2第二章供应链整合

1、第二章供应链整合1.面面对压力力时，物物流的反反应2.组组建一个个独立、整合的的物流机机构带来来的好处处3.进一一步整合合供应链链的好处处4.供应应链整合合的种类类本章目标标1.物流流发展哪些因素素刺激企企业加强强对供应应链的管管理客户掌握握的信息息更加全全面竞争更残残酷供应链里里有变革革的力量量零售市场场的变化化组织中各各种新型型运作方方式的产产生1.物流流发展当前物流流发展趋趋势加强交流流-EDI (电电子数据据交换),EPOS (electronic point-of-sales data)电子销销售点, e-purchasingore-procurement（电子子采购）,B2B和和B

2、2C改进客户户服务-前前置期，材料同同步移动动，客户户定制（戴尔电电脑）其他趋势势-见见下页1.物流流发展其他趋势势全球化供应商数数量的减减少所有权的的集中业务外包包延期越库直接交货货环境问题题飞利浦，贝纳通通公司上海大众众1.物流流发展针对物流流发展趋趋势的小小结:敏捷物流流-强强调物流流的更灵灵活快速速精益物流流-强调调成本的的降低供应链整整合-强强调企业业间的合合作2.组织织内的物物流整合合想想会发发生什么么？你还记得得物流包包括哪些些活动吗吗?如果这些些活动相相互间进进行独立立工作会会怎样?物流活动动总结 配送运输输回收仓储、搬搬运、控控制接收采购、内内向运输输拣选巩固固供应商 企业运

3、营营客户案例讨论论不同部门门间各有有什么样样的目标标？CASERPTurnerCorp.为为加拿拿大西部部的石油油工业制制作石油油管道。它从日日本购买买原材料料，在Edmonton、Alberta制造管管道，然然后把完完工产品品运送到到北部的的油田。该公司由由于重视视产品的的质量而而得到发发展，即即使再北北极恶劣劣的天气气下它的的产品也也能正常常使用。但是由由于把产产品运送送到偏远远的客户户那里花花费很大大，在2000年开始始，公司司致力寻寻找降低低物流成成本的方方法，很很快发现现了各部部门之间间存在不不同程度度的独立立运行。CASE市场部、生产部部、和财财务部在在不同的的地方。生产部部在离油

4、油田最近近的城市市Edmonton，市场部部在公司司总部附附近的Calgary,财务务部包括括采购在在港口和和金融中中心附近近的Vancouver。为为了更好好的认识识到这个个潜在问问题，我我们必须须认识到到加拿大大是个地地域广阔阔的国家家，生产产部距离离财务部部有1000公公里，离离市场部部500公里，离配送送点2000公公里。该公司对对不同部部门不同同的业绩绩进行奖奖励，因因此，各各部门优优先考虑虑的方面面是不同同的。2.组织织内的物物流整合合各个部门门的目标标是什么么呢？市场部希希望:有大量完完工产品品可迅速速满足顾顾客需求求库存中有有种类齐齐全的完完工产品品选址离顾顾客很近近，分发发时

5、前置置期短产量能随随顾客订订单而变变化有乐观的的销售预预计，保保证产量量能恰好好满足实实际需求求.生产部希希望:库存里有有大量原原料，以以保证操操作的顺顺利运行行较少种类类的完工工产品以以便长期期生产能能够持续续选址在供供应商附附近为了操作作的有效效性，强强调稳定定的产量量强调材料料能通过过各种操操作环节节有效率率的移动动有显示的的销售预预计，实实现有效效的计划划财务部希希望:低库存选址少，以实现现规模经经济和全全部成本本最小化化为了降低低单位成成本而进进行大批批量生产产按订单操操作为了避免免设备的的不充分分利用，要使用用悲观的的销售预预计FinanceProductionMarketingP

6、roduction小结尽管公司司通过一一系列措措施对信信息的沟沟通和交交流进行行了改善善，仍发发现它扩扩展的范范围太大大了，于于是它决决定把主主要的工工厂集中中到Edmonton，这样样地理位位置上把把物流的的功能拉拉的更近近了。随随后两年年间的整整顿使得得该公司司在供应应链的整整体认识识上达到到了更加加一致的的程度。各部门门间的目目标也围围绕着整整个供应应链的目目标来进进行了。FinanceProductionMarketing2.组织织内的物物流整合合通过案例例，可知知物流分分成不同同部分时时引起的的不利之之处：组织内不不同的、甚至是是冲突的的目标重复劳动动和降低低产量部门间交交流不顺顺、

7、协调调不成、效率低低下增加供应应链上的的不确定定性造成部门门间不必必要的缓缓冲，如如操作过过程的存存货、行行政程序序等。关于供应应链分离的供供应链-牛鞭效效应供应链中中的每个个组织都都试图从从自己的的角度去去解决需需求和库库存问题题，必然然会引起起库存水水平的较较大波动动，这个个现象就就是牛鞭效应应。一个鞭子你你稍微一一甩，尖尖的那个个地方的的波动就就会比较较大。市市场是消消费者的的天下，当市场场发生微微小的变变化时，你就可可以看到到，越往往上游走走，发生生的变化化越大，这就是是一个典典型的牛牛鞭效应应。分离的供供应链带带来的典典型问题题-牛鞭鞭效应2.组织织内的物物流整合合避免使用用多种方方

8、法更新新需求预预测避免短缺缺情况下下的博弈弈行为打破批量量订购供应商管管理库存存牛鞭效应应的解决决方法：什么是供供应商管管理库存存？2.组织织内的物物流整合合避免物流流分离带带来的问问题的解解决方法法就是把把物流看看做一个个整合的的部门，而不是是一系列列分开的的活动。组织内的的物流整整合就是是把所有有相关活活动都作作为一个个部门来来运行。1.能对对整个供供应链中中所有物物流的储储备和运运行做出出反应.2.能从从整个组组织的角角度处理理问题，并且寻寻求整体体利益最最大化.怎样理解解整体利利益最大大?库存订单批量量空运 短缺和运运输成本本仓储费用用供应链中中的库存存（和海海运相比比）2.组织织内的

9、物物流整合合物流整合合的三个个阶段组织内功功能分离离2.组织织内的物物流整合合组织内整整合物流整合合的三个个阶段2.组织织内的物物流整合合供应链整整合物流整合合的三个个阶段2.组织织内的物物流整合合供应链整整合带来来的优势势供应链中中各部门门的合作作和信息息资源的的共享较低的成成本改进的工工作情况况改进的物物流流动动更好的客客户服务务更加灵活活标准化程程序值得信赖赖的质量量3.如何何实现整整合通常一个个供应链链由不同同的组织织组成，每个组组织为了了各自的的利益而而经营，那么为为什么组组织间会会合作？为什么么一个公公司愿意意为另一一个公司司的利益益而经营营？ 答案在于于：外部部整合会会给所有有成

10、员带带来分享享好处的的机会3.如何何实现整整合外部整合合首要问问题：克克服组织织间都是是竞争对对手这一一传统观观念。用用合作来来代替冲冲突，这这通常需需要组织织文化的的重大变变化因素 冲突观点 合作观点利润一个利润的增加建立在另一个的而减少上共同分享利润关系一方主导各方平等信任防备心理互相谅解信息保密开放、共享交流有限、正式开放、扩大出错追究共同解决重点自己运营客户3.如何何实现整整合不同类型型的合作作:（1）战战略联盟盟（战略略性合作作伙伴关关系）供应商合合作是一一种现行行的公司司之间的的关系，它包括括了一段段较长时时期内的的义务，并且相相互分享享这种关关系的信信息，共共同分担担风险和和收入

11、。 3.如何何实现整整合战略联盟盟的主要要特点组织在各各层次上上密切合合作共同的企企业文化化、目标标、政策策开明和相相互信任任长期协定定共享信息息、专业业技术、规划和和系统灵活，愿愿意解决决共同存存在的问问题持续改进进操作的的各个方方面联合改进进产品和和程序可信赖的的、高质质量的产产品和服服务成本和利利润方面面达成一一致PermanFrre是是一个个位于Brussels的的小制造造商.它它的大大部分产产品用于于出口并并且在Ostende港口口附近有有一个完完工产品品仓库. VanRijn 是它它的客户户之一，也在Brussels，它进进口大量量的原材材料，并并且在Rotterdam港口附附近有

12、一一个原材材料仓库库.这两个公公司之间间已经合合作多年年，在2001年他们们开始寻寻找合作作的方法法，不就就他们就就可以通通过进行行一些小小的调整整来改进进物流。例如，一部分分产品在在Brussels由由Perman Frre 公司司制造，然后运运到位于于Ostende的仓仓库，再再配送到到Van Rijn公公司在在Rotterdam港口的的仓库，最后再再被运回回到Brussels。CASE这样就很很容易在在公司之之间直接接组织配配送活动动，经过过Brussels的的行程也也被缩短短了很多多，并且且降低了了运输和和搬运成成本，削削减了过过量存货货，简化化了管理理，把前前置期从从5天缩缩短到了了

13、3个小小时，他他们还协协调法国国北部城城镇的配配送，这这样一辆辆车可以以为两个个公司配配送产品品。两个公司司都从这这些变化化中受益益，它们们的员工工说，他他们早已已经意识识到了这这些问题题，只是是还没找找到合理理的解决决问题的的方法。3.如何何实现整整合战略联盟盟进行时时还需要要关注一一下一些些因素：驱动因素素迫迫使合作作关系的的原因设备促进合合作关系系的有支支持力的的合作因因素成分建立和和维持关关系的联联合活动动和操作作方式3.如何何实现整整合（2）垂垂直整合合垂直整合合描述的的是一家家组织拥拥有一条条供应链链的状况况。组织拥有有多家供供应方，属于向向后或者者上游整整合组织拥有有很多分分销网，就属于于下游或或者向前前整合。3.如何何实现整整合垂直整合合的类型型极少供应商向后向前高操作顾客部分由组组织拥有有3.如