从人力资源角度看企业销售团队建设与培育

1、从人力资源角 度看企业销售团队建设与培育2008-6-13人力资源专业搜索发表评论打印本页作者 / 转载： 杨上勇WTO 将全球化 竞争引入中国市 场，外资经济在字 体中国蓬勃 发展，外资企业人才本地化的 战略，也使得人才争夺愈演愈烈，国内企 业遭遇前所未有的挑 战。众多国内企 业似乎在一夜之 间发现：人力资源管理和人才 队伍建 设确实是企业战 略发展的头等大事。但由于 长期习惯 于传统的人事管理，对真正意 义上的人力 资源建 设一时之间难 以把握，在人力资源的开 发、人力资本的 储备上明 显虚弱。由于 销售团队 与市场最为贴 近，这种虚弱在 销售团队的人力资源建设上表现得尤为明显：销售人才选

2、拔停留于主 观感觉上的考察、选拔与考核，没有 科学客观的评价体系，缺乏合 理的胜任能力 模型，没有系统的培 训方法，缺乏多角度的 绩 效考核与管理 办法，更没有宽阔 的晋升通道。 销售人 员的整 体素质难以提高，具有优秀潜质的销售人才 难以脱颖而出， 销售新人 难以成长，销售人 员唯利是 图，看不到晋升的希望。作为一名人力 资源专业 人员，我自然清楚，建立一支具有 竞争力的 销售团队无疑是企 业人力 资源工作的重要内容，也是令很多企 业家夙兴夜寐的 难题 之一。那么，当务之急该怎么办呢？首先要 确立销售人员的胜任能力模型， 找出销售团队存在的差距， 进行有针对 性的培 训锻炼 ，促使他们快速成

3、 长。一、设计销 售人 员的胜任能力模型把销售人 员的素质要求上升到 胜任能力模型并非易事，必 须切合企 业经营 战略和业界关于 胜任能力研究的最新成果。通过学习和我自 己近几年 对销 售业务 的了解， 销售人员胜 任能力模型可以由 以下九个方面 组成：产品、市场及业务 知识；客户关系；沟通能力；分析解决 问题 能力；销售目标的达成；可信赖感；谈判技巧与影响力；灵活性；行 动力。当然，要得到更为科学实际的指标，可以请优秀的销售人员和营销管理专家谈谈销 售人员应有的能力、素 质和行为方式。同时必须注意三个问题：第一，设计胜 任能力模型，必 须胸怀现 在，放眼未来，否则胜任能力很快就 会被淘汰。第

4、二，要充分了解最前沿的 销售管理研究成果，用新理 论武装头脑 。第三，胜任能力模型不能只看技能，必 须把与销售有关的知识、心态和个性素 质也考 虑进去。“做事先做人 ”。明确销售人员的素 质到底包含哪些因素， 并把它上升到 胜任能力模型的高度，相当必要。二、找出销售人 员的现存差距把胜任能力模 型变成一个 评估表，让销 售人 员为自己打分，可以得到他 们对自己的 评价。为避免 这个评价带有典型的中国人的 谦虚，或销售人 员特有的自信，必 须多加一项，即邀请销 售人 员上级、下级、平级同事和客户一同来打分，并要求上 级标 出每 一项的重要程度，构成 360评 估。这样 便很容易通 过最低的 三项

5、或五 项找到销售人 员及销售队伍的差距，进一步确定最 急于要解决的 问题 。由胜任能力模 型改成的 评估表可以包括以下内容：1)有能力 为各种类型的客 户做内容 详实 指导；2)事先预测 可能出现的问题 ，并能准备补 救方案和采取行动；3)充分了解 竞争对手的活 动和市场发 展趋势；4)不断主 动改进工作流程；5)能艺术 地处理反对意见 。胜任能力模型 不仅是一个 评估工具，它更是企 业对销售人员的全面要求和 期望，可以让销售人 员时刻向 标准看齐。三、采取切实有效的培 训措施找到 现存差距 之后，切实有效的解决方案便 显得尤为重要。一类是长期性 解决方案，可以是一个路径 图 (roadmap

6、)，告诉销售人 员在什 么时间应 具备哪些能力，掌握哪 些知识，会有哪些解决方案 提供给他。这个长时间 的积累过程可能是 2年或 35 年，实现从量变到质变的飞跃 。一类是近期解决方案，可能表 现为 一门培训课 ，或者集训班。在时间紧 、任务重的 压力下可 以采用。这两类缺一不可，只重 视前一 类犹如画饼充饥，远水不解近渴；只 重视后者会 给人吃了上 顿没下顿、走一步看一步的短 视感觉。下一步就是 实施方案，可以通过以下三种方式 来实施：第一，拿来主 义。为了让销 售人员尽快了解市 场的宏 观和微观状况及 发展趋势，可以寻找专门研究该产品的知识介绍性材料，请行业专 家来讲。第二，内部 讲师 。

7、培训 咨询公司可以提供很好的技能培 训内容，但不是所有的内容都符合我 们的要求。我们可以派学 习力强、表达能力好的 销售经理出去听 课，然后再回来 给销 售人员讲课 。这样 ，课程内容可 以因地制宜的 调整，使之与业务紧 密联系在 一起，重点突出；其次，用内部 讲师可以为公司省下不少外 请专家讲课 的费用；同时，也可以培养一批出色的内部 讲师 。第三，自编教材。如果市 场上没有适合本企 业的现成课程，可以通 过采访几位出色的 销售人 员和经理，根据他们的意见整理、编写教材，或者 请培训公司帮助整理培 训教材。通过拿来主 义、内部讲师 和自 编教材，可以 为销 售新人提供短期性解决方 案。在此基

8、 础上，也要为销 售人 员提供一个 较长期的职业发 展规划和晋升通道。四、创造良好 环境加速行 为的改变衡量高效培 训的最佳方法就是看是否有行 为的改 变。因为成人学习是建立 在个人经验判断和知 识评 价基础上的 “干中学 ”，且迫切需要用 新的知识解决个人、社会和工作 中的问题。所 以，要提高培 训效果，就必须依据优秀销售人员的成功 实例 为蓝本，针对 行业和产品编写实战性的 练习教案。第一、通过角色扮演、小 组讨 论和实战 演练，销售人员可以用所学技巧，真 实地演 练客户拜访，现学现卖，加速行 为的改变。例如，可以请 有丰富客 户经验的销售人 员扮演客 户或合作伙伴，他 们把种种 场合下各

9、种性格、各 种态度的客 户扮演得活灵活 现，让销售人员用所学的知 识、技巧和态度来 应付、处理和引导客户。不仅可以直接向他 们的员工介绍自己的经验 ，为员工做当 场指导，同时还可以 观察员工在学 习表现。第二、角色扮演之后， 还要进行点评。点评 主要 围绕销 售人员在一般 销售场合下应做到的 动作、应具有的 素质和心态。如当客 户有顾虑时，应怎样排除 顾虑 ；通过观 察客 户谈 本公司和竞争对手时的语气语调来判断客 户的立场；通过观察销售人员对客户的处理，提醒学员还 没有真正了 解客户需求，没有站在客 户的角度看 问题 ，或者容易有 许诺 过头的倾向；从销售人 员与客户的交 谈中发现销 售人

10、员倾 听技巧、身体 语言等等。第三、为了保 证培训之后行 为的改 变，在课程结束之后， 专门安排 时间让 学员写一份 计划书，要求写明自 己将要采取的销售行 为，且这种销售行 为应 与以前不同。 这样做，目的有三：1）使学员有决心和 计划改 变以前的 销售方式；2）自己是完成此事的原 动力，行为改变已成为自发行动；3）计划书要争得上 级主管 的支持，这样 可以 创造良好 环境，提供帮助，促成行为。培训之后三个 月还要再做一次 胜任能力 评估，看看培训前后是否有 变化，哪些项目提高了？哪些降低了？哪些 项目保 持不变？是不是 老问题解决了，新的 问题 又出 现了？主要有四个方面内容：1、温故而知新， 让销 售人员用自己的 语言讲出课程大意。2、树立行 为改变的典型，分享成功 经验 。从行动 方案 较为 有效、销售业绩较为 出色的 销售人员中选出 23 人介绍他们如何学有所用 ，用有所得。3、根据 胜任能力 评估的结果，制订第二次培 训的解决方案。4、群策群力解决 现实难题 。让销 售人 员每人贡献一个现实 中没有成功的案 例，让大家集思广益，出 谋划策。通过这个方法，让销 售人员思考怎 样从不同角度看 问题 ，怎样合理调动内部资源，最后找到最佳解决方案。针对现 状，对症下 药，确