如何打造狼性执行力

1、打造狼性执行力目录一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，方案打折或偏向缺乏执行力，企业丧失时机缺乏执行力，组织失去生命力企业缺乏执行力的后果一、关于执行综述为什么执行难？一、关于执行综述文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题一、关于执行综述执行力问题是由三大原因造成的文化原因导致的执行问题：1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑，制度第一，能人

2、第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人，理在前，情在后。一、关于执行综述制度原因导致的执行问题： 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行综述人的原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原那么的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原那么，所以执行是一种战略，是一种对实现原那么的不断履行的过程。2、员工是最大的资产

3、，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行综述企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才 管理者的执行能力企业执行力的系统模型目录一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力二、建立执行型的企业文化 一曲“敖包相会使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆

4、形的实心的包状“建筑。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。 然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，确实是件辛苦的活。更何况有那多人奉献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设本钱的分担就变

5、得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。 聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的奉献。 并非虚构的故事敖包的故事告诉我们： 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化企业的核心价值体系，企业的社会运营 机制企业运行系统分析： 企业运行的根本硬件系统： 战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的根本软件系统： 文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯 企业文化企业的社会运行机制二、建立执行型的企

6、业文化操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作二、建立执行型的企业文化从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨确定方案行动 宣言层层推行各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业开展直接结合执行型文化的建设过程考核制度和鼓励制度是企业文化最直接的表达二、建立执行型的企业文化评价指标4月份7月份关键指标产量541万987万产品合格率91%96%交期达

7、成率67%89%员工流失12%4%干部流失3%0%会议时间平均2630小时/月平均46小时/月董事长工作时间平均6.5小时/天平均3小时/天备注9月份产量 1100万；产品合格率 98%交期达成率 93%12月份产量 1200万；产品合格率 100%交期达成率 94%团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作那么。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。二、建立执行型的企业文化结果提前，自我退后锁定目

8、标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二二、建立执行型的企业文化目录一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力三、保障制度体系的高效运行意见征询调查表 海尔管理模式 。案例分析拿来主义，没有针对企业的具体情况注重形式而忽略内容过于复杂繁冗缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合制度缺陷三、保障制度体系的高效运行缺乏良好的沟通、宣传与培训没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估制度执行不坚决：“热炉法那么制度执行的跟进与保障的问题人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查

9、的目标去做。 IBM前首席执行官 路.郭士纳三、保障制度体系的高效运行警告性原那么 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的 一致性原那么 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 即时性原那么 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原那么 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤三、保障制度体系的高效运行“热炉法那么：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩办。“热炉法那么形象地阐述了惩办原那么 诸葛亮真的有资格斩马谡吗？ 诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住

10、的司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定 人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定措施人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道方案不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查要使一个决策真正实

11、施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定 人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命假定目标的实现未实现员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变变成改变：奖罚的由来要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃 HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪里挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核？结果？案例研究 执行三化流程化从头到尾流程化明晰化工作内容明晰化操作化明晰内容操作化制度设计的三

12、要原理：要假设战略是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩制度实施的三化原那么：流程化明晰化操作化制度执行力的三要三致力于建立简单而高效的制度执行系统制度执行力目录一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力那些人是执行型人才？他们是吗？ 毛泽东、甘地、周恩来、朱镕基、林彪优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完 全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 四、选拔执行型人才对自己负责任执行人才是对自己负责的人，这类人有什么共同的特点？信守承诺结果导向永不放弃四、选拔执行型人才四、选拔

13、执行型人才上进心与自信心玩游戏机吗？想要一直赢下去，你会怎么做？ 责任感与归属意识 您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公 司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前 的处境。 四、选拔执行型人才管理能力(一)领导与指挥 在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ (二)方案与控制 您来面试的时候中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段目录一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意 2、下达的

14、任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善 五、提升管理者的执行力执行是一种战略高层战略 狼性原那么：迫使员工进化中层战略 猴子管理法：责任才能使人进步基层战略 镜子思维：如何走出“自我中心主义五、提升管理者的执行力迫 使 员 工 进 化狼性原那么 责任使人进步， 逃避使人落后。猴子管理法人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事；人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。基层执行关键点：检查与奖励狼 性 领 导 原 那么狼-陆地上动物食物链最高终结者：1. 狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使

15、其被迫进化的更优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3. 狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。 -阿奎利斯.爱克斯狼性原那么狼性领导原那么培养一个强大团队的哲学狼性原那么一、忍辱负重： 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。 领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原那么的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。狼性原那么二、整体至上： 在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。 当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也

16、有自己的那一份。狼性原那么三、自知之明： 狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。狼性原那么四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。狼性原那么五、血浓于水： 狼虽然通常单独活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时单独逃走。 你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。狼性原那么六、利益第一： 狼也很想当一个善良的动物，但狼知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。 大富人家通常都

17、出不了才子，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原那么高于一切，法不容情。狼性原那么七、知己知彼： 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。 领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手用心。狼性原那么八、原那么至上： 狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。 领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。狼性原那么 九、团队精神：多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最常用的一种行进的方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消

18、耗最大，作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变的强大而令人敬畏。狼性原那么 十、持续基因： 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺对狼是不公平的！ 领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。狼性原那么高效执行经理的七大要点猴子管理法责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等猴子管理法为什么经理们总是没有

19、时间，而他们的下属却总是没有工作？责任-猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看.经理说，“很快乐你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。然后他就和下属各自走开了。发生的一幕。他们两个人碰面之前：“猴子是在背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢送地询问道：“怎么样了？这叫监督谁是上级？你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动

20、，然后按程序汇报猴子管理法猴子法那么：高效执行者的七大要点1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的养5、不要让猴子饿死6、猴子也需要快乐7、检查与指导能让猴子进化员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法。减少“受下属制约的时间，增加自己支配的时间。猴子管理法执行的第一要点：让猴子在下属的肩上执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司

21、的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。猴子管理法第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的第一步 与上级一起明确你的职责第二步 与下级一起讨论职责的意义第三步 制定书面方案猴子管理法第四要点：让下属把猴子当成自己养的适合的人收取就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下根底猴子管理法为什么不能“一竿到底？所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！猴子管理法第五要点：做重要而不紧张的事养猴人才不会