HR业务流程项目建议书

1、机密本建议书仅供客户内部使用，未经华夏基石书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.北京电力公司人力资源管理业务流程梳理项目建议书（二零零四年九月，中国北京） 0目 录1.华夏基石石人力资资源顾问问公司简简介3.北京电力力第一阶阶段需求求分析2.华夏基石石人力资资源管理理体系理理念4.项目思路路与目标标1华夏基石石由和君君创业人人力资源源事业部部与深圳益益华时代代强强联联手组成成和君创业业人力资源源事业部部益华时代代人力资源源咨询公公司和君创

2、业H&J VANGUARD中国本土土最大的的管理咨咨询公司司。被公认为为中国管管理咨询询理念、思想和和方法的的领先者者。提供中国国本土最最高水准准的管理理咨询与与投行咨咨询服务务。在30多个行业业为100多家大型型企业提提供咨询询服务中国十佳佳人力资资源顾问问公司之之一。职业经理理人最多多的人力力资源咨咨询公司司之一。深入研究究中国国国有企业业变革与与提升为为切入点点最多的的，出书书最有操操作性的的咨询公公司之一一华夏基石石人力资源源顾问公司司2华夏基石石基本介介绍华夏基石石的理念念：客户的成成功是我我们最大大的成功功华夏基石石的定位位：致力于提提供系统统化、实实操性的的人力资资源管理理、企业

3、业文化建建设解决决方案，并协助助企业进进行方案案实施、变革与管管理改善善国内最大大的人力力资源（组织、文化）专业咨咨询团队队；近50名咨询顾顾问中：学历：博博士10，硕士士85，学士士5；毕业院校校：清华华、人大大占70，专业业：专业：人人力资源源专业60，工商商管理20，其他他20；平均工作作年限：4.5年。3近期典型型客户1中国电信信集团总总公司新疆电信信公司中国空间间技术研研究院人力资源源管理体体系8000名正式职职工，上上市企业业中国最大大的科技技研究所所神州五号号的独立立研究生生产单位位浙江联通通人力资源源管理体体系4近期典型型客户2中国南方方航空公公司近三百架飞飞机，中国珠海海翔翼

4、公公司中国最大大的飞行行培训中中心江苏电力力集团公公司100家中国最最大国有有企业的的第三位位中铁一局局总部在兰兰州的大大型国有有企业，分布全全国各地地中国北方方工业集集团公司司年销售额超超过250亿的中国国军事贸贸易单位位业务涉及及港口运运输，军军事贸易易，海外外投资等等天津电力力建设公公司建设部电电力工程程施工总总承包壹壹级5“芙蓉王王”常德卷烟烟厂白沙集团团.烟 草金信信托托深圳金融融联中国平安安保险.金融保险险南方航空空雁南飞旅旅游首都在线线263中华英才才网中国技术术进出口口总公司司中国国际际电视总公司.服务商贸贸房地产新奥集团团恒明珠深圳华侨侨城新世界房房地产安徽金大大陆.湖南正虹

5、虹四川龙蟒蟒山东六和和广东恒兴兴.农业物资资注释：鉴鉴于保密密的原因因，更多多的客户户资料由由于未得得到客户户同意，不能提提供。华夏基石石的服务务过的客客户6设备商手机商深圳华为为大唐电信信烽火科技技四川迈普普.京信通信信夏新电子子深圳爱施施德TCL.武汉邮电电科学研研究院山东鲁能能电力设设计院中国空间间技术研研究院.研究机构构三菱空调调三星中国国夏新电子子TCL美的集团团顺特电气气深圳安科科.消费电子子中国电信信集团新疆电信信浙江电信信浙江联通通北京移动动.电信运营营注释：鉴鉴于保密密的原因因，更多多的客户户资料由由于未得得到客户户同意，不能提提供。华夏基石石的服务务过的客客户7华夏基石石专

6、家阶阶段完成成的部分分教材8 企业管理全面诊断 行业分析与研究 员工满意度调查 人力资源管理指数测评 人才适应性测评 咨询产品与服务企业诊断治理结构与组织设计人力资源管理体系企业文化建设 人力资源战略规划 职位分析 职位与职种评估 素质模型设计 绩效管理设计 薪酬管理设计 治理结构设计 组织结构设计 管控模式设计 业务流程梳理与优化 权责体系设计 经营者利益分享模式设计 企业文化诊断 文化理念提炼 文化手册设计 文化培训手册 文化建设规划 股票期权设计 任职资格与职业化行为评价设计 培训开发设计 职业生涯规划 E化人力资源管理 华夏基石石的服务务内容都都是以系系统的人人力资源源管理为为核心91

7、.华夏基石石人力资资源顾问问公司简简介3.北京电力力第一阶阶段需求求分析2.华夏基石石人力资资源管理理体系理理念4.项目思路路与目标标目 录10北京电力力的管理理问题应应该系统统思考企业战略略、企业业文化、流程、组织、人力资资源管理理、管理理者队伍伍建设、人力资资源部门门职责定定位和企企业管理理信息系系统相互互影响、相互促促进又相相互制约约。从任任何一个个点切入入，势必必都会面面临其他他方面的的问题。而且在在技术层层面，这这些内容容之间存存在着比比较紧密密的关系系，应该该系统思思考、系系统解决决。（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）11可持续发发展企业生存存和发展展的核心心命题理念依据

8、：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统由产品成功转向企业成功一个企业业能够多多大取决决于企业业家境界界与追求求客观依据据 就是是企业能能否持续续地拥有有市场，拥有客客户，企企业有两两个关键键地要素素需要把把握，一一，经营营客户，二，经经营人才才。从外部人人力资源源视角看看待核心心人才产产生的价价值12人力资源源对于企企业的战战略意义义（续）人力资源源的有效效管理与与开发是是企业竞竞争和追追求实现现的根本本。一个企业业能做多多大取决决于这个个企业（尤其是是企业家家）的境境界与追追求，一一个没

9、有有理念追追求的、没有文文化的企企业是不不可能具具有可持持续发展展的。一个有境境界和追追求的企企业意味味着企业业需要系系统回答答以下系系列基本本命题：使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。首先：其次：在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。13依据成功功要素，重新定定义北京京电力的的人才观观，并提提出不同同职类职职种人才才的

10、评价价分配模模式价值创造造价值评价价价值分配配创造要素素的价值值定位谁创造了了企业的的价值，价值创创造理念念的整合合知识创新新者和企企业家是是企业价价值创造造的主导导要素。2：8原则依据战略略要求对对价值贡贡献排序序基于人才才价值本本位的价价值评价价机制与与工具以素质模模型为核核心的潜潜能评价价系统以任职资资格为核核心的职职业化行行为评价价系统以KPI指标为核核心的绩绩效考核核系统以经营检检讨及中中期述职职报告为为核心的的绩效改改进系统统以提高管管理者人人力资源源管理责责任为核核心的绩绩效管理理循环系系统分配机制制与形式式多种价值值分配形形式：机机会、职职权、工工资、奖奖金、红红利、股股权、信

11、信息、分分享、认认可、学学习分权的机机制与分分权手册册分享报酬酬体系的的建立两金工程程（“金金手铐”、“金金饭碗”）报酬的内内在结构构与差异异确定富有有竞争力力的报酬酬水平核心是组组织权力力和经济济利益分分享14企业持久久发展来来源于关关键人才才的培养养激励与与使用帕雷托的20/80法则2080人数资源人力资源企业关键成功要素成功要素一成功要素二成功要素三目标竞争力提升战略实现正确的战略/策略支持组织/资源与文化支持管理机制与人力资源支持系统支持支持红辽公司集团战略实现的人力资源系统高效运作的人才选拔体系支持战略实现的目标绩效管理体系阶段成长的关键人才培养渠道以战略为导向的薪酬分配体系企业核心

12、心竞争力力有赖于于核心关关键人才才科学结论论：核心心人才在在整体数数量上相相对偏少少15成功因素1成功因素1成功因素1成功因素1分析企业业多年来来成功因素素关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1与外部市市场比较较提炼关键键成功因因素关键成功功因素逐逐渐细化化形成三层层次素质质模型通过分析析企业的的关键成成功要素素，提炼炼企业的的核心素素质（能能力）与与人才标标准构建基于核心竞争力要求的战略目标组织职责要求人员能力要求基于组织的核心能力培育核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化16因此企业业需要明明确谁是是核心人人才？核核心人才才如

13、何培培养？华华夏基石石在多年年的咨询询和实践践中开发发出量化化的核心心人才评评价手段段低高战略价值值高低稀缺性核心人才才稀缺人才才通用人才才辅助人才才政策将企业人才才通过两两个纬度度分成四四类人才才：核心心人才，通用人人才，辅辅助人才才，稀缺缺人才企业的四四类人才导致不同同人才需要采用用不同的的方法评评价具备核心心素质通用素质质通用素质质角色素质质通用素质质17核心人才才的标准准：稀缺缺性，价价值大以市场稀缺性原则调整以与战略相关性原则调整倾斜核心人才目的市场稀缺缺性（量量化数据据）价值大小小（关键键成功要要素与岗位评评价的手手段）18量化岗位位市场稀稀缺性分分析第一步：进行公公司人均均招聘成

14、成本计算算第二步：对需要要调整的的岗位进进行人工工招聘成成本测算算，对应应入表第三步：罗列企企业中关关键流程程和流程程中涉及及的岗位位第四步：分别评评估需要要调整的的岗位在在M值表具体体位第五步：参照表表中系数数查出M值系数第六步：对照计计算公式式计算调调整后的的实际分分数19对核心人才才的使用用激励手手段：明明确核心心人才任任职标准准，然后后明确人人才成长长阶梯标标准约束机制牵引机制压力拉力控制力动力激励机制阶梯成长形成职业业通道，一方面面为企业业建立人人才梯队队，另一一方面通通过阶梯梯设计，引导员员工成长长，支持持核心竞竞争力的的人员越越来越多多，同时时也产生生工作内内在动力力评价重点点是

15、素质质（能力力)的评价目标引导导产生引引导力量量评价重点点是业绩绩指标评评估通过职业业化行为为标准建建立引导导各类人人才举止有方方寸，处处世有追追求评价重点点是任职职资格标标准评价价通过有效效的分配配机制设设计，为为人才持持续成长长能力提提升，素素质提高高奠定良良好物质质基础20企业构建建以分层层分类人人才有效效激励的的人力资资源管理理体系需需要从以以下五个个环节入入手四大机制制牵引机制制、激励励机制、约束机机制、竞竞争淘汰汰机制六大系统统基于战略略的人力力资源规规划系统统、基于于素质模模型的潜潜能评价价系统、基于任职职资格的的职业化化行为评评价系统统、基于于KPI指标的考考核系统统、基于业绩

16、绩与能力力的薪酬酬分配系系统、基基于职业业生涯的的培训开开发系统统四大支柱柱机制、制度、流流程、技技术一个核心心价值评价价与价值值分配（考核与与薪酬）最高境界界文化管理理21华夏基石石提出的的战略/行业/标竿的的角色的的素质模模型开发发方法确定研究对象进行角色定位建立基础素质模型确立战略标竿确立行业标竿确立优秀人物标竿基础模型修正编制素质模型和素质词典注：基于于角色的的素质模模型开发发方法是是在充分分继承和和吸收传传统素质质模型研研究方法法和成果果的基础础上提出出的，所所不同的的是，这这种方法法更强调调素质模模型开发发的战略略导向、强调面面向未来来。22员工层面管理层面决策层面1、确定成成功的

17、标标准（优优秀绩效效的行为为标准）、支持其其更加客客观的工工作评价价和改进进3、为提高高员工的的技能提提供了开开发工具具和方法法4、就个人人提高与与组织激激励进行行客观的的对话奠奠定基础础1、进行目目标沟通通提供一一种共同同的语言言2、提供更更多的客客观的绩绩效标准准3、阐明更更优秀的的标准，便于提提供指导导4、就员工工与管理理者之间间，提供供清晰的的反馈思思路1、强化共共同的战战略文化化，远景景2、建立了了对优秀秀绩效的的期望，同时得得到专业业技能的的开发，3、通过培培训，职职业开发发计划与与成功标标准（优优秀的绩绩效标准准）联系系起来增加加有效性性4、对任务务的共同同理解企业级的的素质模模

18、型也是是除了分分类建立立还需要要分层建建立23人力资源源管理体体系业务务关系与与任职资资格管理理系统24个人的成成功取决决于能力力，员工工的发展展取决于于职业化化。员工工职业化化体现在在下图所所示三个个方面。任职资资格体系系就是建建立企业业所需要要的各类类、各层层能力，引导员员工逐步步提高职职业化能能力，实实现个人人能力与与组织所所需能力力的一致致。为什么建建立任职职资格体体系（续续）建立任职职资格体体系也是是员工个个人职业业化能力力提高的的需要25为什么建建立任职职资格体体系（续续）建立任职职资格体体系也是是开辟多多种员工工发展通通道的需需要26任职资格格体系一一般包括括职类职职种划分分、任

19、职职资格标标准编写写与任职职资格制制度三部部分内容容；具体体实施又又分为现现有人员员套入和和未来人人员评聘聘两部分分内容。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度任职资格格体系的的一般性性内容27分工的基基础：素素质测评评和轮岗岗某单位人力资源管理 员工职业发展应聘轮岗轮岗素质测评任职资格 管理任职资格晋升设计为主的职位晋升预研为主的职位晋升28案例说明明：某大大型国有有企业的的技术人人员的成成长模式式（以以测控与与数管分分系统设设计职种种为例）电子学与通信机械工程可靠性技术测试计量技术计算机

20、应用技术主任设计计师副主任设设计师主管设计计师设计师见习设计计师大学电子子学与通通信专业业毕业,分配到测测控与数数管分系系统设计计部门工工作在担任见见习设计计师期间间,努力自学学计算机机应用技技术任职能力力增强，晋升为为设计师师。积极向同同事学习习机械技技术。并并与自己己的专业业相结合合。成为主管管设计师师后，又又在项目目工作中中掌握了了可靠性性技术。攻下所属属分系统统设计中中最后一一门技术术难关。掌握了所所属分系系统的所所有专业业技术，因此晋晋升为主主任设计计师。高级技术术专家一级技术术专家二级技术术专家三级技术术专家四级技术术专家29案例续：规范员员工职业业发展跑跑道决策指挥挥职类经营决策

21、策职种4321团队管理理职种4321专业技术术职类职种A432156职种B432156任职资格格管理系系统（平平台）新员工首先进入入专业技技术职类类某职种种跑道有可能继继续在本本职种中中发展，也可能能转入另另一相关关职种有可能继继续在本本职种中中发展，也可能能转入决决策指挥挥职类的的团队管管理职种种有可能在在团队管管理职种种中继续续发展，也可能能转入经经营决策策职种30三个配套套的激励励手段（案例）任职资格格发展通通道型号设计计通道预先研究究通道型号设计计激励预研项目目或课题题激励任职资格格激励31人力资源源管理体体系业务务关系与与绩效管管理体系系32项目中依依据目标标传递，系统融融合，量量化

22、评估估目的来来关注北北京电力力的绩效效管理体体系绩效管理理无法传传递北京电力力发展战战略和压压力绩效管理理活动缺缺失重要环节节，系统统性不足足绩效管理理设计缺缺乏量化化科学管理理和评价价手段具体措施1、部门目目标进一一步细化化成各级岗岗位的KPI和行为2、拉开关关键业绩绩指标与与其他指标标之间权权重，实实现资源聚焦焦3、部门绩绩效考核核成绩和和个人绩效效成绩挂挂钩（正正态分布各种种情况应应用）1、将绩效效计划，日常监监督明确在制制度上，使各环环节连续续2、各岗位位考核结结果与多多种激励手段段相结合合3、明确绩绩效管理理责任人人，加强企业绩绩效管理理活动各各级参与与4、各部绩绩效管理理制度与与院

23、绩效制度的的原则，程序相相同1、部门关关键业绩绩指标建建立2、岗位关键键业指标标建立3、针对不不同性质质岗位的的人人员评价价要点不不同，定定性与定量评评价权重重有不同同4、通过制制度明确确，各级级管理着必须进进行日常常检查和和监督并按照规规范予以以评价，列入管理干部部职业化化行为规规范内容容考核实现战略略的绩效效管理系统提升升的绩效效管理量化管理理的绩效效管理1、建立企企业各级级目标管管理2、目标逐级级细化形形成岗位位的关键业业绩指标标3、建立有有效的绩绩效小组组1、完善绩绩效计划划，绩效效实施（日常检检查）绩绩效反馈馈等环节节2、各部门门细化的的绩效管管理制度需要统统一在院院统一体体系下1、

24、建立企企业特点点的关键键业绩指标体系系2、日常记记录量化化记录和和评估程序和标标准3、定性与与定量结结合的评评价手段段要点说明33绩效管理理体系结结构34目标体系系的内容容常规KPI指标改进KPI指标经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标常规KPI指标改进KPI指标35薪酬管理理与其它它人力资资源管理理功能的的联系36薪酬政策策的分层层分类原原则由于企业业内部各各类员工工对企业业贡献大大小以及及工作性性质的不不同，所所采取的的薪酬政政策也应应该有所所区别

25、，不宜一一概而论论，而应应该采取取分层分分类的管管理办法法，并向向核心和和中坚层层员工倾倾斜，从从而实现现有限资资源的价价值最大大化。37薪酬政策策的分层层分类（续）不同员工工除了薪薪酬总量量又很大大的不同同外，在在薪酬结结构上也也应该体体现出不不同的政政策。这这样才能能够充分分激励各各级各类类员工达达到满意意、更好好的提高高绩效。注：以上上各图仅仅为示例例，并不不表示铁铁一院的的薪酬方方案与此此相同或或相似，特此说说明。38超级明星星规划多重重快速发发展步骤骤，确保保有足够够的薪酬酬业绩不佳者给予警告，提供供有针对性性的发展支持表现尚可可保留原位位失败者淘汰出局局表现尚可可考虑发展展中坚力量

26、量进入下一一个发展展机会中坚力量量计划下一一步的提提拔，并并提出特特殊的发发展指导导能力潜力力可简单地地描述为为“有能能力晋升升”可明确地地包括诸诸如领导导能力、价值观观等特有有品质高中低高中低业绩基于业绩绩评估打打分，A/B/C或五分制制强调结果果/成就经常使用用强制分分布，以以使每个个分类都都达到一一定的百百分比超级明星星10-15%中坚力量量25-30%表现尚可可者25-40%业绩不佳佳者15-25%失败者5-10%对于业绩绩评估的的结果，将建议议采用下下面的矩矩阵来决决定不同同考核结结果人员员未来的的使用方方向，这这为人才才评价提提供动力力举例 39职业发展展与培训训开发培训开发发课程

27、体系系讲师队伍伍教材体系系培训评估估与反馈培训实施施培训需求求与计划职业化行为评价价 任职资格标准 行为标准潜能评价价高绩效的的素质模型型基础职类、职职种绩效考核核 部门 KPI体系 个体 KPI体系产生绩效效的潜在依据产生绩效效的行为依据依据素质要项项开发分层层分类的的课程体体系依据素质测评评结果确定培训训需求依据标准开发分层层分类的的课程体体系依据能力评价价与行为为评价结果确定定培训需需求依据绩效考核核结果确定培训训需求战略40培训开发发与员工工职业发发展培训开发发课程体系系讲师队伍伍教材体系系培训评估估与反馈培训实施施培训需求求与计划提供职业业生涯发发展的学学习平台台职业化行为评价价任职

28、资格格等级制制度提供任职职资格管管理办法法任职资格格等级进进入资深工程程师一级工程程师任职资格格认证评评审培训发展展任职资格格晋升培训发展展职业生涯涯牵引职业生涯涯规划薪酬管理理薪酬制度度薪酬变动的依据41分层分类类的培训训体系是是企业核核心竞争争力形成成的保证证企业的核心能力管理人员 培训计划管理服务人员 培训计划市场营销人员 培训计划技术人员 培训计划作业人员 培训计划职类经 营执 行.商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工职种职位分层分类的培训体系相对稳定灵活变化42目 录1.华夏基石石人力资资源顾问问公司简简介3.北京电力力第一阶阶段

29、需求求分析2.华夏基石石人力资资源管理理体系理理念4.项目思路路与目标标43三.北北京电力力项目需需求分析析北京电力力公司成成立于1958年，是是华北电电网有限限公司法法人授权权经营的的特大型型供电企企业。现现有员工工11245人人，其中中按用工工性质来来看，全全民所有有制员工工9839人，集体职职工1406人人；按员员工类型型来看，有领导导干部323人人，具有有初级以以上职称称的专业业技术人人员3104人人，生产产人员5575人。通过内部部的人力力资源盘盘点，北北京电力力公司意意识到公公司的人人力资源源储备存存在结构构性问题题，具体体体现在在：1）人力资资源整体体的素质质结构不不能满足足企业

30、未未来发展展的需要要，特别别是“三三高”人人才的比比例；2）主要要生产一一线技术术人员出出现缺员员现象，特别是是变电运运行、输输电线路路、变电电保护等等重要工工种。公司建制制调整以以后，北北京电力力管理层层越来越越意识到到旧的国国有体制制下的人人力资源源管理理理念、制制度已经经不能满满足现阶阶段的企企业发展展需要；尤为突突出的是是管理体体制落后后、制度度不完善善、用工工不灵活活等。44三.北京京电力的的需求分分析（续续一）为解决以以上问题题和矛盾盾，北京京电力提提出了：“以人人为本，以三支支队伍建建设为重重点，把把人员的的使用、选拔、培训、保险、奖励和和考核作作为一个个整体，建立一一套行之之有

31、效的的激励考考核措施施，全面面带动和和提升员员工的整整体素质质，实现现员工能能进能出出，岗位位能上能能下，待待遇能升升能降，逐步做做到人力力资源与与生产要要素的最最佳配置置，为公公司的发发展提供供人才和和智力保保证。”的人人力资源源管理目目标和任任务。北京电力力根据企企业自身身情况的的分析，提出在在规范企企业人力力资源管管理流程程，健全全公司人人力资源源信息系系统的基基础上，进行企企业的人人力资源源系统变变革，从从而实现现以上目目标。因此，北北京电力力的人力力资源管管理与开开发第一一阶段的的目标主主要是对对人力资资源系统统的业务务流程进进行梳理理和优化化，并在在此基础础上提出出北京电电力的人人

32、力资源源信息化化可行性性报告，为下一一阶段的的人力资资源e化化及企业业人力资资源变革革服务。基于以上上理解，华夏基基石提出出本项目目建议书书。45目 录1.华夏基石石人力资资源顾问问公司简简介3.北京电力力第一阶阶段需求求分析2.华夏基石石人力资资源管理理体系理理念4.项目思路路与目标标46四.项项目思路路与目标标根据我们们对北京电力公司司的咨询询需求的的理解，我们认认为本项项目的目目标可以以界定为为以下两两项：目标一：项目诊诊断与e化可行行性分析析对北京电电力人力力资源管管理基础础进行调调研分析析，从职职位管理理、绩效效管理、薪酬管管理等纬纬度分析析人力资资源的e化需求求，从信信息化基基础、

33、人人员素质质等纬度度分析人人力资源源信息化化的可行行度，形形成北京京电力人力资源源信息化化可行性性报告。目标二：流程梳梳理与优优化对北京电电力人力力资源现现状进行行初步分分析，在在此基础础上结合合目前的的组织管管理现状状，对人人力资源源系统的的业务流流程进行行梳理，形成北京电力力人力资源源业务流流程手册册；对现有业业务流程程中存在在的问题题进行分分析评估估，提出出改进及及优化建建议；47四.项目目思路与与目标（续一）项目设计计的总体体思路项目设计计为前期期调研、流程梳梳理与优优化、可可行性报报告三个个模块。第一阶段段（2004年9月20日9月30日），完完成前期期调研，完成流流程梳理理与优化化

34、；第二二阶段（2004年10月8日11月15日），人人力资源源信息化化可行性性分析。前期调研研流程梳理理与优化化可行性报报告489人力资源源业务流流程梳理理与交付付成果目标：了解北京京电力人人力资源源战略相相关内容容；了解北京京电力2004年度工作作规划中中有关人人力资源源管理的的相关内内容；了解北京京电力2003年度人力力资源工工作开展展的基本本情况；了解北京京电力人人力资源源管理体体系的组组织架构构、人力力配备、资源供供给状况况；了解北京京电力现现行的人人力资源源管理流流程、人人力资源源管理制制度体系系；了解北京京电力人人力资源源工作主主管领导导对于未未来人力力资源管管理的期期望。4910

35、设计思路路：此阶段主主要采用用资料分分析、研研讨会（电话/网络会议议）、问问卷调查查、深入入访谈等等形式获获取项目目所需要要的基础础信息。基础信息息包括三三方面的的内容：宏观：北北京电力力现行的的人力资资源管理理策略、既往的的人力资资源管理理实施情情况、人力力资源管管理组织织与人员员配备情情况如何何？中观：北北京电力力现行人人力资源源管理制制度与流流程如何何？作为为人力资资源管理理组织和管管理者，人力资资源管理理部门负负责人认认为有哪哪些方面面需要改改进？微观：作作为人力力资源管管理的接接受者，北京电电力的员员工和中中基层管管理人员员认为人力力资源管管理应在在哪些方方面有所所改进？人力资源源业

36、务流流程梳理理与交付付成果50项目运作作流程设计思路：了解北京电力公司的战略与功能定位分析北京电力人力资源管理的各项关键职能界定流程梳理的范畴，分析企业信息化状况收集现有职位的职责、任职者的信息等工作方法： 资料分析 访谈 内部讨论等所需资源与支持： 收集资料 访谈组织 参与讨论等人力资源源业务流流程梳理理与交付付成果5111交付成果果：北京电力力人力资资源管理理组织机机构图此图主要要描述北北京电力力人力资资源管理理体系的的整体组组织、管管理架构构。 北京电力力人力资资源管理理系统运运作流程程图此图主要要描述北北京电力力人力资资源管理理系统的的运行状状况。北京电力力人力资资源管理理现状分析与管

37、理流程程评估改改进报告此报告主主要分析析北京电电力人力力资源管管理系统统的现状状以及存存在的问问题，作作为下一一步北京京电力人人力资源源管理体体系设计计的认识识基础。人力资源源业务流流程梳理理与交付付成果52流程梳理理与优化化案例一一：某集集团培训训管理流流程集团团培训管管理体系系流程1.培训需求求2 .培训计划划3.培训提供供4 .培训评估估5.培训监控控6.培训师管管理7.教材课件件管理示例53技能类培训1-1培培训需求求的三种种类型观念类培培训知识类培培训技术业务务技能类类培训集团的培培训需求求可分为为三种类类型：观念类培培训：企企业文化化、企业业价值观观、企业业使命、企业发发展战略略等

38、内容容知识类培培训：企企业规章章制度、产品知知识、业业务技术术知识等等岗位必必需相关关知识技能类培培训：可可以分为为技术业业务技能能类培训训和管理理技能类类培训。技术业业务技能能包括公公文写作作、计算算机操作作等通用用技术业业务技能能以及网网络运行行维护、营销技技巧等专专业技能能；管理理技能包包括预算算管理、绩效管管理以及及员工激激励等管管理技能能。注：由于于观念类类培训和和管理技技能类培培训、知知识类培培训和技技术业务务技能类类培训的的管理流流程分别别相同，本手册册中为简简化表述述，将观观念类和和管理技技能类培培训简称称为管理理类培训训，将知知识类培培训和技技术业务务技能类类培训简简称为技技

39、能类培培训。管理技能能类培训训人力资源源部门负负责其他部门门负责示例541-2培培训需求求的三个个级别集团的培培训需求求包括三三个级别别：集团公司司级：集集团公司司总部管管理人员员培训、省市公公司领导导人员培培训、省省市公司司高级技技术人员员业务培培训省公司级级：省公公司部门门人员培培训、地地市公司司领导人人员培训训、省市市重要技技术人员员业务培培训地市公司司级：地地市公司司部门人人员培训训、县区区局管理理人员培培训、地地市公司司初级技技术人员员业务培培训集团公司司地市公司司省公司培训需求求上传下下达培训需求求上传下下达示例551-3培培训训需求的的信息传传递集团公司司地市公司司省公司高层、部

40、部门经理理劳资培训训部人力资源源部门人力资源源部门其他部门门其他部门门其他部门门高层、部部门经理理高层、部部门经理理负责的培培训：本级和下下级人力力资源部部门知识识、技能能培训公司观念念、管理理培训新员工培培训省级内部部培训师师培训负责的培培训：本级和下下级人力力资源部部门知识识、技能能培训公司观念念、管理理培训新员工培培训集团级内内部培训训师培训训本部门技技能类各部门管管理类组织需求求内部培训训师培训训需求负责的培培训：本级和下下级人力力资源部部门知识识、技能能培训公司观念念、管理理培训新员工培培训负责组织织部门和和下级部部门技能能类培训训技能类管理类技能类管理类管理类管理类管理类管理类本部

41、门技技能类各部门管管理类组织需求求内部培训训师培训训需求示例561-4培培训需求求的形成成过程公司高层层领导部门各级级直线经经理人力资源源部门10月第1周11月第3周时间下达管理理类培训训需求部门培训训负责人人(培训兼干干)访谈分析析管理类类培训需需求组织管理理类培训训需求表表1-5员工能力力差距确确定流程程合并形成成部门需需求部门管理理类培训训需求表表部门技能能类培训训需求表表1-7公司管理理类培训训需求初初稿形成成流程公司管理理类培训训需求表表1-9培训需求求详细分分析流程程公司管理理类培训训需求详详表(初初稿)1-6部门技能能类培训训需求形形成流程程部门技能能类培训训需求详详表(初初稿)

42、1-9培训需求求详细分分析流程程部门技能能类培训训需求详详表(正正式稿)合并筛选选培训需需求12351231-8公司培训训需求形形成流程程4员工能力力差距清清单公司培训训需求手手册示例571-5员员工能力力差距确确定流程程部门各级级直线经理理各级经理直接下属属员工筛选、确确定岗位位能力要要求岗位任职职资格及及提升上级部门门要求、部门工工作计划划、新制制度、新新设备、新产品品、新服服务部门工作作现存问问题分析析内训师技技能类培培训需求求评价修正正员工自评评现有能能力员工能力力差距调调查表1-6部门技能能类培训训需求形形成流程程备案保存存部门培训训负责人(培训兼干干)收集部门门所有员员工能力力差距

43、调调查表10月第1周时间1212内部培训训师自评现有有能力上报技能能类培训训需求备案保存存123备案保存存312示例581-6部部门技能能类培训训需求形形成流程程集团公司司部门培训训负责人(培训兼干干)省公司部部门培训负责责人(培训兼干干)10月第2周时间10月第3周地市公司司部门培训训负责人(培训兼干干)合并、筛筛选各岗岗位需求求合并、筛筛选各岗岗位需求求合并、筛筛选各岗岗位需求求分析下级级部门技技能类培培训需求求详表(初稿)下发分析下级级部门技技能类培培训需求求详表(二稿)10月第4周11月第2周1-9培训需求求详细分分析流程程部门技能能类培训训需求详详表(正正式稿)1-8公司培训训需求形

44、形成流程程部门技能能类培训训需求表表部门技能能类培训训需求表表部门技能能类培训训需求表表部门技能能类培训训需求详详表(初初稿)部门技能能类培训训需求详详表(初初稿)部门技能能类培训训需求详详表(初初稿)部门技能能类培训训需求详详表(二二稿)部门管理理类培训训需求表表1-7公司管理理类培训训需求初初稿形成成流程部门管理理类培训训需求表表1-7公司管理理类培训训需求初初稿形成成流程部门管理理类培训训需求表表1-7公司管理理类培训训需求初初稿形成成流程1-9培训需求求详细分分析流程程部门技能能类培训训需求详详表(正正式稿)1-8公司培训训需求形形成流程程1-9培训需求求详细分分析流程程部门技能能类培

45、训训需求详详表(正正式稿)1-8公司培训训需求形形成流程程112436123424536下发5示例591-7公公司管理理类培训训需求初初稿形成成流程公司高层层人力资源源部门10月第3周时间合并筛选选需求下达管理理类培训训需求访谈管理理类培训训需求公司管理理类培训训需求表表各部门管管理类培培训需求求表新员工培培训需求求内部培训训师分析内部部培训师师管理类类培训需需求反应层评评估报告告上报管理理类培训训需求内部培训训师管理理类培训训需求表表组织培训训需求调调查表1321-8公司培训训需求形形成流程程51-9培训需求求详细分分析流程程公司管理理类培训训需求详详表(初初稿)410月第4周示例601-8公公司培训训需求形形成流程程集团公司司劳资与与培训部部省公司人人力资源部门门地市公司司人力资源部门门11月第1、2周时间11月第3周公司管理理类培训训需求详详表(初初稿)公司管理理类培训训需求详详表(初初稿)公司管理理类培训训需求详详表(初初稿)公司管理理类培训训需求详详表(二二稿)公司管理理类培训训需求详详表(二二稿)分析下级级公司管管理类培培训需求求下发公司管理理类培训训需求详详表(二二稿)分析下级级公司管管理类培