信息系统项目管理师培训课件-经典

1、工信部系统集成项目经理培训1 系统集成项目管理（工程）师讲师：费书宁ottafeihotmail工信部系统集成项目经理培训1 系统集成项目管理（工程2课程简介软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”；软件考试在全国率先执行了以考代评的政策；涵盖了五个专业类别，3个级别层次，20个职位岗位资格；系统集成项目管理工程师2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；2课程简介软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）3课程简介考试采用全国统考方式：2019年上半年：2019-5-22/232019年下半年：2019-11-13/14报名方式及时间：成绩查询3课

2、程简介考试采用全国统考方式：2019年上半年：20194课程简介考试科目设置（1） 系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。上午：9：00-11：3075道选择题（四选一）（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。下午：2：00-4：30五道案例分析题。4课程简介考试科目设置（1） 系统集成项目管理基础考试，考5课程简介 （3）两科成绩：每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；5课程简介 （3）两科成绩：每科的总成绩为75分，两科总成6课程简介编号所属科目分数1信息化基础知识5/2

3、2信息系统服务管理2/43系统集成专业技术知识15/174信息系统工程监理5项目管理一般知识3/06立项管理7项目整体管理2/58项目范围管理3/26课程简介编号所属科目分数1信息化基础知识5/22信息系统课程简介编号所属科目分数9项目进度管理6/610项目成本管理3/411项目质量管理4/412项目人力资源管理4/313项目沟通管理1/314项目合同管理5/515项目采购管理2/216文档与配置管理0/3课程简介编号所属科目分数9项目进度管理6/610项目成本管理课程简介编号所属科目分数17项目变更管理318信息系统安全管理4/219项目风险管理3/020项目收尾管理021知识产权管理022

4、法律法规和标准规范2/423专业英语5/5总分75课程简介编号所属科目分数17项目变更管理318信息系统安全管9第一章 项目管理概述9第一章 项目管理概述10本节内容1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识10本节内容1、项目的含义、特点11北京2019奥运会；中国大剧院；三峡工程；某某汽车制造厂ERP系统建设；某某省政府电子政务系统建设；项目举例11北京2019奥运会；项目举例121、项目的含义、特点项目的定义： -项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。121、项目的含义、特点项目的定义：131、项目的特点1）临时性 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。 A 临时性不

5、一定意味着时间短。 B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务 和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短 暂的 C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务 D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身131、项目的特点1）临时性141、项目的特点2）独创性 项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。3）渐进明细 渐进明细意味着分步开发、连续积累。 例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。141、项目的特点2）独创性15项目的目标项目目标 （Project Objective）项目目标就是实施

6、项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标特性：多目标性、优先性、层次性制定项目目标的原则：SMART具体的（Specific）可度量的Measurable相关方同意的Agreed to 现实的 Realistic有时限要求的 Time-oriented15项目的目标项目目标 （Project Objective161、项目的含义、特点项目与日常工作（运作）的关系：共性：由人来做; 受制于有限的资源; 需要规划、执行和控制。区别： A，日常运作是持续不断和重复进行的， 而项目是临时性的、独特的。 B，目标不同项目是要实现其目标， 然后结束项目，而持续进行的运作的 目标一般是为

7、了维持经营。161、项目的含义、特点项目与日常工作（运作）的关系：共性：171、项目的含义、特点项目和战略规划 项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用， 战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。171、项目的含义、特点项目和战略规划 项目是企18本节内容1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识18本节内容1、项目的含义、特点192、项目管理的基础知识2.1 项目管理定义和特点2.2 项目管理思想发展历史2.3 项目管理七要素2.4 国际上两大项目管理组织2.5 系统集成

8、项目的特点2.6 项目成功的不同含义2.7 社会环境对项目的影响192、项目管理的基础知识2.1 项目管理定义和特点202.1 项目管理定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项 目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理面临的“三重制约”的问题 项目范围、时间、费用202.1 项目管理定义项目管理就是把各种知识、技能、手段212.1 项目管理特点1、是一套完整的实施方法论 项目5个过程组的管理、实施2、有一个完善的知识体系 PMBOK2019 9大知识体系内容3、由一套工具

9、软件支持 Project2019、RUP软件4、有一套规范的实施文档模板 DOT212.1 项目管理特点1、是一套完整的实施方法论2222232.2 项目管理思想发展历史1、1940s1970s 三控两管一协调： 三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）2、1980s 项目管理五要素： 时间、成本、质量、范围、团队3、1990s 项目管理6要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s 项目管理7要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意232.2 项目管理思想发展历史1、1940s1970s242.3 项目管理七要

10、素时间成本质量团队范围目 的（客户满意度）客户的客户满意1980s1990s2000s242.3 项目管理七要素时间成本质量团队范围目 的客户的252.4 国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA国际项目管理协会 1965年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素2、美国PMI美国项目管理学会 1969年成立 PMBOK2019PMP认证考试 9大知识领域252.4 国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA国际项262.6 系统集成项目的特点1、成果智力无形化；2、与用户结合的紧密性；3、要求用户积极参与； Participation and Invo

11、lvement4、需求的模糊性和易变性；5、范围的迁移性；6、技术发展的快速性；应用系统的软件项目262.6 系统集成项目的特点1、成果智力无形化；应用系统272.7 项目成功的不同含义第一层：范围（功能）-合同中规定第二层：范围、成本-考虑自己的预算第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、 团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、 团队满意、客户满意272.7 项目成功的不同含义第一层：范围（功能）-合同282.8 社会环境对项目的影响标准和规则（规章） -是否强制执行 -标准是否转化为规则国际化 -汇率、利率、税率、通货膨胀率 -时差 -日历：

12、年底的假期，春节，圣诞节文化影响社会经济环境影响的持续性项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件282.8 社会环境对项目的影响标准和规则（规章）项目的日29本节结束29本节结束工信部系统集成项目经理培训30第二章 项目生命周期与组织工信部系统集成项目经理培训30第二章 项目生命周期与组织31本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构31本节内容1、项目管理的两个重要概念321、项目管理的两个重要概念 阶段： 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。 项目划分为四个阶段：开始

13、、计划、实施、结束 生命期： 项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段321、项目管理的两个重要概念 阶段：331、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物交付物的例子可行性报告详细设计报告原型或样机测试报告试运行报告331、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征341、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系341、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征351、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征（续）3、在阶段结束时通常进行阶段评审阶段评审目的判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶

14、段发现当前阶段中存在的问题和错误缺陷放大与缺陷预防阶段评审内容当前阶段的交付物当前阶段的项目执行情况351、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征（续）361、项目管理的两个重要概念361、项目管理的两个重要概念371、项目管理的两个重要概念项目里程碑（Project Milestones） 项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件371、项目管理的两个重要概念项目里程碑（Project M38本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构38本节内容1、项目管理的两个重要概念392、项目的生

15、命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划时间费用和人员的投入开始结束起始阶段结束阶段中间阶段成本和人力投入曲线392、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划时间402、项目的生命周期402、项目的生命周期412、项目的生命周期瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型 ）可行性与需求分析总体设计程序设计测试实现几种典型的生命周期412、项目的生命周期瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型422、项目的生命周期增量模型可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护进度几种典型的生命周期（续）时间422、项目的生命周期增量模型可行性与需求分析系统设

16、计程序设432、项目的生命周期几种典型的生命周期（续）432、项目的生命周期几种典型的生命周期（续）4444452 项目生命期与产品生命期的关系452 项目生命期与产品生命期的关系46本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构46本节内容1、项目管理的两个重要概念473、项目干系人项目干系人的定义项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略473、项目干系人项目干系人的定义483、项目干系人项目干系人通常包括项目经理-负

17、责管理项目的个人。顾客/用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。项目管理团队-直接参与项目管理活动的团队成员。项目团队成员-完成项目工作的集体。赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其 在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的 进程施加积极或消极影响的个人或集体。项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并 且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它 就可能成为一个利害关系者。483、项目干系人项目干系人通常包括493、项目干系人取得项目干系人的支持与项目干

18、系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想493、项目干系人取得项目干系人的支持50本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构50本节内容1、项目管理的两个重要概念514、项目组织机构项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型514、项目组织机构项目隶属于组织524、项目组织机构职能型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理 （红色为项目组成员）甲乙丙部门经理

19、1己戊丁部门经理2壬辛更部门经理3高层经理524、项目组织机构职能型职能式组织结构类型甲乙丙部门经理534、项目组织机构职能型职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留职能型缺点：精力集中于本部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展534、项目组织机构职能型职能型优点：544、项目组织机构项目型项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理544、项目组织机构项目型

20、项目式组织结构类型甲乙丙项目经理554、项目组织机构项目型优点：项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点：项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事业上的保障554、项目组织机构项目型优点：564、项目组织机构矩阵型564、项目组织机构矩阵型574、项目组织机构矩阵型574、项目组织机构矩阵型584、项目组织机构矩阵型584、项目组织机构矩阵型594、项目组织机构矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低

21、，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。594、项目组织机构矩阵型优点：604、项目组织机构复合型604、项目组织机构复合型61组织结构对项目的影响61组织结构对项目的影响624 三种职能结构的应用1、职能型结构 -主要由一个部门完成的项目 -技术上比较成熟2、项目型结构（GDC） -开拓型风险比较大的项目 -进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构 -前提：用在管理规范、分工明确的公司 -一般用作跨职能部门的项目624 三种职能结构的应用1、职能型结

22、构63本节结束63本节结束工信部系统集成项目经理培训64第三章 项目管理过程工信部系统集成项目经理培训64第三章 项目管理过程65本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解65本节内容3.1项目管理的过程663.1项目管理的过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动项目过程分两大类：1、通用项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性2、产品（技术）实现过程面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。项目管理过程和创造产品的

23、过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。663.1项目管理的过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的67本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解67本节内容3.1项目管理的过程683.2项目管理过程组项目过程组-项目管理过程可以分为5个过程组启动过程批准项目或阶段的开始计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程 根据计划来执行任务控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施结束过程确定项目或阶段可以正式结束683.2项目管理过程组项目过程组-项目管理过程可以

24、分为5693.2项目管理过程组项目管理过程组（续）项目或阶段的管理过程组示意图启动执行控制计划收尾693.2项目管理过程组项目管理过程组（续）启动执行控制计划703.2项目管理过程组703.2项目管理过程组713.2项目管理过程组713.2项目管理过程组72本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解72本节内容3.1项目管理的过程733.3过程间的相互联系与交互作用733.3过程间的相互联系与交互作用743.3过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。743.3过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要

25、重复753.3过程间的相互联系与交互作用753.3过程间的相互联系与交互作用76本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解76本节内容3.1项目管理的过程773.4项目管理过程图解773.4项目管理过程图解787879谢 谢! 本节内容结束79谢 谢!本节内容结束立项管理立项管理立项管理内容需求分析项目建议书项目可行性研究报告立项管理内容需求分析立项管理内容需求分析需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。“需求分析”就是确定待开发的

26、信息系统应该“做什么”。需求工作的特点用户与开发人员之间存在沟通方面的困难用户的需求是动态变化的生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长因此，对于大型复杂系统而言，首先要进行可行性研究。立项管理内容需求分析需求分析是指对要解决的问题进行详细的分立项管理内容项目建议书又称立项申请项目建议书内容项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件立项管理内容项目建议书又称立项申请立项管理内容可行性研究报告投资必要性技术的可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素及对策机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究立项管理内容可行性研究报告投资必要性技术的可行性建设方(甲方

27、)的立项管理立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批项目建议书的主要内容项目建议书的编写项目建议书的申报项目建议书的审批项目建议书批准后的主要工作建设方(甲方)的立项管理立项申请书（项目建议书）的编写、申报项目的可行性研究初步可行性研究初步可行性研究的目的初步可行性研究是在立项申请书获得批准后对该项目做粗略的论证估计分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究项目中是否有关键性的技术或项目需要解决必须要做哪些职能研究或辅助研究项目的可行性研究初步可行性研究项目的可行性研究初步可行性研究的主要内容市场和生产能力物料投入分析座落地点及厂址的选择项目设计项目进度安排项目投资与成本估算初步可

28、行性研究的结果及作用肯定，直接上马；肯定，转入详细可行性研究；转入专题研究；否定，项目应该“下马”项目的可行性研究初步可行性研究的主要内容市场和生产能力项目的可行性研究详细可行性研究详细可行性研究的方法经济评价法：财务评价和国民经济评价市场预测法投资估算法增量竟效益法详细可行性研究的内容项目的可行性研究详细可行性研究项目论证项目论证指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证的作用确定项目是否实施的依据筹措资金、向银行贷款的依据编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配

29、置的依据项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证的原则项目论证项目论证指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济项目论证合规政策、技术、经济相结合重视数据资料：数据资料是项目论证的支柱要加强科学的预测工作微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则近期经济效果与远期经济效果相结合定性分析与定量分析相结合项目论证的内容项目财务评价项目国民经济评价（项目的社会经济评价）项目环境影响评价项目社会影响评价项目论证合规政策、技术、经济相结合重视数据资料：项目评估项目评估定义项目评估特征项目评估的原则项目评估的内容项目评估的程序项目评估的方法项目评估法和全局评估法总量评估法和增量评估法费用效益分析法

30、成本效用分析法多目标系统分析法项目评估项目评估定义项目招标招标招标程序编制招标文件制定招标评分标准投标评标选定项目承建方项目招标招标承建方(乙方)的立项管理项目识别项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。项目论证投标签订合同承建方(乙方)的立项管理项目识别项目识别是承建方项目立项的工信部系统集成项目经理培训94第四章 项目整体（综合）管理工信部系统集成项目经理培训94第四章 项目整体（综合）管理95项目整体管理的目的整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系在不同过程的目的和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？进度与质量范围

31、与进度成本与质量95项目整体管理的目的整体管理的目的在于协调不同过程之间的关969697本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 97本节内容4.1 制定项目章程984.1 制定项目章程984.1 制定项目章程994.1 制定项目章程依据1、合同(如果适用) 如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。2、项目工作说明书 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明

32、书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。994.1 制定项目章程依据1、合同(如果适用)1004.1 制定项目章程成果项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。1004.1 制定项目章程成果项目章程是正式批准项目的文101本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与

33、管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 101本节内容4.1 制定项目章程1024.2 制定项目初步范围说明书 项目范围说明书确定了项目的范围，制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。 项目范围说明书的内容包括: 项目与产品的目标; 产品或服务的要求与特性; 产品验收标准; 项目边界; 项目要求与可交付成果; 项目制约因索; 项目假设; 项目的初步组织; 初步识别的风险; 进度里程碑; 初步工作分解结构; 量级费用估算; 项目配置管理要求; 审批要求。1024.2 制定项目初步范围说明书 项目范围103本节内容4.1 制定

34、项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 103本节内容4.1 制定项目章程1044.3 制定项目管理计划是指其他8个PM知识体系的计划过程成果的输入，8个部分的计划综合形成项目整体管理计划1044.3 制定项目管理计划是指其他8个PM知识体系的计1054.3 制定项目管理计划项目管理计划包括：项目范围管理计划;进度管理计划;费用管理计划；质量管理计划;过程改进计划;人员配备管理计划;沟通管理计划;风险管理计划;采购管理计划； 其他组成部分包括，但不限于如下事项:里程碑清单;资源日历

35、;进度基准;费用基准;质量基准;风险登记册；1054.3 制定项目管理计划项目管理计划包括：其他组成部1064.3 制定项目管理计划制订项目计划的方法工作分解方法项目估计方法Monte Carlo模拟方法项目计划模版1064.3 制定项目管理计划制订项目计划的方法1074.3 制定项目管理计划1、工作分解方法1074.3 制定项目管理计划1、工作分解方法1084.3 制定项目管理计划2、项目估计方法类比法基于历史经验或行业数据专家估计方法头脑风暴法基于宽带DELPHI方法自底向上的估计方法基于WBS的子活动估计方式基于模型的估计方法FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等1084

36、.3 制定项目管理计划2、项目估计方法1094.3 制定项目管理计划3、Monte Carlo模拟方法用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响随机现象往往服从某种分布规律设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值1094.3 制定项目管理计划3、Monte Carlo模110制订项目计划4 项目计划模版110制订项目计划4 项目计划模版111项目计划模板中的内容1、项目组织结构111项目计划模板中的内容1、项目组织结构1122、职责分配矩阵项目计划模板中的内容1122、职责分配矩阵项目计划模板中的内容113项目计划

37、模板中的内容3、交付物列表113项目计划模板中的内容3、交付物列表114项目计划模板中的内容4、资源计划114项目计划模板中的内容4、资源计划1155、沟通制度1155、沟通制度116项目计划模板中的内容6、时间计划116项目计划模板中的内容6、时间计划117117118项目计划模板中的内容7、培训计划序号培训人培训内容培训开始日期培训结束日期培训费用(元)与项目组工作的相关程度培训效果评估方式1汪 洋CICS2019/05/242019/05/311000强内部报告2李月蘅JAVA 2752019/06/012019/06/052000很强认证考试118项目计划模板中的内容7、培训计划序号培

38、训人培训内容培训119项目计划模板中的内容8、变更管理119项目计划模板中的内容8、变更管理120本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 120本节内容4.1 制定项目章程1214.4 指导与管理项目执行1214.4 指导与管理项目执行122本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 122本节内容4.1 制定项目章程1234.5 监控项

39、目工作1234.5 监控项目工作124本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 124本节内容4.1 制定项目章程1254.6 整体变更控制1254.6 整体变更控制1264.6 整体变更控制变更结构1264.6 整体变更控制变更结构1274.6 整体变更控制变更流程1274.6 整体变更控制变更流程1284.6 整体变更控制配置管理系统工作库受控库发行库个人工作空间(Version History)公共工作空间(Baseline&Change Control)一组

40、完整的基线1284.6 整体变更控制配置管理系统工作库受控库发行库个配置管理软件配置管理包括4个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计配置管理的有关概念配置项配置库配置管理系统基线配置管理软件配置管理包括4个主要活动：配置识别、变更控制、状配置管理制定配置管理计划配置管理计划编制工作的基本步骤配置管理计划的主要内容配置识别与建立基线配置识别的基本步骤建立基线的目的及其在项目实施中的应用建立配置管理系统建立配置管理方案的基本步骤建立配置库配置管理制定配置管理计划配置管理计划编制工作的基本步骤配置管理版本管理变更控制配置管理版本管理132本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范

41、围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 132本节内容4.1 制定项目章程1334.7 项目收尾1334.7 项目收尾1344.7 项目收尾合同收尾合同清算合同交付物清算行政收尾项目费用决算项目核心人员项目总结项目经理的项目总结项目文档归档项目完结报告书售后移交报告1344.7 项目收尾合同收尾135项目管理经验1、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法2、规范过程的前提是避免项目组成员付出额外的劳动： -比如界面风格应在项目开始时规定，而不 是在过程中重来 -很多规范文件，在项目开始时制定（模板、 流程、制度）

42、3、最佳实践与归纳标准135项目管理经验1、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法136项目的一到十1个项目2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）4个阶段（开始、设计、实施、结束）5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团 队满意、客户满意）7点运行法则8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人 力资源、沟通、风险、采购、整体管理）10大风险追踪136项目的一到十1个项目137Case每组自定一个项目，请详细列出从项目售前一直到项目结束，你作为项目经理应做的工作内容（可以按项目阶段进行工作内容划分）！137Case

43、每组自定一个项目，请详细列出从项目售前一直到项138本节结束138本节结束工信部系统集成项目经理培训139第五章 项目范围管理工信部系统集成项目经理培训139第五章 项目范围管理140引 言项目范围管理目的确定项目的范围Product Scope根据产品的需求确定产品范围的完成情况Project Scope根据项目计划来确定项目范围的产成情况项目范围管理定义定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能140引 言项目范围管理目的141引 言范围管理的重要性我们至少要做什么？需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因需求

44、不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确性项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识141引 言范围管理的重要性142142143本 节 内 容5.1范围规划 5.2范围定义 5.3制作工作分解结构（WBS） 5.4范围核实 5.5范围控制143本 节 内 容5.1范围规划1445.1范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。1445.1范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实1455.1范围规划项目范围管理计划是项目管理团队确

45、定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容有: -根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一 个过程； -能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构， -控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。 该过程同整体变更控制过程有直接联系。项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中一项分计划。1455.1范围规划项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载1465.1范围规划需求调研的方法： 1、文献阅读业务书籍，技术资料、列出访 谈提纲 2、实地考察深化访谈提纲 3、用户访谈有针对的提问、访谈 4、问卷调查 （无记名）如将3-5年您的需 求全部列出 5、

46、用户高层汇报总括性需求专题报告，甲 乙双方需求的沟通和共识1465.1范围规划需求调研的方法：1475.1范围规划20/80规则与需求管理 1、20/80规则 -完成20%的功能，实现80%的价值 -20%的功能，花费80%的成本 2、需求管理 -A类：必须做 -B类：应该做 -C类：可以做与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划将分类的结果和合同，招标文件中的需求（SOW）进行对比。1475.1范围规划20/80规则与需求管理148本 节 内 容5.1范围规划 5.2范围定义 5.3制作工作分解结构（WBS） 5.4范围核实 5.5范围控制148本 节 内 容5.1范围规划1495.2

47、范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。1495.2范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决1505.2范围定义依据SOW工作任务列表Statement Of WorkSOW往往作为项目合同的主要附件为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据SOW的主要目的是界定工作范围时间费用质量1505.2范围定义依据SOW工作任务列表1515.2范围定义依据SOW的主要内容工作范围包含的工作任务不包含的工作任务Golden Plating交付物描述进度安排资源需求验收标准与流程1515.2范围定义依据SOW的主要内容1525.2范围定义依据项目初步范围说明书（4.2 成果）

48、项目背景（说明执行项目的理由）项目的产品描述项目的可交付物通常是产品的细分项目的目标进度、费用、质量避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔1525.2范围定义依据项目初步范围说明书（4.2 成果）1535.2范围定义工具和技术1、产品分析 将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。2、其他方案识别 其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术。本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。1535.2范围定义工具和技术1、产品分析1545.2范围定义工具和技

49、术3、专家判断 每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部分内容的专家。4、利害关系者分析 利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。1545.2范围定义工具和技术3、专家判断155本节内 容5.1 范围规划 5.2 范围定义 5.3 制作工作分解结构（WBS） 5.4 范围核实 5.5 范围控制155本节内 容5.1 范围规划1565.3 制作工作分解结构（WBS）工作分解结构：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。项目管理团队一

50、般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行WBS工作。这种技术有时候叫做“滚动式”规划。1565.3 制作工作分解结构（WBS）工作分解结构：将项目1575.3 制作工作分解结构（WBS）1575.3 制作工作分解结构（WBS）1585.3 制作工作分解结构（WBS）WBS的结构类型两种类型工作包（交付物，工作任务）子项目项目计划的WBS通常是两种类型的混合1585.3 制作工作分解结构（WBS）WBS的结构类型159159160160161WBS示例二：161WBS示例二：1625.3 制作工作分解结构（WBS）WBS分解的详细程度大项目：WBS分总纲和子

51、项目目录小项目：WBS直接划分到工作包原则：划分WBS的详细程度依据项目范 围的大小而定1625.3 制作工作分解结构（WBS）WBS分解的详细程度1635.3 制作工作分解结构（WBS）WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段1635.3 制作工作分解结构（WBS）WBS的层次1645.3 制作工作分解结构（WBS）WBS的局限不能显示活动之间的顺序不能显示活动之间的依赖关系MS Proje

52、ct将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起1645.3 制作工作分解结构（WBS）WBS的局限1655.3 制作工作分解结构（WBS）项目管理案例练习 : 婚 礼 假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。作为新郎或新娘，你想确保一切尽可能顺利进行。案例要求:1) 做一个工作分解结构(WBS)。2) 列出完成项目所必需的主要活动。1655.3 制作工作分解结构（WBS）项目管理案例练习 :1665.3 制作工作分解结构（WBS）项目管理案例练习 : 抢 劫 银 行 假设，现在因各种主观、客观原因，你需要实施

53、一起抢劫市银行的行动。作为这次行动的计划和组织者，你想确保一切尽可能顺利进行，因此案例要求:1) 做一个工作分解结构(WBS)。2) 列出完成项目所必需的主要活动。1665.3 制作工作分解结构（WBS）项目管理案例练习 :167本节内 容5.1范围规划 5.2范围定义 5.3制作工作分解结构（WBS） 5.4范围核实 5.5范围控制167本节内 容5.1范围规划1685.4范围核实可能出现的问题：目标不明确范围特别大、特别广缺少用户参与范围核实：项目干系人不承认1685.4范围核实可能出现的问题：1695.4范围核实1、范围核实是取得利害关系者对已完成的 项目范围与相应的可交付成果正式验收

54、的过程。2、核实项目范围包括审查可交付成果，确 保每一项结果都令人满意。3、范围核实与质量控制的不同之处在于， 此过程主要关心验收可交付成果，而质 量控制主要关心满足为可交付成果规定 的质量要求。质量控制一般先于范围核 实进行。1695.4范围核实1、范围核实是取得利害关系者对已完成的 1705.4范围核实1705.4范围核实171本节内 容5.1范围规划 5.2范围定义 5.3制作工作分解结构（WBS） 5.4范围核实 5.5范围控制171本节内 容5.1范围规划1725.5范围控制项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围控制确保所有请求的变更与推

55、荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。-欢迎变更1725.5范围控制项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的1735.5范围控制-ITO1735.5范围控制-ITO1745.5范围控制变更管理：需求变更、任务变更变更请求、变更审批、变更沟通范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更管理控制流程来执行1745.5范围控制变更管理：1755.5范围控制工具和技术变更控制系统 项目范围变更控制系统，记载在项目范围管理计划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变更

56、所需通过的审批层次。范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统(见4.6.2.2)结合为整体，共同控制项目范围在项目按合同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中所有的有关规定。1755.5范围控制工具和技术变更控制系统176谢 谢! 本节内容结束176谢 谢!本节内容结束工信部系统集成项目经理培训177第六章 项目时间管理工信部系统集成项目经理培训177第六章 项目时间管理178引言-项目时间管理概念时间的特殊性不可再生最容易衡量的一个指标质量时间成本项目管理三角178引言-项目时间管理概念时间的特殊性质量时间成本项目管179引 言-项目时间管理概念时间管理的层次项目级的时间管理具体活动的

57、完成情况部门级的时间管理阶段点（或里程碑）的完成情况公司级的时间管理阶段点或整体完成情况179引 言-项目时间管理概念时间管理的层次180引 言-项目时间管理概念时间管理过程WBSSOW活动图活动资源估算方法与结果项目进度计划更新进度计划180引 言-项目时间管理概念时间管理过程WBSSOW活动181181182本节内容6.1 活动定义6.2 活动排序6.3 活动资源估算6.4 活动持续时间估算6.5 制定进度表6.6 进度控制182本节内容6.1 活动定义1836.1 活动定义活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，

58、叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。1836.1 活动定义活动定义过程识别处于工作分解结构（W1846.1 活动定义活动与事件的区别活动消耗时间，而事件往往是一个时间点例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）事件往往用于标识活动的状态活动必须可测量判断活动的状态工作分解有利于测量活动的状态1846.1 活动定义活动与事件的区别1856.1 活动定义1856.1 活动定义1866.1 活动定义依据组织过程资产： 包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则（经验知识库）给与考虑。项目范围说明书： 要考虑范围说明书中记载的项目可交付成功、制约因素与假设。例如合同中的

59、强制要求的完成日期项目管理计划： 管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南1866.1 活动定义依据组织过程资产：1876.1 活动定义工具与技术分解： 是指把项目工作包进一步分解为更小、更易于管理的叫做计划活动的组成部分。活动定义确定的最终成果为计划活动，而不是工作分解结构过程的可交付成果。模板： 标准的或以前项目活动清单的一部分，可以当作新项目的模板。滚动式规划： 滚动式规划是规划渐进明细的一种表现，近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。专家： 可以提供活动定义方面的专业知识1876.1 活动定义工

60、具与技术分解：1886.1 活动定义工具与技术规划组成部分： 当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构的某个分支相下分解到工作包水平时，该分支最后分解到的组成部分，可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表两个规划组成部分是： 控制账户：高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作包层次以上选定的管理点上。这个管理点既是控制账户。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于该控制账户内。 规划包： 规划包是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。作用是规划那些内容已知但是没有详细计划活动的工作1886.1 活动定义工具与技术规划组成部分：1896.1 活动定