业绩管理培训绩效对话开展

1、业绩对话可提高会议效率，推动业绩的持续提升业绩对话为什么如此重要有助于增强关键业绩指标体系和目标完成情况的透明度有助于快速发现问题、并采取纠正措施，问题解决及跟踪的方式更加明确着重从根本上解决问题有助于促进团队成员以数据为导向，并据此提供辅导和反馈资料来源：麦肯锡分析3仅仅是一块看板因为被要求才填写，一线和车间认为价值不大状态更新而已 只不过让我们已经有的数据更目视化仅用于罗列问题强大的工具展示关键的指标，能让我们更清楚目前业绩如何，哪些方面令人满意，哪些还有待改进寻找差距，做得好的方面要庆祝专注于解决问题的根本原因每日业绩对话是业绩管理系统的关键组成要素从到指标体系问题解决流程业绩对话相关指

2、标体系不仅可告诉我们“我们现在表现得如何”， 更是推动问题的解决通过时常发生的系统的问题解决会谈，改进业绩看板上记录的问题每日对话侧重于我们如何持续提升和消除障碍32 全厂业绩对话机制管理技术人员 外协单位人员厂长当班班长当班人员每班每天 每周班前会工作安排通过回顾业绩看板说明重点指标状况确定并跟踪问题安全及通知传达等调度会由分管生产厂长主持生产作业计划完成情况回顾关键业绩指标汇报运营日会遗留问题存在问题及解决措施下周生产作业计划的安排安全及相关通知、要求每月检修期间检修会1.由分管检修厂长主持2.检修项目的编制及审核3.各备件及材料的梳理4.检修方案的编制及审核经营活动分析会1.由分厂厂长主

3、持2.生产作业计划、发电成本及各项消耗完成情况的通报3.存在问题及解决措施4.重点工作的安排5.下月生产作业计划及辅助作业计划6.安全情况通报值长分管厂长问题解决会由厂长主持会前收集好一日业绩状况及问题协调解决班组无法自行解决的问题记录无法协调解决的问题资料来源：吉兰泰联合小组分析问题解决的核心会议，分析问题的根本原因，提出解决方案跟踪问题解决的进度，针对需要额外资源自持的改善活动提供及时、必要的支持每日管理协调会由厂长主持回顾绩效协调厂级问题协调厂级工作回顾本班的业绩，提出重点关注的问题和相应工作，及时提出需要支持的问题侧重点我们可以利用已有的会议机制，开展各层级的业绩对话以达成公司的业绩指

4、标3我们可以利用已有的会议机制，开展各层级的业绩对话以达成公司的业绩指标资料来源：麦肯锡；小组讨论会议报告形式班长生产经理高级经理每周每月操作工每天层级频率每班工长每周业绩对话会（周一 13:00-14:00）班组业绩对话会（班后会16:30-16:45）工段业绩对话会（16:00后）每日业绩对话会（晚例会15:30）班组业绩看板每周汇报模板工段业绩看板每日汇报模板反馈反馈SOP之后会议频率以及形式不变，时间会有所调整每日例会（16:00-17:00）3各层级均需有明确的业绩指标，并开展业绩对话层面说明班组业绩对话会（班长 操作工）汇报机制清楚易懂。具备KPI、目标和业绩管理。同时应该能够在汇

5、报周期中影响KPI工段业绩对话会 （工长 班长）通过工段业绩看板的KPI，工长跟踪各自小组的发展趋势，并在必要时采取行动生产股业绩对话会 （生产经理 工长）管理绩效的形式清晰易懂KPI位于一个更高的水平推动生产股分别制定短期和长期决策总装车间业绩对话会 （高级经理 生产经理）使用红绿灯显示业绩完成情况KPI位于一个更高的水平，推动高管制定短期和长期决策12343在班组和工段使用业绩对话看板开展每日业绩对话，推进问题解决，提升业绩可用将白板放在活动区域，手动更新清楚以图表的形式一目了然地展示接受检查的指标，让新人轻易地了解状况专注每项工作目标对应的衡量标准及趋势（例如每周）平衡所选衡量标准与软硬

6、KPI平衡（结构和驱动因素）可控同时能在汇报周期内影响所选衡量标准资料来源：麦肯锡分析3班组业绩对话会议议程（已在班前会，班后会模块阐述）班组业绩对话会议时间: 班后会期间议程：评估关键业绩指标明确当天各项指标完成情况，确认指标差距和背后的根本原因确认是否需要采取必要的、或能将根本原因的影响降至最低的特殊措施回顾之前的业绩指标问题是否得到解决方案制定针对每一个影响指标的原因制定方案之前未解决问题继续跟踪，有必要的话更改方案落实各方案的责任人、明确时间节点向员工传达下一步的业绩指标规划 参与者：班长操作工输入： 车间整体业绩目标值和实际完成情况班组KPI实时数据当日安全 任何事故和相关检查细节当

7、日各类质量检查情况细节会议规则：会议前更新看板的KPI信息这不是一个解决问题的会议，暂时先不谈论详细的问题解决方法/改进想法目标：回顾一天的业绩情况，分析业绩指标，发现问题，制定方案6分钟2分钟30秒30秒1分钟1分钟30秒30秒资料来源：麦肯锡分析3工段业绩对话会议议程工段业绩对话会议时间: 工段内部会议议程：评估关键业绩指标明确当天各项指标完成情况，确认指标差距和背后的根本原因确认是否需要采取必要的、或能将根本原因的影响降至最低的特殊措施回顾之前工段层面的业绩指标问题是否得到解决方案制定针对每一个影响指标的原因制定方案之前未解决问题继续跟踪，有必要的话更改方案落实各方案的责任人、明确时间节

8、点向员工传达下一步的业绩指标规划 参与者：工长 班组长输入： 车间整体业绩目标值生产工段KPI实时数据当日安全 任何事故和相关检查细节当日各类质量检查情况细节会议规则：会议前更新看板的KPI信息这不是一个解决问题的会议，暂时先不谈论详细的问题解决方法/改进想法目标：回顾一天的业绩情况，分析工段业绩指标，发现问题，制定方案10分钟3分钟1分钟30秒2分钟2分钟1分钟30秒资料来源：麦肯锡分析3运用问题解决看板来推动根本原因分析，提升业绩资料来源：麦肯锡分析会议的准备过程保证了业绩对话的有效性（工段业绩对话）今日质量问题通报及整改方案，实施进度说明今日各外部门反馈质量问题的整改布置，落实责任人明日

9、质量问题重点监控的预布置质量昨日5S问题通报及整改情况，实施进度，责任人今日5S问题的薄弱环节以及明日整改的预布置邮件中或上级领导当日布置任务的落实或明日问题的预布置其他（5S, 改善等）安全今日安全问题通报及整改方案今日在线安全问题自查的反馈以及整改工艺临时工艺更新状态并布置责任人的落实情况现场员工SOS执行力监督（质量问题的落实情况）资料来源：麦肯锡分析工段会准备工作及会议执行情况检查表（供教练员使用）活动资料来源：小组讨论会议结构参与情况团队动态个体行为是 /否会议是否按照清晰的流程进行，如：交付，质量，安全等会议是否详略得当，是否将重点问题进行了重点分析或单独会后解决会议是否按规定时间

10、完成，建议维持在20分钟以内与会者是否齐全，并准时出席，完整参加会议是否对上级布置的工作和信息进行了充分的布置和说明业绩对话是否做到以下四点 1）计划和实际对比；2）找出差距和原因； 3）制定行动计划；4）明确责任人和预计完成时间问题解决是否严格遵照问题解决流程，制定举措时是否确定了负责人和 预计完成日期工长是否鼓舞了团队士气，班长是否被激励，有强烈的责任感工长是否表扬了好的做法，批评了错的做法会议中是否进行了团队讨论每个人的语言表述是否清晰明了讨论是否以事实为基础（数据和事实而不是模糊的描述）是否明确了今日/明日的工作目标，并及时更新了看板是否对今日质量问题通报及整改方案，实施进度说明是否对

11、今日各部门反馈质量问题的整改布置，落实责任人是否对明日质量问题重点监控的预布置，5S，工艺情况是否已经汇总是否对今日安全问题通报及整改方案，今日在线安全问题自查的反馈以及整改会议准备生产车间业绩对话会议议程生产车间业绩对话会议时间: 每日生产股例会议程：评估关键业绩指标明确当天各项指标完成情况，确认指标差距和背后的根本原因确认是否需要采取必要的、或能将根本原因的影响降至最低的特殊措施回顾之前生产股层面的业绩指标问题是否得到解决方案制定针对每一个影响指标的原因制定方案之前未解决问题继续跟踪，有必要的话更改方案落实各方案的责任人、明确时间节点向工长传达下一步的业绩指标规划 参与者：值班长（生产经理

12、）工长 班组长代表输入： 车间整体业绩目标值生产股各工段KPI实时数据当日安全、5S数据 任何事故和相关检查细节当日各类质量检查情况细节会议规则：会议前更新看板的KPI信息这不是一个解决问题的会议，暂时先不谈论详细的问题解决方法/改进想法目标：回顾一天的业绩情况，分析业绩指标，发现问题，制定方案1115分钟4分钟1分钟1分钟3分钟3分钟1.5分钟1.5分钟资料来源：麦肯锡分析3会议的准备过程保证了业绩对话的有效性（生产股业绩对话）今日质量问题通报，并制定整改措施以及相应工段责任人今日各外部门反馈质量问题的整改布置，落实工段责任人明日质量问题重点监控的预布置以及对今日问题的监控工段责任人质量昨日

13、5S问题通报及整改情况，实施进度，工段责任人的确定今日5S问题的薄弱环节以及明日整改的预布置邮件中或上级领导当日布置任务的落实或明日问题的预布置各条线（如能源，TPM，扭矩，培训等）的临时工作内容的安排其他（5S等）安全今日安全问题通报及整改方案，确定责任人今日在线安全问题自查的反馈以及整改工艺各车型临时工艺更新状态并布置责任人的落实情况各工段现场员工SOS执行力监督（质量问题的落实情况）12资料来源：麦肯锡分析工长在与生产经理开会之前要汇总好本工段的业绩数据13资料来源：麦肯锡分析生产车间业绩对话检查表（教练员使用）是否对今日质量问题通报及整改方案，实施进度说明是否对今日各外部门反馈质量问题的整改布置，落实责任人是否对明日质量问题重点监控的预布置，5S，工艺情况是否已经汇总是否对今日安全问题通报及整改方案，今日在线安全问题自查的反馈以及整改会议是否按照议程按时执行与会者是否齐全，并准时出席，完整参加会议业绩