通过绩效管理增强战略实施能力

1、12/12通过绩效治理增强战略实施能力编者按：在中国，正有越来越多的企业家认识到战略治理的重要性，不惜花费大量时刻和精力进行企业的战略规划。而另一方面，这些花巨资打造出来的企业战略却被束之高阁，或者在实施的过程中受到种种阻碍半途而废。企业战略的执行问题差不多成为专门多企业进展的痼疾。 战略与绩效是两个不可分割的命题，通过绩效治理强调战略的实施，通过绩效考核考察战略的执行，我们希望这一组文正能够从绩效治理的角度对提高企业的战略执行力有所关心。 通过绩效治理增强战略实施能力 战略治理无疑是我国目前最为流行的治理理念之一，企业家也纷纷表示出对战略治理的认可和渴望。但这只是表面现象，在实际运作中我国企

2、业经常出现如此的情况：花费了大量的资源，运用各种前沿、现代的工具，制定了特不漂亮的企业愿景、战略规划，可随后就束之高阁，整个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整如此的完整战略治理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。 从某种程度上讲，我国企业的战略治理与实际经营运作是分离的，战略治理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的缘故能够归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略治理，而是战略制定，是战略

3、治理“万里长征的第一步”。 战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱如此的困扰。财宝杂志曾载文指出，大约70的总裁失败的缘故是“公司战略执行不到位”，确实是战略实施能力不足。 那么，如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去呢？本文仅以绩效治理为切入点来谈谈如何增强企业的战略实施能力。 绩效治理是战略实施的核心手段 我国专门多企业的治理人员，包括绩效治理实际操作运用人员，对绩效治理的理解多停留在传统绩效治理的概念上，即认为绩效治理是人力资源治理的一个子系统，是企业利益分配的一个工具或依据。 而国际绩效治理（BPM）标准化组织给绩效治理下的定义是：BPM是一组集成和闭环的治理和分

4、析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要；BPM是设定策略目标，然后衡量和治理绩效以达成目标的业务使能器(Enabler)；核心的BPM流程包括财务及运营打算、合并报表及报告、建立模型、分析和制定反映组织战略的关键绩效指标（KPIs）并对其进行监控等。从那个定义能够看出，企业绩效治理（BPM）是战略实施的重要组成部分，是经营治理工具，而不从属于人力资源系统。 绩效治理在企业运作中有三个核心用途： *保证企业战略目标的实现绩效治理是人力资源治理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的治理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源治理机制，最终实现

5、企业愿景目标； *促进组织和个人绩效的改善通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高治理人员的治理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升； *作为利益分配评判的标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或时期的考核结果，并作为日常精神激励的评判标准。 为了准确讲明绩效治理与战略治理的关系，我们建立了战略绩效治理循环： 绩效治理贯穿于整个战略治理过程的始终，是战略规划、业务规划和预算等战略治理环节的重要内容之一，而战略监控和战略调整两个环节差不多由绩效治理来推动完成。

6、从另一个角度看，这也确实是讲绩效治理关于战略实施的意义特不显著，绩效治理主导和推动了战略实施的进行。因此，绩效治理是战略治理的重要组成部分，绩效治理是企业战略实施的核心手段。 结合绩效治理提升对战略治理的认识 企业在运用某种治理方法的时候，假如只是同意的它的形（概念和工具等），而不明了其中的神（治理方法的核心思想、作用等），则企业对这种治理方法的运用必定会出现各种曲解和错误，最终往往不仅不能收到预期的治理改进效果，甚至会为企业带来不同程度的混乱。因此，企业在运用治理方法的同时，还需要不断加深对方法的学习和理解，才能将各种治理工具有效融入企业自身的治理体系并发挥其应有的作用。通过绩效治理改善战略

7、实施，需要从提高企业对战略治理的认识和改善战略治理的实际操作两个方面着手。 企业战略不能靠一个人实现，各级职员都应当加深和调整关于战略治理的认识。 高层治理人员亟需改变的是“重制定，轻实施”的战略认识。我国企业高层出于各种缘故一般比较重视战略制定过程，不仅自身积极参与，还往往引入外脑关心制定企业战略，但他们在将个人的梦想、期望等转变为战略文件后往往不再努力贯彻执行，而是当成宣传或思想教育的工具。他们没有认识到只是制定一个漂亮甚至是完美的战略对企业实际运作没有任何实际促进作用，也没有认识到建立一个完美的战略而不能有效实施不如建立一个能实施的不够完美的战略。高层治理人员应该在战略制定完成后接着主动

8、推动战略实施，并坚持用绩效治理手段监控战略实施情况。 中层治理人员则需要改变如此的错误认识，即“战略是企业高层（或老总）和战略规划部门的情况，与我无关”。中层治理人员作为企业中具体业务活动的指挥监控者和各种信息的传达联结者，在企业各种经营治理活动中的支柱作用毋庸质疑，因此也包括战略治理。每一个中层治理人员都应当积极参与战略治理的每一个环节并扮演好自身的角色：在战略制定过程中他们是各种建议和意见的重要制造者和信息传递者，同时在企业战略规划上达成共识，这是保证战略完善性和可实施性的重要保证；在战略实施过程中他们是战略实施的直接执行者，他们需要明晰每一个环节的关键点并逐步积存有效的治理方法，战略实施

9、的效果在专门大程度上取决于他们的理解和努力。 基层治理人员和基层职员需要改变的则是“我只需要做好自己的手头工作就好”的理念。基层治理人员和基层职员是企业生存的基石，假如企业基层职员都能认同企业的进展战略并为之努力，那么这种合力是特不强大的，这也是世界上许多伟大企业成功的重要秘诀之一。 企业各级职员的思想转变需要从高层开始层层宣灌，同时辅以一定的激励机制，但企业总裁的思想转变是全然。 利用绩效治理改善战略实施 本文以战略治理的三个时期为线索来探讨通过绩效治理来改善战略实施操作中的一般方法。 战略治理包括战略制定、战略实施和战略调整三个相互衔接的时期，每个时期又是由若干环节组成，这使得战略治理形成

10、一个闭环。 1.战略制定时期 使命与愿景的明确环节企业领导应当组织整个企业对公司使命和愿景进行选择和明确并达成共识，这将为企业战略实施做好思想上的预备；同时，企业领导需要带领各部门负责人考虑、明确或调整本部门的使命、职责和在公司实现愿景中扮演的角色，带领全体职员考虑本岗位关于公司使命和愿景实现的价值和意义、本人的进展方向等问题，这不但进一步强化了企业对使命和愿景的共同归属感，而且为企业、部门和个人绩效目标的设定做了铺垫并提供一定的依据。 战略规划环节除了要进行PEST分析（即宏观环境分析）、行业分析、客户分析、竞争对手分析、内部资源能力分析等等基础工作，企业领导需要尽量发动中层以上治理人员对各

11、种战略选择的优缺点，尤其是可实施性、需要的资源能力进行充分的讨论和评估，这是可实施战略方案制定的重要保证；在战略规划方案确定后，企业董事长与高层治理团队共同商讨战略实施方案、战略监控评价方案、战略调整方法等，并共同依据企业的使命、愿景和战略规划，设定企业整体业绩评价指标，及各指标的基准值和辅助的激励机制，这是通过绩效治理来保证战略有效实施的基础。 年度规划环节企业领导组织各级人员充分讨论当年的大环境、行业、客户等各种外部因素和内部资源能力后，对战略规划中设定的企业业绩评价指标的基准值进行必要的调整。 2.战略实施时期 战略执行环节企业在这一时期最重要的工作是做好绩效指标的分解和制定。前文涉及的

12、我国普遍存在绩效治理与战略治理脱节的问题，其产生的一个重要缘故就在于绩效指标的制定与战略规划相互脱节。绩效指标必须与战略规划一脉相承，才能有效发挥其战略实施、运营治理工具的作用。部分企业也试图将战略规划体现到各级职员的绩效指标中去，但实际操作中往往不能实现有效分解，这多是因为企业没有掌握正确的操作程序和方法。 依照战略规划确定绩效指标，需要先依照战略规划明确企业的关键业务活动和需要形成的关键能力，在这两方面的基础上明确企业层面的绩效指标；各部门在企业使命、愿景和战略规划的基础上，依照各部门的使命（而非职责）明确本部门需要形成的能力，同时结合从公司层面的分解下来的业绩指标共同确定部门的绩效指标；

13、各岗位同样需要在考虑岗位对个人的能力要求和部门绩效指标分解的基础上确定各岗位的绩效指标，进而依据个人情况设定指标基准值。 企业层面的绩效指标多以关键业务活动为依据，绩效指标以简明有效的量化指标为主；业务部门和业务人员的绩效指标多以关键业务活动为要紧依据，辅以需形成的关键能力，同样以容易量化的指标为主；职能部门和行政治理人员的绩效指标多以需形成的关键能力为要紧依据，辅以关键业务活动，指标多难以有效量化而且测量难度偏大。 战略监控环节战略监控环节包括绩效治理的报告和沟通两个体系，企业在这一环节最重要的工作是保证信息系统的畅顺，从而确保绩效治理的真实和客观。那个地点需要强调的是，绩效沟通一直是我国企业绩效治理中的一个短板，而这使我国企业绩效治理专门难实现其第二个要紧功能，即促进组织和个人绩效的提升。 战略评价环节这一时期企业应该幸免人情治理，董事会必须严格按照预先设定业绩指标对企业战略执行情况做出推断，并对企业经营班子兑现相应的激励