公司战略管理xq课件

1、孙小强青岛科技大学经管学院企 业 战 略 管 理孙小强青岛科技大学经管学院企 业 战 略 管 理为什么要学习企业战略管理?战略在企业中真的这么重要吗?或者说从什么时候开始变得重要?为什么要学习企业战略管理?战略在企业中真的这么重要吗?或者说21世纪经理们头疼的问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%生存空间越来越小价格不易提高,成本不易降低,营销环境恶劣,跨国企业竞争只有努力增强生产力和提高竞争力以求生存地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%21世纪经理们头疼的问题天花板越来越低生存空间越来越小地板越中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?

2、要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?战略管理课程的学习要求： 取势 明道 优术 取势:认识理解适应创造形势明道：认识规律优术：优化理论与方法经验战略管理课程的学习要求： 取势 明道 优推荐书目迈克.波特：哈佛大学商学院著名教授全球第一战略权威管理界公认的竞争战略之父 竞争战略（1980） 竞争优势（1985） 国家竞争优势（1990）推荐书目迈克.波特：欧洲工商管理学院的W钱金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的,2005年,哈佛商学院出版。 汤姆森斯迪克兰德,1

3、978出版。多次修订，目前第18版，北大出版社欧洲工商管理学院的W钱金（W. Chan Kim）和莫博钟永森 著胜于庙算与战略的前瞻性运筹转危为安与临危处置的战略思维“陷之亡地而后存，置之死地而后生”“知己知彼，百战不殆”的稳战思维与持续发展“以正合，以奇胜”的奇胜思想与核心竞争力 “攻心为上，攻城为下” 的心战论钟永森 著参考网站：财富周刊 麦肯锡咨询/中国经济评论中国战略与管理研究会： /参考网站：日常考核出勤（占10%）作业（占20%)考试（占70%）课程公共邮箱课程教材 贾旭东.现代企业战略管理思想、方法与实务.兰州大学出版社日常考核出勤（占10%）第一篇第二篇实务篇第三篇思想篇方法篇

4、战略思维与实践能力课 程 总 体 框 架第一篇第二篇实务篇第三篇思想篇方法篇战略思维与实践能力课 程培养战略思维第一篇 思 想 篇第一章 企业战略管理概论第二章 战略管理理论发展史第三章 战略管理者与战略思维第一篇 思 想 篇第一章 第二章 第三章 掌握战略方法第二篇 方 法 篇第四章 宏观环境分析第五章行业与市场环境分析第七章 战略制定与选择第六章企业内部环境分析第二篇 方 法 篇第四章 第五章第七章 第六提高战略执行力第三篇 实 务 篇第八章 战略实施第九章总体战略的实施第十章业务战略的实施第十二章战略控制第十一章职能战略的实施第三篇 实 务 篇第八章 第九章第十章第第一章 企业战略管理概

5、论第一章 企业战略管理概论第一节 企业战略概述第一节 企业战略概述一、中外战略思想溯源略筹略、策略、计划战战斗和战争“战略”泛指作战的谋略。一、中外战略思想溯源略筹略、策略、战战斗和战争“战略”泛指作 战略最初源于军事领域 早在我国春秋时代，著名的军事家孙武就总结战争的经验写出了蕴涵丰富战略思想的孙子兵法。战略则是指指导战争的谋略和计划。而在西方，战略（strategy）一词源于希腊语，主要是指将军指挥军队的艺术和科学。近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。 “战略问题是研究战争全局的规律的东西” 战略最初源于军事领域 中国传统战略思想博大精深，以孙子兵法、三国演义、战国策和

6、资治通鉴最具有代表性。 中国传统战略思想博大精深，以孙子兵法、三国演孙子兵法“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。” “知己知彼，百战不殆。”“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”“不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”孙子兵法“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故庙算战略谋划与战略决策伐谋、伐交、伐兵、攻城战略手段道、天、地、将、法战略力量的基本成分孙子兵法的战略思想安国全军理想的战略目标庙算

7、战略谋划与战略决策伐谋、伐交、伐兵、攻城战略手段道、天、 隆 中 对 隆 中 对 东汉末年 ，汉室倾颓 ，群雄割据，国家处于分裂状态。汉室后裔刘备想兴复汉室，完成统一大业，但苦于势单力薄，无力与曹操、孙权抗衡。 公元207年 ，徐庶把隐居在隆中（今湖北襄樊市西）的诸葛亮推荐给刘备，刘备三顾茅庐，征询诸葛亮对兴复大业的意见。隆中对就是刘备第三次到草庐时与诸葛亮的谈话。 东汉末年 ，汉室倾颓 ，群雄割据 诸葛亮，字孔明，东汉琅琊郡都县（今山东沂南县）人，我国历史上卓越的政治家和军事家。 诸葛亮，字孔明，东汉琅琊郡都县（今山东沂南县）人隆中对 孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，

8、而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。隆中对 孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以

9、向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。” 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄 言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。” 言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指 玄德闻言，避席拱手谢曰：“先生之言，顿开茅塞，使备如拨云雾而睹青天。但荆州刘表、益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世；刘璋非立业之主,久后必归将军。”玄德闻

10、言，顿首拜谢。只这一席话，乃孔明未出茅庐，已知三分天下，真万古之人不及也！ 玄德闻言，避席拱手谢曰：“先生之隆中对策总体形势：自董卓以来，豪杰并起。竞争对手分析: 曹操靠人谋取胜，不可与之争锋。江东国险民附，人才济济，不可谋取。外部机会：益州可取：刘备的核心竞争力:近期战略目标: 先取荆州为家 最终战略目标:光复汉室“今操已拥此诚不可与争锋”“孙权据有江东此可以为援而不可图也。”“刘璋闇弱。”“帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴”中期战略目标: 取西川建基业，以成鼎足之势 长期战略目标: 进取中原，一统天下 隆中对策总体形势：自董卓以来，豪杰并起。竞争对手分析: 曹操在西方，英文中“s

11、trategy”一词起源于公元前5世纪前后希腊语”strategos”,原意是“将道”。19世纪，卡尔.冯.克劳塞维茨著战争论成为西方最具代表性的军事理论著作。约米尼战争艺术 、利德尔.哈特战略论在西方，英文中“strategy”一词起源于公元前5世纪前后古代战略思想商 战兵 战古代战略思想商 战兵 战二、企业战略的概念与内涵 巴纳德美最早把战略思想引进企业管理领域：经理的职能(1938)，“战略因素”。二、企业战略的概念与内涵 巴纳德美最早把战略1早期战略观点 20世纪60年代至70年代，西方企业战略理论形成第一次浪潮，理论研究逐渐深入，形成关于企业战略本质的多种观点，其战略观归纳为四类：

12、1早期战略观点 （1）安德鲁斯(KAndrews)的定义 安德鲁斯美，哈佛商学院教授 企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。 （1）安德鲁斯(KAndrews)的定义 （2）奎因(J.BQuinn)的定义 奎因美，达梯莱斯学院教授： 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。企业战略的本质在于在经营行动之前，根据企业内部条件和外部环境及其变化趋势,有意识地决定企业的目的与目标、

13、方针与政策、活动或项目。 （2）奎因(J.BQuinn)的定义 战略作为一种统一、综合、一体化的计划，应提供企业在各种情况下的备选方案。大型组织里每一个有职权的管理层次都应有自己的战略。分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。 奎因的定义与安德鲁斯的定义类似,都属于广义的战略定义。 战略作为一种统一、综合、一体化的计划，应提供企业 （3）安索夫(HIAnsoff)的定义 安索夫美,企业战略（1965） 企业战略是一种关于企业经营性质的决策，总体战略决定企业该进入哪种类型的业务，而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争与运行的

14、方式和方法。 （3）安索夫(HIAnsoff)的定义 企业制定战略时最重要的是根据产品系列的特性、技术、市场正确决定自己的经营性质。 安索夫的企业战略定义属于狭义的战略定义。 企业制定战略时最重要的是根据产品系列的 （4）明茨伯格(HMintzberg)的定义 明茨伯格加,麦吉尔大学教授 （4）明茨伯格(HMintzberg)的定义 企业战略的5P计划(plan)模式(pattern)观念(perspective)定位(position)策略(ploy)企业战略的5P计划(plan)模式(pattern)观念(p （1）战略是一种意象(Intent) 汉默尔、普拉哈拉德美: 成功企业不是规划出

15、来的，战略在本质上是一种意象，它是企业渴望得到的远大前程和领先地位。战略意象是企业成功道路上的灯塔，鼓舞企业达成共同愿景。战略意象要求企业必须更加具有创造力，最大限度地利用现有资源和能力，战略的实质是突破和创新，而不是守旧和模仿。220世纪80年代以来的战略观点 （1）战略是一种意象(Intent) 2（2）战略是一种选择(Choice) 迈克尔波特(Michall Porter): 企业战略的目标是为了获得成功，成功取决于企业是否拥有有价值的竞争地位，这来源于企业相对于竞争对手的持续竞争优势。 竞争优势有两种基本类型：成本优势和特色优势，选择何种优势和竞争范围是企业战略的中心内容。 （2）战

16、略是一种选择(Choice) （3）战略是一种革命(Revolution) 汉默尔(Hamel)： 1996年，汉默尔把公司分为三类：规则制定者、规则接受者、规则破坏者。 企业应当积极寻找产业革命的机会,并努力成为先行者，如果墨守成规，不思进取，将会为此付出沉重代价。因此，战略是一种革命。 （3）战略是一种革命(Revolution) （4）战略是一种过程(Process) 明茨伯格和兰培尔(J.Lampel)(1999): 企业战略本质上是一种过程，处于不同生存与发展阶段的企业，对目标、实力和环境会有不同的认识和反应，而不同学派的理论观点正好能够解释这种不同层面的问题。实际战略制定过程正好是

17、诸种学派不同形式的组合，任何一种学派都不可能单独成为指导企业战略制定与实施的定律和原则。（4）战略是一种过程(Process) 企业战略是企业未来生存发展的长期目标以及实现该目标的途径和手段的总和。本书给出的战略定义企业战略是企业未来生存发展的长期目标以及实现该目标的途径和手三、战略与战术（策略）的区别 战略 战术着眼于全局 着眼于局部做正确的事（目标) 正确地做事（方法）为达到目标的总体谋划 为达到目标所采取的具体 行动 三、战略与战术（策略）的区别 战略 战略和战术的有机配合战 略战术有效无效高效率低效率兴旺 很快倒闭幸存 逐渐衰落资料来源：麦当劳公司，1984战略和战术的有机配合战 略战

18、术有效无效高效率兴旺 第二节 企业战略管理概述第二节 企业战略管理概述一、企业战略管理的概念与内涵什么是管理？什么是战略管理？什么是企业战略管理？企业战略管理与其它组织战略管理有何不同？ 一、企业战略管理的概念与内涵什么是管理？一、企业战略管理的概念与内涵弗雷德.R.戴维（美） 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。 一、企业战略管理的概念与内涵弗雷德.R.戴维（美）定义二： 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。定义二：

19、浙江大学项保华教授战略管理 管理科学性+艺术性+战略性= 如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。浙江大学项保华教授战略管理科学性：如何让人高效地做事；本书观点： 企业找到和实现未来生存与发展的位置、途径和方式的动态管理行为。本书观点：根本问题： 我是谁（Who）？ 到哪去（Where）？ 如何去（How）？ 二、企业战略管理的基本问题战略管理的基本问题 业务确定过程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials

20、)根本问题： 二、企业战略管理的基本问题公司战略管理xq课件王老吉的战略定位我是谁？2002年以前的“王老吉” 在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费者，销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到如此规模后，遇到了管理瓶颈，管理层面临的难题是：王老吉该当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？如何把企业做大，走向全国王老吉的战略定位我是谁？王老吉的战略定位去哪里？首先明确王老吉在饮料行业中竞争，其竞争对手是其它饮料。品牌定位“预防上火的饮料”独特价值“喝王老吉能预防上火，让消费者无忧的尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球”王老吉的战略定位去哪里？王老吉的战略定位如何去电视广告

21、强化诉求点强势媒体迅速打开知名度渠道终端促销，开展“合作酒店”计划 王老吉的战略定位如何去三、企业战略管理的特征特征全局性：总体框架，蓝图长远性：着眼于未来竞争性：克敌制胜取舍性: 突出核心能力相对稳定性：随环境变化及时调整、修正三、企业战略管理的特征特征全局性：总体框架，蓝图长远性：着眼 适应环境原则 整体最优原则 全程管理原则 全员参与原则 反馈修正原则 四、企业战略管理的原则 适应环境原则 四、企业战略管理的原则第三节 企业战略管理过程第三节 企业战略管理过程 匹配的观念 价值导向 层级观念 一、基本的战略逻辑 匹配的观念 一、基本的战略逻辑企业的含义和存在的理由企业为什么能够得到回报？

22、 在于能创造并向社会提供独特的价值。独特价值的载体是什么? 是独特的产品和服务业务；独特的业务依赖于什么? 自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应独特能力来自什么? 来自于企业长期的积累和战略家的眼光。企业的含义和存在的理由公司战略管理xq课件外部环境分析内部环境分析确定战略目标战略制定与选择SWOT分析战略实施与控制战略分析战略制定与选择战略实施与控制二、企业战略管理过程外部环境分析内部环境分析确定战略制定与选择SWOT战略实施战核心能力(假设III)特殊使命(假设II)环境分析(假设I)企业为什么能得到回报企业独特使命和业务可以做应该做能做 做:有效益愉快有效率2.1 战略管理体系前提

23、战略分析过程核心能力特殊使命环境分析企企可以做应该做能做 做:2.1 Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内部优势） Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threats（外部威胁）得到环境假设2.1 战略管理体系前提:三基本假设Organizational special mission(特殊使命分析)得到使命目标假设Core competency(核心能力分析)得到核心能力假设Environment analysis(环境分析)(SWO制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. Dav

24、id, 1996)战略评价战略实施战略制定 认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用2.3 战略管理过程战略制定、实施与评价制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论 三、企业战略管理的学科特点 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和能力体现人际能力技术能力思维能力低层管理中层管理高层管理0100%不同层次管理人员的能力分布 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和能力体现人际能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，

25、使企业可持续发展 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业课后作业从网上寻找一个成功战略的案例，并分析出企业成功战略背后的三个基本问题？课后作业从网上寻找一个成功战略的案例，并分析出企业成功战略背海尔应像海。唯以海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊而能净化为碧水。 张瑞敏海尔是海海尔应像海。唯以海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊而第二章 企业战略管理理论发展史第二章 企业战略管理理论发展史管理思想管理理论管理实践管理思想管理理论管理实践管理思想管理理论管理实践观察认识提炼概括指导检验管理思想管理理论管理实践观察认识提炼概括指导检验第一节 早期战略思想阶段第一节 早期战略

26、思想阶段 20世纪20年代杜邦、通用率先从企业高层及组织与环境的关系考虑企业发展问题；1934年，制度经济学家康芒斯(John RCommons)在其著作制度经济学中首次使用了“战略因素”一词;巴纳德（1938）分析了战略因素对企业系统的作用，首次将战略的概念引入了管理理论 。 20世纪20年代杜邦、通用率先从企业高层及组织与环境 20世纪50年代末，美国学者戈登(Gordon)与豪厄尔(Howell)提出开设经营政策(Business Policy)课程。 出现了战略管理的思想萌芽，但还没有形成系统的理论框架。 20世纪50年代末，美国学者戈登(Gordon)与豪第二节 古典战略理论阶段第二

27、节 古典战略理论阶段20世纪60年代初到80年代初，出现相对完整理论体系。 60年代初，钱德勒在战略与结构一书中，研究了环境 战略 结构之间的关系。20世纪60年代初到80年代初，出现相对完整理论体系。美国管理学家钱德勒战略与结构：工业企业史的考证，首开了战略问题研究之河，提出了“结构追随战略”的论点，他认为企业经营战略应当适应环境-满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化，被认为是环境-战略-组织理论的专家在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了以安德鲁斯教授为代表 “设计学派”和以安索夫为代表的“计划学派”。美国管理学家钱德勒战略与结构：工业企业史的考证，首开了战

28、 70年代企业环境剧烈动荡，战略管理研究兴盛。安索夫在企业经营政策 （1972）发表了战略管理思想一文，正式提出“战略管理”概念 70年代企业环境剧烈动荡，战略管理研究兴盛。安索夫70年代形成了“战略热”，出现了十大战略理论学派：设计学派；计划学派；定位学派；企业家学派；认知学派；学习学派；权力学派；文化学派；环境学派；结构学派70年代形成了“战略热”，出现了十大战略理论学派：设计学派；1、设计学派设计学派对战略的认识 战略适应环境。 SWOT模型的建立充分体现了组织内外部环境对制定战略的重要性。 战略构造基本模型分为制定与实施两大部分。 1、设计学派设计学派对战略的认识外部评价环境机会与威胁

29、关键成功要素内部评估企业优势与劣势突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略评估和选择战略实施设计学派的战略设计过程模型外部评价内部评估社会责任战略方案管理价值观战略评估和选择战略2、计划学派计划学派对战略的认识 战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程； 强调战略形成的规范化和程序化。 战略是完整的层级体系 提出了战略的数学模型和定量分析方法； 2、计划学派3、定位学派定位学派对战略的认识 战略的制定是一个企业在产业中定位分析的过程； 要做好企业所处的行业结构分析和企业在行业内的相对竞争地位分析。企业的定位决定了其盈利水平。3、定位学派4、企业家学派 企业家学派对战略的认识 战略制定要依靠

30、领导者个人的经验和直觉； 对战略制定和执行进行严密的个人控制； 领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。4、企业家学派 5、认识学派 认识学派对战略的认识 战略制定过程是战略者的认知过程； 战略实质上是人脑的直觉和概念； 环境的复杂性限制了战略者的认知能力； 非理性思维在战略决策中可以发挥更大的作用； 5、认识学派6、学习学派 学习学派对战略的认识 战略是一个学习的过程； 集体学习对战略制定与形成至关重要； 高层管理者的职责不是制定战略， 而是管理组织学习过程。6、学习学派7、权力学派权力学派对战略的认识 战略形成是一个协商的过程，包括组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，是

31、一个权力谈判及平衡的过程。7、权力学派8、文化学派 文化学派对战略的认识 战略制定过程是集体思维过程，是一种观念而不是一种行为； 战略形成根植于组织文化中； 文化学派的基调是团队利益和集体利益。 8、文化学派9、环境学派 环境学派对战略的认识战略形成是对环境做出反应的过程。环境处于支配地位； 组织只能改变自身适应环境； 9、环境学派10、结构学派（综合学派） 结构学派对战略的认识战略架构是多角度的，动态的。5P是最具代表的观点战略形成是一个转型过程，转型交替的规律构成组织的生命周期。10、结构学派（综合学派）第三节 竞争战略理论阶段第三节 竞争战略理论阶段 20世纪80年代初以来，迈克.波特提

32、出以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。在波特理论的影响下，战略理论着重研究企业如何获得和保持竞争优势。 20世纪80年代初以来，迈克.波特提出以产业 竞争战略理论阶段的三大主要学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。 竞争战略理论阶段的三大主要学派：行业结构学派 代表人物：迈克.波特 波特认为企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个，一是企业所处的产业的盈利能力，二是企业在产业中的竞争地位。 波特竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以选择和执行一种基本的战略影响产业中的五种作用力量，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优

33、势；价值链是竞争优势的来源。一、行业结构学派 代表人物：迈克.波特一、行业结构学派行业结构学派的局限性 波特的战略理论局限性主要在于:在产业分析中,波特忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略;在对价值链分析方面,虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法,但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势 。行业结构学派的局限性 波特的战略理论局限性主二、核心能力学派 1990年普拉哈拉德和汉默尔发表的企业核心能力，掀起了核心能力研究的热潮。该理论假设：企业内部具有不同的资源（包括知识/技术

34、等），形成了独特的能力，企业特有的其他企业无法复制的资源是其获得竞争优势的基础； 该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用，弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷，但其本身也存在由于过分关注内部，致使企业内外部分析失衡问题。二、核心能力学派 1990年普拉哈拉德和汉默尔发表的 代表人物：沃纳菲尔特 1984年发表的企业资源基础论指出企业优势来源于企业所拥有资源的数量、质量和使用效率，而不在于外部的环境因素，这篇论文成为战略资源学派的奠基之作。战略资源学派认为，公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源，资源价值的评估不能仅限于企业内部，而是要将企业置身于其产业环

35、境，通过与竞争对手的比较，才能发现企业拥有的有价值的资源，只有和战略最匹配的资源才是最有价值的资源。三、战略资源学派 代表人物：沃纳菲尔特 三、战略核心能力学派和战略资源学派的贡献与不足贡献： 1.突出了企业内部条件对保持竞争优势及获取超额利润的决定性作用。 2.强调了对资源和能力分析的重要性、理论和方法。 3.首次将组织机构、管理、控制和协调机制看作一种资源。不足： 1.尚未形成统一的资源与能力的概念。 2.该理论尚未形成体系，缺乏严密的概念和定理。 3.如何识别应用资源和核心能力尚缺乏操作性强的途径。核心能力学派和战略资源学派的贡献与不足贡献：第四节 战略管理理论前沿与展望第四节 战略管理

36、理论前沿与展望 90年代，出现战略联盟理论，理论认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。 90年代中期，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。 美国学者James F. Moorel996年出版的竞争的衰亡提出商业生态系统理论。标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动； 90年代后期的主要战略管理观点 90年代，出现战略联盟理论，理论认为竞争优势是构建在 第一、 从战略理论的内容上看，存在一个发展轨迹发展

37、 关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)关注企业外部(强调产业结构的分析) 关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) 关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)战略理论演变的基本规律 第一、 从战略理论的内容上看，存在一个发展轨迹发展关注企 第二、从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。 “计划学派”源于较弱的竞争性，“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们对于竞争优势来源的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；“商业生态系统”的

38、理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。 公司战略管理xq课件 第三、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形 (未来)、内在、持久的竞争优势的追求。 如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。 第四、从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。 无论是“计划学派”、“设计学派”，还是“结构学派”

39、，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的。所以，战略制定的主旨就是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。即便如此，战略的成功可能性也是有限的，需要我们承担巨大的风险。 第四、从战略管理的范式来看，战略管理战略管理理论的发展趋势 1 制定企业战略的竞争空间在扩展 行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的

40、竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。竞争的概念基本上是界定于不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。由于竞争已不在某一特定的地理区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果。 战略管理理论的发展趋势 1 制定企业战略 2企业的战略具有高度的弹性。 企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性而伸缩自

41、如。它应该包括：组织结构的弹性、生产能力和生产技术的弹性、市场营销的弹性、管理的弹性和人员构成的弹性。 3通过与稀缺知识资源整合来创造价值 因为在未来的市场竞争中，制胜的手段正由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和稀缺知识资源的结合，寻找的范围不仅局限于企业边界内部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，这种战略要求企业创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。 2企业的战略具有高度的 4由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式 竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业

42、生态系统并举的阶段。在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争，因为整个商业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生态族群，即未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中，使优势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。 4由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与 5制定战略的主体趋于多元化 制定战略可能不光只是企业高层决策人员的特权，普通员工也不再仅仅是战略的接受者与执行者。由于信息

43、技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向演化，这就导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平等。每一个个体在信息网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，既是决策参与者又是决策执行者。 6战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争 当企业跨入以标准为核心的竞争阶段后，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位。总之，企业

44、要在塑造未来产业结构方面的竞争给与更多的注意力，并力求有所作为。 6战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在第三章 战略管理者与战略思维第三章 战略管理者与战略思维第一节 公司治理与战略管理第一节 公司治理与战略管理公司治理与战略管理有什么关系？孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗志如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。引申为：把部门与岗位职责设置清晰，规范安排领导与命令发布流程，即使在一片混乱中，也能指挥自己的队伍有效战斗，取得胜利。公司治理与战略管理有什么关系？孙子曰：凡治众如治寡，分数是也 随着公司制的诞生，所有权与经营权的分离，解决委托代理问题、道德风险和逆向选择等

45、问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。 1984年，英国人特里克(Tricker)首次提出了现代公司治理问题。 一、公司治理概述1、相关定义 随着公司制的诞生，所有权与经营权的分离，解决委托代吴敬琏（1994） 所谓公司治理，指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员组成的一种组织结构，三者形成一定制衡关系。 主要关注：如何激励、监督高级经理人，如何在所有者、董事会、高级经理人员之间形成相互监督、相互制衡关系。吴敬琏（1994）张维迎（1996） 公司治理指有关公司控制权和剩余索取权分配的整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司目标。 主要关注：谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收

46、益，如何在不同成员之间分配等问题。张维迎（1996）周小川（1999） 公司治理结构是来自出资人和利益相关人对公司的控制，大体上是指股东大会，董事会如何通过制度性安排监督和控制高层经理人员的经营。 主要关注：高层经理人员的聘用、激励、监督；股东大会、董事会、高层经理人员的协调和监督。周小川（1999） 都是为了解决所有权和经营权相分离而产生的委托代理问题。都认为公司治理是一套制度安排，用于协调各方利益、冲突。最终目的是使目标主体利益最大化。 公司治理的核心在于寻求一种保证战略决策有效性的管理模式。 都是为了解决所有权和经营权相分离而产生的委托代理问题。公司治理结构： 由股东会、董事会、经理层和

47、监事会四个部分组成。他们分别代表着公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡的结构体制。一、公司治理概述2、公司治理结构公司治理结构：一、公司治理概述2、公司治理结构公司治理结构的组织形式监事会股东会经理层董事会执行部门公司治理结构的组织形式监事会股东会经理层董事会执行部门（一）股东会权力机构1.重要人事决定权；2.重大事项决策权；3.利润分配权；4.公司资本重大变动的处置权 。 权力行使通过投票表决进行按投资比例（二）董事会“决策机构” 1.掌握重要的人事权；2.重大事项提案权3.负责公司的具体经营决策及监督检查其执行情况 董事会决议的表决实行一人一票公司

48、治理结构（一）股东会权力机构（二）董事会“决策机构” 公司治（三）以经理为首的执行机构1.人事权2.组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案，处理日常经营管理工作3.负责公司的组织设计，制定具体规章制度（四）监事会监督机构由股东代表和一定比例的职工代表组成，董事、经理、财务负责人不得兼任1.监督董事、经理2.纠正损害公司利益的行为3.检查公司财务公司治理结构（三）以经理为首的执行机构（四）监事会监督机构公司治理结 公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过程，最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。一、公司治理概述3、公司治理中存在的博弈关系 公

49、司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等1.股东间的利益博弈关系。“智猪博弈”2.股东和高级管理层之间的博弈关系。长远利益与短期利益之间的关系。3.监事会/独立董事与大股东/经理之间的博弈关系。“囚徒困境”1.股东间的利益博弈关系。“智猪博弈”2.股东和高级管理英美模式特征：股权分散，股票流动性强目标：关注经理与股东利益的一致性控制模式：外部市场控制一、公司治理概述4、英美与德日治理模式对比英美模式一、公司治理概述4、英美与德日治理模式对比德日模式特征：股权集中程度高，融资偏向银行贷款或企业间相互持有法人股。目标：强调银行、企业间的相互约束局面控制模式：内部治理德日模式我国的治理情况1.目前

50、不具备实施以外部控制为主的治理结构2.内部治理现存的问题“一股独大”、“法人治理结构不完善”、“激励监督机制不够健全”。我国的治理情况公司治理影响战略管理者在战略管理中的角色;公司治理影响公司战略的制定;公司冶理影响对战略选择过程的监督；公司治理和战略管理共同影响企业竞争优势的构建； 二、公司治理与企业战略管理的联系公司治理影响战略管理者在战略管理中的角色;二、公司治理与企业第二节 企业战略管理者第二节 企业战略管理者业务层战略管理者公司层战略管理者战略管理参与者运营层战略管理者 设计者 推动者 实践者 参与者业务层公司层战略管理参与者运营层 设计者 推动者董事会经理层 （1）总经理 （2）高级经理 （3）战略管理部门与专职战略规划人员一、公司层战略管理者董事会一、公司层战略管理者企业战略管理的方式自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理低高高董事会的参与程度经理层参与程度企业战略管理的方式自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式业务单位或事业部的负责人 二、业务层战略管理者 企业各职能部门的负责人以及事业部下的职能部门领导三、运营层战略管理者业务单位或事业部的负责人二、业务层战略管理者 企业各职企业员工非