持续发发展的基基石，这这是管理理系统层层面的问问题，只只有把产产品、通通路、传传播有机机整合在在一起的的营销模模式才能能实现直直接的业业务收入入。宝洁洁公司的的品牌管管理模式式、安利利的直销销模式、戴戴尔的直直销模式式、家乐乐福的连连锁经营营都是经经典的营营销模式式。任何一一个有强强大竞争争力的公公司都必必须有一一个可以以持续经经营的营营销模式式

24、，进入入非相关关的业务务领域，营营销模式式就可能能发生变变化，除除非你原原来的营营销模式式可以包包容这个个业务，否否则你必必须在这这方面有有突破性性的创新新，才能能在新领领域里占占有一席席之地。品牌特特质是一一种从企企业“骨子里里渗透出出来”的产品品和业务务精神，品品牌特质质在消费费者心中中所拥有有的印象象价值，能能够在市市场中形形成特定定的磁场场效应。比比如你喜喜欢买索索尼的产产品，不不管它正正在发布布什么样样的新品品，你一一定知道道它是一一款时尚尚的、高高科技含含量的、带带来娱乐乐的产品品，这就就是它的的品牌特特质，这这不光是是一个品品牌形象象的问题题，它甚甚至成为为公司文文化的一一个重要

25、要组成部部分。我们会会发现，无无论一家家公司实实现了多多大程度度的多元元化，都都不可摆摆脱这三三个层次次所有机机结合成成的“一个整整体的经经营系统统”，多元元化，其其实还是是一元化化的问题题。没有有一个强强大的、统统合经营营管理的的系统，公公司业务务在扩张张之后必必将陷入入混乱。这这正是很很多中国国企业在在“长大”的过程程中所遭遭遇的困困难。企业经经营系统统的三个个有机层层次可以以被看成成了三层层“壁垒”。某一一个公司司会从一一个单一一产品做做起，然然后做专专业化的的系列产产品，到到一定程程度进入入相关多多元化领领域，最最终能够够实现成成功的非非相关多多元化经经营但是，无无论到哪哪个阶段段，这

26、个个公司都都必须解解决好三三个层次次经营系系统整合合为一的的问题；或者直直观地从从图上看看，它要要突破这这三层壁壁垒这是一一条理论论上的业业务拓展展之路，在在这条路路上，他他们必须须同时突突破三层层瓶颈：品牌特特质的制制约、营营销模式式的制约约、运营营机制的的制约。这这三堵墙墙越向非非相关多多元化延延伸，就就变得越越厚。突突破了三三道“壁垒”，就能能进入“成功区区”，无法法突破其其中任何何一层，都都会被迫迫在“调整区区”进行资资源和业业务的调调整。在一项项关于多多元化的的研究中中我们发发现，世世界上最最成功的的公司中中涉及产产业多元元化的不不到155%，进进行多元元化的企企业最终终要把775%

27、以以上的业业务重新新剥离出出去，超超过一半半的公司司由于多多元化扩扩张导致致了溃败败。可是我我们也会会发现，像像GE、33M这样样的跨国国公司在在多元化化方面却却取得了了巨大的的成功，他他们不但但没有陷陷入多元元化的泥泥潭，却却恰恰因因此插上上了腾飞飞的翅膀膀。多元化化就像一一块烫嘴嘴的热山山芋，吃吃好了能能迅速壮壮大，吃吃不好反反而害了了身家性性命。那那么到底底该不该该多元化化，什么么情况下下可以多多元化，尤尤其是怎怎样多元元化的问问题一直直困扰着着企业的的管理者者们多元化化，是天天堂之路路，还是是地狱之之门？在烫手手的热山山芋戴尔，这这家成立立于19984年年的年轻轻公司，已已经成了了计算

28、机机行业里里最受关关注的公公司之一一。不光光是因为为它仅仅仅用了不不到200年的时时间，就就在个人人电脑领领域里迅迅速地取取得了领领先地位位，更令令人大跌跌眼镜的的是，220033年7月月，戴尔尔又将公公司名称称中的“电脑”去掉，正正式表明明戴尔公公司向更更广阔的的领域进进军。这个举举动在IIT IT界界乃至整整个商业业领域引引起了激激烈的讨讨论。业业内人士士议论纷纷纷，当当然，人人们分成成了两派派：一部部分表示示了负责责任的质质疑，认认为戴尔尔这样做做未免有有些头脑脑发热，担担心多元元化会让让这个刚刚刚崛起起的年轻轻公司失失去方向向，像好好多发展展到一定定程度就就开始什什么都干干的公司司那样

29、成成为虚弱弱的巨人人，甚至至一败涂涂地。另另一部分分则持乐乐观态度度，认为为戴尔将将借此机机会大展展宏图。每个公公司都渴渴望获得得更多的的利润 利润润，不断断地发展展。多元元化是一一种常见见的扩张张方式。当当然，采采取多元元化战略略可能会会出于很很多原因因： 现现有的市市场趋近近饱和，竞竞争激烈烈，利润润微薄； 所所经营的的产品或或产业正正在从成成熟走向向衰退； 企企业的经经营模式式和管理理水平不不足以在在现有领领域取得得更大的的突破； 别别的领域域或新兴兴行业出出现了更更大的利利润空间间； 为为了降低低总体风风险，把把鸡蛋放放在多个个篮子里里； 纵纵向一体体化以垄垄断更多多的产业业资源；总的

30、来来说，规规模最大大化的基基本动机机，发展展的瓶颈颈与外部部诱惑的的双重作作用，让让很多公公司走上上了多元元化的道道路。在在中国，这这一点在在IT行行业表现现得尤为为明显，或或许因为为它是发发展变化化最为迅迅速的行行业之一一。有的的企业到到了2000亿元元的规模模，比如如联想、华华为、长长城，有有的不到到1000个亿就就开始多多元化，比比如方正正、紫光光、实达达等。在一项项关于多多元化的的研究中中我们发发现，世世界上最最成功的的公司中中涉及产产业多元元化的不不到155%，进进行多元元化的企企业最终终要把775%以以上的业业务重新新剥离出出去，超超过一半半的公司司由于多多元化扩扩张导致致了溃败败

31、。一个个典型的的例子就就是实达达。19996年，实实达在上上海证券券交易所所上市，这这之前，不不要说全全国，即即便是在在福建，实实达也不不是一个个响当当当的角色色。在经经过草创创期积累累，尤其其是成功功上市以以后，实实达发现现自己一一下子站站在了一一个前所所未有的的平台上上。在迅迅速通过过多元化化战略扩扩张的时时候，实实达集团团不会想想到短短短4年之之后，一一个曾经经叱咤风风云的上上市公司司的股票票代码就就变成了了“ST实实达”。实达集集团一位位高级副副总裁曾曾回忆实实达发展展过程中中的几次次失败：“我们有有好几次次头脑发发热的过过程。在在上市之之前，拼拼命做大大的情结结已经凸凸现。一一是19

32、991年年、19992年年那会儿儿，实达达的终端端产品初初步成功功，当时时实达领领导认为为什么都都可以做做，就有有了房地地产。你你不知道道，我们们当时还还做过酒酒家！119966年，实实达上市市后拥有有资源多多了，就就上VCCD、上上PC、上上软件，运运作香港港的实达达公司，多多的时候候连我们们这些主主要的管管理者都都不知道道所投资资的公司司的名称称、股权权结构、业业务范围围，管理理更是鞭鞭长莫及及的事情情。到今今天我们们得到一一个教训训，实达达不可能能同时做做这么多多的事情情。几年年下来，还还是原来来发展有有根基的的、和IIT核心心业务相相关的能能赚钱，有有前途。”商业社社会发生生了太多多这

33、样令令人心痛痛的故事事，可是是我们也也会发现现，像GGE、33M这样样的跨国国公司在在多元化化方面却却取得了了巨大的的成功，他他们不但但没有陷陷入多元元化的泥泥潭，却却恰恰因因此插上上了腾飞飞的翅膀膀。多元化化就像一一块烫嘴嘴的山芋芋，吃好好了能迅迅速壮大大，吃不不好反而而害了身身家性命命。那么么到底该该不该多多元化，什什么情况况下可以以多元化化，尤其其是怎样样多元化化的问题题一直困困扰着企企业的管管理者们们多元元化是天天堂之路路，还是是地狱之之门？这时候候，我们们不得不不回过头头来，重重新考量量一些最最基本的的前提： 多多元化有有相关多多元化与与非相关关多元化化之分，程程度上有有很大不不同。

34、 多多元化需需要有明明确的战战略导向向，不是是简单的的要多挣挣钱，要要把企业业做多大大的问题题。 多多元化，尤尤其是进进入较为为不相关关的业务务领域，需需要有强强大的运运营系统统作支撑撑。战略导导向要明明确多元化化需要有有明确的的战略导导向，不不是简单单的要多多挣钱，要要把企业业做多大大的问题题，如果果不明确确，就很很容易陷陷入迷茫茫而左右右为难。20003年秋秋天，红红塔集团团出人意意料而又又毅然决决然地，以以38000万的的价格将将中超（中中国足球球协会为为推动中中国足球球的发展展而苦心心规划的的顶级联联赛）的的坐席转转让给了了力帆，这这笔财产产尚不及及贝克汉汉姆一年年送给维维多利亚亚礼物

35、的的价值总总和。红红塔就这这样以一一种不顾顾一切的的方式逃逃出了中中国足球球的游戏戏圈，这这可以说说是红塔塔集团从从盲目多多元化向向专业化化转型最最为明确确的表现现。然而，跳跳出了盲盲目多元元化的误误区，就就能廓清清正确的的战略规规划吗？这个问问题仍然然需要重重新审视视。从改革革开放初初期到119977年的118年间间，红塔塔从一个个名不见见传的乡乡镇烟草草企业迅迅速成长长为中国国最大的的烟草企企业，向向国家缴缴纳的利利税以平平均每年年43.93%的高速速度增长长，“红塔”的品牌牌价值在在国内企企业当中中一直雄雄居榜首首，一个个强大的的“烟草帝帝国”初步成成型。19997年红红塔掌门门人褚时时

36、健因贪贪污受贿贿而获罪罪，新一一届领导导字国瑞瑞上任，便便推翻了了褚时健健原来创创建“烟草帝帝国”的发展展思路，红红塔开始始四面出出击，进进军医药药、旅游游、金融融、酒店店、能源源、交通通等行业业，大力力推行多多元化战战略，并并提出了了“再造一一个无烟烟帝国”的宏伟伟目标。然然而事实实证明，字字国瑞的的决策是是失败的的：红塔塔集团从从19997年开开始，上上缴利税税连年下下滑。在在20002年“中国最最有价值值品牌”评估中中，红塔塔也被海海尔超越越，屈居居第二，并并且直到到20003年年年底的又又一次评评估，红红塔的品品牌价值值在一年年当中有有减无增增。为了避避免红塔塔的沉没没，20002年年

37、春夏之之交，中中共云南南省委组组织部罢罢免了字字国瑞董董事长兼兼总裁的的职务，任任命原中中共云南南省委组组织部长长柳万东东任红塔塔集团董董事长，任任命原云云南省烟烟草科学学研究院院院长，原原红塔集集团副总总裁姚庆庆艳任红红塔集团团总裁，二二人一上上台，就就提出了了“做大主主业，重重塑红塔塔”的口号号，开始始大刀阔阔斧剥离离多余的的产业分分支，企企图以归归核化战战略重振振红塔雄雄威。借壳深深圳金鹏鹏进入足足球圈，是是红塔119977年开始始的多元元化战略略的重要要的一步步棋，红红塔足球球俱乐部部19999年请请来戚务务生冲甲甲成功功。在度度过了草草创期后后，20000年年始，红红塔队开开始按照照

38、戚务生生“深挖洞洞、缓称称霸”的韬略略稳步前前进，仅仅两年工工夫就已已步入能能够影响响甲冠冠军归属属的那么么几支强强队行列列。在成成绩稳步步上升的的同时，当当年戚务务生招入入的那班班二流球球员渐渐渐成器，前前几年花花大钱送送到巴西西培养的的小球员员也成长长起来，红红塔在中中国足坛坛的影响响力也迅迅速提高高。特别别是月月底月月初，由由红塔担担任主赞赞助商的的皇马中中国行更更提升了了红塔的的国际知知名度，虽虽然孤注注一掷式式的赞助助不是持持续提升升品牌价价值的最最优方式式，虽然然中国的的职业足足球仍然然是各家家俱乐部部烧钱的的一个火火坑，虽虽然也曾曾经有人人预言，今今后的中中国足球球会变成成国有资

39、资本流失失的重灾灾区，但但凡此种种种，都都说明红红塔玩足足球正渐渐入佳境境，表明明在足球球产业开开发方面面，红塔塔决心并并已经初初步趟开开了一条条路，与与以前全全兴、寰寰岛以及及现在的的国力等等俱乐部部的衰败败景象都都截然不不同。中中国的足足球环境境可能让让红塔集集团失去去了通过过玩球获获得利益益的信心心，但至至少它为为红塔带带来了巨巨大的无无形的品品牌资产产。由于烟烟草产品品不能做做广告，体体育赛事事本身的的健康形形象与巨巨大感召召力对于于烟草企企业来讲讲无疑是是品牌行行销的理理想渠道道。但通通过支持持一两次次大规模模的体育育运动是是无法实实现有效效的品牌牌价值积积累的，必必须依赖赖于长期期

40、持续的的运作。万万宝路在在F1赛赛事中的的成功经经营便是是其成就就烟草帝帝国霸业业的经典典策略。119999年，万万宝路在在与麦克克拉伦车车队合作作了222年之后后与法拉拉利签下下了三个个赛季77.5亿亿美元的的赞助天天价，这这之后的的三年里里，冠军军都属于于他们。在在它的影影响下，近近年的FF1赛事事中，烟烟草公司司的赞助助金额已已占总金金额的770%以以上。无论是是曾经的的多元化化，还是是柳万东东、姚庆庆艳的专专业化战战略回归归，其目目的都是是要把企企业做大大做强，把把红塔做做成能够够与国际际一流企企业同台台竞技的的强势品品牌。但但剖析红红塔突围围战略，企企业做大大做强或或实现从从优秀到到

41、卓越，实实施多元元化还是是专业化化并不是是最重要要的，最最关键是是企业要要找到适适合自己己的品牌牌运营模模式。其其实，红红塔涉足足足球产产业并不不能仅仅仅看做是是一个简简单的多多元化的的行为，而而应该是是打造了了一个“烟草+足球”的超越越足球产产业之上上经营的的品牌运运营模式式。因此此，是否否放弃足足球联赛赛，关键键的问题题就不仅仅仅是足足球本身身能不能能盈利，而而是这种种品牌运运营模式式能不能能为红塔塔带来全全局的优优势。成成就杰出出的烟草草品牌，同同样需要要一笔不不菲的广广告及公公关投资资，放弃弃足球联联赛，红红塔能不不能找到到更有效效的品牌牌运营模模式呢？至少我我们现在在还看不不到明确确

42、的答案案。这样样，与其其半途而而废，或或许不如如把已经经热乎乎乎的山芋芋继续烤烤熟更为为稳妥。据说，红红塔退出出的最大大理由是是，7年年6个亿亿的巨大大投入没没有得到到相应回回报，也也看不到到回报期期。现在红红塔高层层之所以以砍掉足足球，是是因为玩玩足球的的成本太太高，误误了“正业”，但一一个不争争的事实实是，国国际足坛坛上依然然有很多多像佩鲁鲁贾这样样能在顶顶级职业业联赛中中颇有影影响力的的小俱乐乐部能够够低成本本运作。那那么不妨妨再重新新审视一一下年年个亿亿之说戚务务生以善善于调教教二线球球员、带带弱队著著称，在在他执政政的年年多时间间里，从从来没有有花巨资资买过一一名大牌牌球星，包包括外

43、援援。既然然都是二二三流球球员，那那么工资资、奖金金也不会会很离谱谱，事实实上，红红塔队不不是以收收入待遇遇高著称称于甲，怎么么会一年年要耗费费掉差不不多个个亿呢？惟一的的可能就就是，红红塔俱乐乐部存在在着相当当严重的的管理黑黑洞，在在某些说说不清的的环节，国国有资产产大量流流失。红红塔尽管管在足球球上投入入巨大，但但在管理理和文化化建设方方面严重重滞后，甚甚至可以以说始终终没有建建立过与与其形象象相匹配配的现代代企业制制度。红红塔集团团包括红红塔足球球俱乐部部在内，不不是靠一一套健全全的机制制维持健健康运转转，而是是过于依依赖个别别强人的的铁腕。这这就出现现两难局局面：如如果放权权强人，那那

44、么俱乐乐部就变变成了家家天下，这这是集团团不能容容忍的；但一旦旦行使资资本的权权利，强强人便撂撂担子，而而俱乐部部和球队队也断然然陷于瘫瘫痪。此此类问题题，无论论在当年年集团掌掌门人褚褚时健的的晚节不不保，后后来字国国瑞的决决策失败败，还是是带领球球队取得得了巨大大进步的的铁腕教教练戚务务生，以以至现在在棋步的的迷乱红红塔高层层那里，都都暴露无无遗。还还据说，字字国瑞喜喜欢足球球而现任任红塔高高层却不不喜欢，总总之，无无论怎样样，缺乏乏一个正正确、持持续的品品牌运营营模式，更更缺乏一一个良性性的企业业决策机机制，是是红塔集集团在品品牌运营营方面屡屡屡走出出败招的的最根本本的原因因。可以说说，红

45、塔塔在迅速速扩张资资产的同同时，一一直没有有形成一一套有效效整合资资源的品品牌战略略思想，模模糊的企企业治理理结构、飘飘忽不定定的战略略决策，让让红塔这这个刚刚刚成长起起来的企企业遭受受了或正正在遭受受着严重重的自我我消耗：1、缺缺乏整合合的盲目目多元化化分散了了红塔的的品牌资资产，也也削弱了了红塔的的核心竞竞争力；2、孤孤注一掷掷的赞助助行为付付出了与与品牌资资产放大大所不相相称的成成本；3、单单一的归归核化战战略选择择让苦心心经营的的品牌传传播模式式化为泡泡沫，巨巨大的前前期投入入付诸东东流。既然要要重新回回到专业业化的道道路上来来，为什什么又不不惜代价价靠皇马马做一时时的事件件行销？既然

46、已已经在足足球上做做了巨大大的投入入，为什什么又仓仓促退出出？几千千万对于于红塔这这样的大大公司而而言或许许不足挂挂齿，还还能获得得一时的的解脱，但但很值得得探讨的的是，退退出了中中超，红红塔似乎乎进一步步摆脱了了盲目多多元化的的泥潭，逃逃离了中中国足球球联赛的的黑洞，却却是不是是又陷入入了简单单归核化化或专业业化的误误区?值值得探讨讨的是，不不玩球了了，红塔塔依然难难以找到到明确的的发展战战略，尤尤其是WWTO以以后，跨跨国公司司进一步步大肆侵侵蚀他的的核心业业务的时时候。进入成成功三角角区一个结结论是，无无论是产产品多元元，还是是产业多多元，多多元化的的问题实实质还是是一元化化的问题题。首先，在在企业多多元化战战略决策策模型，企企业的整整个经营营系统被被划分成成为运营营机制、营营销模式式和品牌牌特质三三个层次次，从机机制到表表现，三三个层次次紧密顺顺承地结结合在一一起。运运营机制制是公司司文化、制制度与管管理流程程的有机机整合，这