现代车间管理培训课件

1、车 间 管 理课程内容:第一模块：车间管理的内容和定位 第二模块：人力资源管理 第三模块: 生产力开展第四模块: 质量保障体系建设第五模块: 本钱结构与改善第六模块: 平安与环境管理 第七模块: 团队及人员领导车间管理的内容和定位生产车间在价值链的位置Michael Porter 生产部门的根本功能完成了产品的转换，企业价值得到了实现形成了顾客满意的核心要素表现提供了丰富的管理信息,是改善的源地。作业方法 M机器 M工作流程环境材料 M人员 M产品客户安全 S交期 D成本 C质量 Q效率 P士气 M输入输出MONEY车间管理的要素与目标什么是管理?管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他

2、人的努力来到达的艺术. -泰勒管理就是方案,组织,控制,指挥,协调. -法约尔管理是通过他人的努力来到达目标. -美国管理协会方案控制协调组织领导发现差距,持续改善重点问题的分析与处理定期评估与检查部门系统构建及流程完善确定工作重点及计划5W1H规划部门及个人发展目标内外部关系及矛盾的处理上中下的沟通资源的调配和运用下属责任的分配及分工人员的选拔与招聘反馈 - 告诉他好与不好激励 让他开心地做事工作教导 - 教他做事与下属共同发展个人目标管理五大职能管理的根本特性目的性有效性他人性多样性 方针目标管理流程(大的PDCA循环)社长经会本部长部室长科 长担当方针目标设定和连锁 实 施评价和对应处理

3、根本方针设想 中期方针书 部门中期方针书 月次計画策定 月度计划的策定 月次計画実施 月度计划的实施中期年度方针的发表例：Pole Position发表本部长诊断部室长诊断 月次対策立案 月度对策的立案 月次結果把握月次評価 月度结果的把握月度评价共有年度 部门方针书 年度 实施方案画书 个人实施方案书年度 本部方针（书 ）总 战 本部 中期方针书共有共有共有每年一次或每半期一次DSTPDSTPDSTPDSTPDSTP部室与科室的想法和课题的共有与整合本部会议本部会议部室讨论总战科室与成员的想法和课题的共有与整合共有年度方针Y-GAYA会议沟通PDCA表小 从公司、本部、到部室方针目标的连锁部

4、室方针系统图11C1-1C1-2C1-3部门追加措施部部室WAYWAYWAY本部方针系统图A11122C3C4X1X1-1X1-2本部追加措施WAY 理解公司方针目标后，接下来将公司、本部、部室、科室实施方案书进行连锁是方针目标管理展开的要点。公司方针框架次中期公司方针框架喜悦的实现商品服务的新价值安全环境Honda的个性高幅度提高品质的实现8次中期的目的QCU8次中期的目标行动要点本部方针书 填写优先度高的3 4项。 （本部长自身的表率项目）第期 本部方针书重点目标与达到基准(WATTODO)主要措施与完成基准(HOWTODO)日程目标/主题管理项目重点目标管理项目前期回顾 重点课题行动要点

5、资源要点新做 承认者重点填写优先度高的3 4项。 （部室长自身的表率项目）第79期 部室方针书重点目标与达到基准(WATTODO)主要措施与完成标准(HOWTODO)日 程目标/主题管理项目重点目标管理项目前期回顾重点课题行动要点资源要点新做 承认者重点部室方针书全公司方针的关联传达的事例全公司方针与本部方针、部室方针关联、传达详细说明，向下传达、 与各科 的实施方案书及个人个人的实施方案书相关联。“传达将目标和手段连接起来事例企业体質強化原价降低強化降低材料単价节约材料使用量降低订货単价防止过剩订货争取自产降低订货管理費降低人为的加工費减少运转时间降低材料购入单价调整降低购入单价改善购入方法

6、改变材料降低单价提高材料利用率重新研究注塑方法减少材料色浪费减少不合格率轻减产品重量重换订货来源改善估价方式采取降价对策贯彻在庫管理定时定点定量的订货改善廃止出车検査作业减少零件缺少减少人工费降低人为因素增加运转时间调整订货批次调整支付方法调整配合比率调整材料等级减少输出量无飞边注塑採用限定价方式明確多个数值指导改善工程应用硬件活用临时作业者减少加班时间自动化导入省人化技法废除无效劳动向外订货提高出勤率延长一天的运转时间強化品质竞争力开发魅力产品公司生产本部制作所工场科係公司方针本部方针部室方针主要策略实行策略减少材料費减少订货加工費部门事例减少加工費 制定实施方案DrawSeeThink来自

7、上级目标来自职责范围来自自发重点目标与达到基准实施措施与完成标准推 进责任人展开日程来自上级目标的课题来自自身职责的课题超出或非职责范围的自发课题组织职责个人职责超出或非职责范围上级方针 职责范围 日常工作确定优先度目标制定实施方案时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动方案实施的PDCA。优先顺序应按以下指标评定： 重要度紧急性 潜在扩大性、及效果大小 实现可能反作用程度或 效果效率实现可能上级方针自己的职责超出或非职责范围方针连锁方面的上级目标自己职责范围内的日常事务超出自身职责范围，或非自身职责范围，但希望提案的事务组织职责与个人职责课题的明确化与共有重点目标与管理工程实施

8、措施与管理工程展开大日程用语言或数值表现自己的想法将理想状态的层次提高到改善、 问题解决、革新创造，并对其范 围不加以限制通过三现主义来观察通过方案与实绩的预实分析来观察通过趋势预测来观察通过人我比较来观察仔细观察现实考虑应该做些什么的课题描绘理想状态分析理想状态与现实的差异，从中提取要考虑的课题课题有目标、措施等，只要想到的都提出来流程表格实施方案书工程实施方案书5W2H确定优先顺序设定并共享目标和目标要件展开每一个课题第期个人实施方案书作为推进室的担当主干负责以下工作，为的渗透固定作出奉献各部门事例事业所或公司名所属组织名资格、职务作表人工号招聘号成认H青山TQM推进室主干组织职责个人职责

9、新工作推进方法的研究开发TQM教育启蒙活动的支援依照全公司展开的方针，向各本部提供渗透、固定TQM的效劳，为事业活动的展开作奉献。A.来自上级方针目标的课题B 来自自身职责的课题日常工作范围.自发的课题(超出职责、职责外)希望培养会使用SQC手法的人材中期目标400人SQC实践技术人员的需求把握SQC实践研修程序的开发SQC实践技术人员的培养、活用展开日程方案实绩4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 31 23目标挑战区分目标完成基准管理工程上期末期末()管理工程上期末期末重点目标实施措施发行完成日程ABC上级目标职责目标自发目标2003年7月初2003年6月末2003年5月末 T

10、QM进化指引的发行、周知2003年8月2003年10月科长、主任层的满意度3.03.52004年3月末10件50人2003年9月末2003年11月2003年12月完成基准 相关人员挑战措施()SQC技术员培养人数SQC品质不良的十分之一化通过使用SQC手法人材的培养和活用，为实现品质不良的十分之一化作奉献。中期目标：400人对管理本部长的提案对教育研修事业化的工程提案TQM进化指引的制作对事业化实施FS与相关部门的协议TQM进化指引的印刷、分发对科长、主任层的满意度调查工程提案总结分发完成日程完成日程评价日程调查完了日程进度日程开发完成样 板明确SQC需求。HBC研修的分析。其他公司的SQC调

11、查。SQC需求的现场确认 进度 03年10月 需求 90%以上 共有率SQC应用现场验证 进度 03年10月。5制作所的应用验证。 通过重要品质事例 验证件数 25件 展开SQC研修课程 进度 03年9月 。课程企画开发 研修 开发 已展开。 召开的筹备研修会 召开次数 4次SQC软件的企画立案 进度 04年3月 。 SQC软件的学习 应用效果。SQC软件的企画 拥有率 80%以上81期展开方案的作成。 PDCA循环表的作成 进度 04年3月 事例研究：制作行动方案书 运用PDCA循环进行实施方案的跟踪管理年度实绩报告书主题：冲压线的生产效率提高事例 明确目标和措施 区分结果的实绩与措施的实绩

12、 通过为什么为什么原那么分析真正的原因 通过分析差异做出具体的对应处理实绩 管理工程完成基准差异的分析今后的对应处理目标实施措施目标措施评价生产效率熟练人数：人熟练度 ：自写率 ：实施率 ：提高率 ：实施率：实施率：生产效率 ：提高完成率：冲压生产效率提高提高持续进行高难度工序的熟练度训练原因有两点：设备故障的时间削减无进展和模具故障的改善缺乏将设备、模具故障的削减作为重点课题，正面展开各零件的提高重点生产线的试行成果的水平展开操作人员的熟练度提高作业标准的自行编写高难度工序的特别训练模具故障时间的削减重点以往故障的解决新钢板冲压时实施例外管理设备故障时间的削减重点以往故障的解决重点设备的全检

13、实施提高率实施率实施率削减率解决率实施率人数熟练度自写度实施率削减率解决率实施率人削减率：解决率：实施率：削减率：解决率：实施率：前期 由自己编写作业标准使担当人员更加自信，效果很好作为工场课题参加体制予以展开重点以往故障的未解决以往故障的数量较想像多。解析力缺乏导致解析滞后人体制的推进导致超负荷同时需改善设备的设计，但预算厂家支援缺乏上级部门方针科室目标科室实施计划书科 室（职责使命）方针共有场所问题点的共有与成果的认识事例 月度报告制作指南月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告竭力缩短在会议室的报告时间，尽量在现场进行确认和认识报告方法使用部工场规定的格式

14、、鼓励一张纸报告报告格式以下个月的5个工作日以内为目标召开频率科内全体人员课题结果的共有科内进化担当管理干部事务局科长主干、技术干部、担当报告人实施方案上月跟进活动的推进状况对本月目标和措施的实绩作出评价通过差异分析认识问题和课题对于紧急且重要的问题、课题确实认和指示报告内容部长或工场长所长评价人每月报告、确认依照实施方案进行的日常管理和方针管理确认是否已按月度方案进行将未按方案进行的内容突出表达出来，并将课题共有对成果的认识和建议目的月度 报 告车间管理模型Teamwork 团队合作Human Resource 人力资源公司目标Safety 平安Cost 本钱Quality 质量Produc

15、tivity 生产力人力资源管理 直 线 制 结 构车间主任B工段长A工段长班长班长班长班长车间组织结构设计特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻领导的工作负担缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：中型企业应用较多职能制结构车间主任质量科设备科C工段B工段A工段车间组织结构设计主 任 支部书记安全员质量管理科统计员核算员验级员工艺员物检员生产 副主任工段长B班长A班长计划物料科设备 副主任技术员维电班系统维

16、护员设备管理员工会专干团总支书记考评员C班长D班长物料配送员混合式车间组织结构设计班组设计工序：插件组、焊接组、组装组、包装组.功能：物料组、生产组、检验组、检修组设备：钻床组、磨床组、数控机床组.产品：迷你碎纸机组、商用碎纸机组、出口碎纸组机区域：备料组、库管组、生产一组、生产二组人力资源三大工作内容吸引人才留住人才培养人才吸 引Attraction工作分析重新甄选你的员工利用面谈，发现所需人才评估练习流 程确定需要招聘人员工 作 分 析工作范围工作概要主要任务和职责岗位的相互配合计 划 面 试主 持 面 试评 估录 用 决 定人选条件工作技能行为技能决定候选人设计问卷发问聆听记录工作分析认

17、识你的需要招聘的原因是什么？请您考虑：是否真的需要另聘人员？是否可以把该工作责任分摊给现有员工？是否公司内有其他员工可供提升或培训以到达工作要求？工作分析进行工作分析，确定：该职位的工作范围；工作概要；主要任务和职责；岗位的相互配合。人选条件：工作技能；行为技能。您目前的工作是什么？ 主要职责是什么？ 具体做些什么？您是否和其他部门发生工作联系，主要是哪些方面？您接收过什么教育，有哪些工作经验和技能？您在工作中使用何种设备和材料？工作对于身体要求如何？请解释一下您在日常工作中将作出哪些决定，向哪些人汇报，哪些人向您汇报？进行工作分析调查时的典型问题先以一位能力中等，工作绩效良好的员工工作水准做

18、为标准，将工作流程及作业先后顺序排列起来。新进员工应接受在职训练的全部课程，而原有员工或许只需要选择一些课程训练。工作分析除详述作业流程中各个步骤外，应附上相关的文件，表格或说明。相关之方法，程序及技术的细节都须一一纪录下来。具体操作: 工作任务分析实施S-OJT工作工程: 一组具有相对独立性的工作任务工作任务: 工作过程中需要完成的单件任务职业能力: 完成任务需要的技能与理解,如判断能力 *专业工作任务分析表主持人：参与人员： 日期：工作项目工作任务名称职业能力1.1-11-21-32.2-12-2工作任务分析表*产品制造专业工作任务分析表主持人：HEAVEN参与人员：崔传军 桂春霞张坚尤海

19、峰设备操作 3印刷机操作 3-1设备参数调整设备上、下料设备运行状态记录设备小故障排除设备产生统计记录贴片机操作 3-2点胶机操作 3-3工作项目工作任务理论知识操作技能评价标准列出岗位需掌握相关知识与技能工作任务分析练习针对车间人力资源状况，试用一岗位来举例说明。岗位 A岗位职责:复印机操作任职资格:上岗证工作经验:二年以上工作技能:见工作任务分析表行为素质:遵纪守法、团队合作、 效劳意识、创新岗位说明书多样的评估方法 评价中心无领导讨论、文件筐、角色扮演 工作样本 能力测试 性格测试 笔试题 笔迹测试 简历 推荐 方案面试:决定候选人 资料收集：履历表申请表咨询测试结果决定面试名单行为面试

20、技巧 面试前准备问卷设计：度身定制范围：目前工作；工作关系；往绩；个人兴趣；一般情况；应征原因。面试类型按面试者人数分类，分为一对一面试、多对一面试、一对多面试。按考察方式分类，分为结构化面试、非结构化面试，情景面试，无领导小组面试等。按考察内容分类，分为情景假设、经验考问，如STAR等。面试提问清单1、导入性问题 *我们这里难找吗？ *请您简要介绍一下你自己的情况。 *你是从哪里知道我们企业的？ *你希望选择一个什么样的企业？ *介绍一下你以前的工作经历。 *你喜欢一个什么样的工作？2、有关工作经验的问题 *你以往都从事过哪些工作？ *在你所从事的具体工作领域要想获 得成功，需要什么条件？

21、*在你以往从事的工作中，你最喜欢和最不喜欢它的什么方面？ *以你以往的工作经验，你对所应聘 的工作有什么把握做好？ *你能够把以往工作的哪些经验用于 我们企业的工作？ *你曾经提出过哪些非常具有建设性 的意见，当时你主管的态度是什么？ *在你的前一份工作中，你在多大程度 上具有工作的自主性？3、有关工作能力方面的问题 *在以往的工作中，你冒过什么风险，其结 果是什么？ *你曾经做过哪些方面的决策？效果如何？ *你做工作的方式与别人有什么不同？ *你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？ 请举一个例子。 *在什么情况下你不能按时完成任务？4、对于经常跳槽的人问：*你将在我们的公司呆多久？*由于你经

22、常变换工作，我们怎么知道你会 长期留下来工作？*等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？5、有关求职动机方面的问题 *什么因素能够促使你付出最大努力？ *请描述一下你理想中的工作是什么样？ *对你来说，工作中最重要的特点是什么？ *你认为工作职责、工作负荷、上班路程、 工资和奖金、工作环境应按什么顺序排列？十个最正确提问请你用几个恰当的形容词描述你自己在你的职业生涯中，最大的成功和最大的失败各是什么？你曾经得到的最有用的批评是什么？请描述一下曾和你工作上配合最好的上级和下级？如果你的前任主管能够影响你的话，他会对你的工作业绩的那些方面作出调整？如果你有时机重新选择的话，你会选择做什么工作？描

23、述一下你曾经作出的一项最困难的决策。现在看，你的决策是最正确的吗？为什么是或不是？如果我询问你的现任主管，他会如何评价你？如果你得到了这份工作，几个月后，我们发现你的工作并不理想，你认为可能是那些方面出了问题？目的：获得更多信息；验证与候选人工作相关的专业知识；探讨候选人的看法和意见；问题类型：开放式问题；封闭式问题；有限制的问题；有导向性的问题；复式问题。发问原那么：清晰、简洁，一次一个论点；挑战性的问题供思考；时刻掌握候选人的方向。 行为面试技巧主持面试聆听静态聆听；动态聆听。其他身体语言：眼睛；面部表情；坐的姿势；手势；语调。员工开展需求层次理论 生理的需要平安的需要自我实现的需要受人尊

24、敬的需要社会的需要以工作的合理安排满足其需求以社会成认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设X理论 社会人假设参与管理理论自我实现人假设Y理论【案例】为了鼓励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在、三人身上产生了不同的反响。是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常快乐，心想，一定得努力工作，其工作能力一般。也是一位先生，先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩，先生的工作能力良好。是一位小

25、姐，是三位中最出色的一个推销员，她已去过夏威夷。2021年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，。成功=意愿*能力谁的鼓励效果最好? 员工开展三条道路 管理职 专业技能职 操作能手职部属培育径途与职责 OJT：单位主管对部属的培育活动OffJT：离开工作场所的集合式教育SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动 OJT机会式培育SDP自主式培育OFF-JT系统式培育主管负责训练部门负责员工负责业绩辅导+ OJT是一套主管或资深人员在工作现场直接传授工作技能及相关知识给现场员工的一种有系统的教导方法。它是员工正式培训方案中不可或缺的学习局部。优点? 将工作现场实用知识技

26、能直接传授给员工。 培训课程与员工工作直接相关。 可依据员工个人技术能力，专业程度及学习力调整训练课程 员工与现场主管一起工作，主管可监督员工学习进度，纠正 错误并随时讨论学习心得。 防止错误的工作变成习惯，以后难以纠正。 员工可以获得现场实务经验。 员工可以一面学习一面参与生产。OJT及其优点OJT和OFF-JT的各自优点 OJTOff-JT比较实用专业化不耽误工作时间共通性比较经济完整性教学相长 系统性机会教育速度快比较持续那些训练工程透过OJT较适宜 1 复杂性高的工程 2 需要多量辅助性知识的工程 3 完成周期较长的工程训练项目OFF-JT目标OJT的目标态度接受人格形成习惯形成知识理

27、解、记忆应用、分析、综合、评鉴技巧传授应用、创新OJT在Off-JT之后的工作1DESIGN DELIVERY TRANSFER MAINTAIN Off一JT OJT 2 补充 解疑 鼓励运用 检核 修正 强化Off一JT在点燃火苗，OJT在加油添材掌 握 需 求拟 定 目 标协 商 计 划指 导 计 划成 果 检 讨评 价 反 应OJT的实施流程 S-OJT是指有方案地培养员工工作能力的一个过程，由资深员工在工作现场或者与工作现场相似的环境中，对员工进行针对性的培训。特征： S-OJT按事先规划好的流程进行，能有效地实现培训目标； 培训具体的目标-传授完成特定工作任务的能力； 结构化的在职

28、培训强调采用一对一、多对一的培训方式； S-OJT要求培训要在工作现场相似的环境中进行S-OJT及其特点S-OJT与T-OJT的在岗培训模式的差异 项目传统在岗培训结构化在岗培训培训师（1）操作技能高的员工（2）师傅只有任务，没有明确、细化的培训要求；（1）操作技能、表达理解力强的员工，并经专门培训；（2）培训师要按照计划、课程方案、任务清单里的要求的内容和进度进行培训学员（1）新进入岗位的员工（2）学徒期间对要学习的目标和内容一无所知，只能依靠师傅的讲授。（1）新进入岗位的员工、本岗位技能尚有欠缺的员工（2）学员可以通过课程方案里的资料明确知道培训的目标，可以根据自己掌握的情况确定是否已完成

29、了培训内容培训实施（1）没有计划的、零散的；（2）依据师傅积累的操作经验进行讲授，每位师傅教授的内容、方式各不相同；（3）即兴的口头传授和观摩指导（1）有计划指导地、系统的；（2）按统一的课程方案、标准作业指导书进行讲授；（3）根据学习内容的不同分课堂讲授、自学、现场示范、实践练习四种方式进行，不仅讲如何做，还讲为什么做；效果检查（1）过程中徒弟的学习进展模糊，受师傅操作技能水平影响大；（2）师傅在每次培训中的采用不同方法，结果差异大（1）每单元培训结束后须以工作任务单方式检验学员实际技能掌握情况，力求培训效果的一致性（2）记录员工已接受培训的岗位和已学会的技能，为以后的岗位培训提供依据培训时

30、间和效果的差异 S-OJT的设计步骤 员工能力评价法那么 培训对象有需求培训的人需求来自哪里工作要求绩效要求任务与能力差距目标与能力差距工作说明书绩效目标与考核结果能力注重实际作业技能通常是指工作要求和作业能力的差距或目标与能力的差距培训只能解决技能问题不是所有的能力都能培养 工作的紧迫性：由于人员配置或者时间安排的原因，员工 无法离开工作岗位，因此不得不实施S-OJT 工作的重复性：如果工作任务的重复性高，那么S-OJT更适用 一些。 工作的难度：S-OJT更适用于难度很大的工作，因为员工能 从中获取更为具体和有用的信息。 工作环境的干扰因素。包括环境噪音、平安、旁观者等 受训者的个体差异

31、。 步骤一 是否用OJT? 先以一位能力中等，工作绩效良好的员工工作水准做为标准，将工作流程及作业先后顺序排列起来。新进员工应接受在职训练的全部课程，而原有员工或许只需要选择一些课程训练。工作分析除详述作业流程中各个步骤外，应附上相关的文件，表格或说明。相关之方法，程序及技术的细节都须一一纪录下来。步骤二 工作任务分析实施S-OJT步骤三 选择优秀的培训指导老师 接受过专业的培训和教育 乐于与人分享经验和能力 高超的沟通技巧，能清楚而详尽地表达复杂的概念 关心公司开展，积极参与公司的绩效改进活动步骤四 准备S-OJT材料与方法任务清单 讲授顺序：通常是先知识，后能力 培训方式 CR教室学习 S

32、S自学 OL现场学习 OP操作学习 培训地点和估算的培训时间 教案指导 检查表 教材教案指导检查表步骤五：培训工程的实施 确定培训实际需求，老员工主要针对差异局部 方案并安排培训时间表 通知受训员工，发放预习教材 亲自教导学员 多能工员工技能评价表备注：方案学习，根本掌握，完全掌握，精通姓 名插件1插件2插件3自动插件焊接组装1组装2检测包装张惠妹徐小凤金 庸韦小宝阿娇拉 登萨达姆吕不韦步骤六：培训过程的评估与改进 培训的成果目标是否已到达 培训的过程是否按教案实施 培训的评价,教案与培训师是否符合要求 组织结构的支持,资源是否充分 培训结束后的行动方案 任何参训人员在培训结束当天都必须填写行

33、动方案表，本人、主管、人力资源部各一份 姓名部门职位尊敬的经理：通过为期 天的 培训，我学到了以下东西：在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：本人签字：培训效果确认生产力开展制造企业运行系统信息子系统技术开发子系统市场营销子系统物料供应子系统财务子系统人事子系统售后服务子系统制造子系统决策制造型企业运行系统功能结构图项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技

34、能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能单一任务多技能，对产品负责参与维修与管理库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场生产系统设计精益思想的五个原那么精益生产系统Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低本钱， 改善质量， 缩短生产周期价值是顾客定义的，是工厂创造的？5S和可视化管理稳定和标准化流程 均衡生产 (heijunka)丰田方式

35、哲学最好的质量-最低的本钱-最短的周期-最好的平安-高士气通过消除浪费来缩短生产时间准时化正确的零件, 正确的数量, 正确的时间 节拍时间方案 连续流动 拉动系统 快速换线 集成物流自动化(从源头保证质量)让问题可视化 自动停止 告警灯 人机别离 防错 工位内质量控制 解决问题的源头5 个为什么)员工 & 报告团队工作 选择 共同的目标 决策 交叉培训减少浪费 现场观察 5个为什么 眼盯着浪费 解决问题持续改进丰田生产系统1、推动式生产方式二种生产形式的比较生产方案生产顺序表工序A工序B工序C库存a库存b实际生产数量完成生产指令生产指令生产指令物流与信息流方向相同二种生产形式的比较2、拉动式生

36、产方式生产方案生产顺序表工序A工序B工序C看板实际生产数量完成生产指令物流与信息流方向相反看板不同系统中的本钱精益生产系统之产品生命周期本钱大规模生产模式下的产品生命周期本钱产量$/ pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格2、精益企业的竞争优势生产时间减少 90%库存减少 90%生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50% 否那么，要检查一下你在哪里做错了！-精益思维, Womack & Jones生产的型态一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽

37、车、家电等行业。预估生产除作业度安定、本钱较低外，还具有如下特征： 1、依销售预测来进行方案生产，且大都为大量生产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4、工厂布置根本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练 程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产方案做相当有方案的采购。二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地说，订货生产多为多品种小批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容

38、易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。 订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，根本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除局部通用品/标准品外，需要每次订购。 三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化少批量多品种要求及短交期要求，防止高本钱而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。 订货式生产工厂的常见问题(1)订货规格常不相同,图面设计及生产准备无法标准化,且估价不够准确；(2)工作缺乏

39、重复性,无法制定产销方案；(3)订货到交货期间短,备料难预测,且催料频繁；(4)生产日程变更频繁,常有产销不协调问题；(5)常依分散式分派工作,干部的调配能力强弱变成问题；(6)因生产变更频繁,常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实造成进度管理不佳,有交期延误之情形；(7)产品重复性少,现场管理较难掌握,花费在生产准备上的工时通常较多从而相对减少主作业工时；(8)产品不良率偏高不易追踪.；(9)设备产能随订货内容不同而常有负荷缺乏或负荷过多之现象；(10)员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大. 订货式生产工厂的特征为生产工作变动多：订货式生产工厂的管理对策实

40、施二分法管理方式为订货式生产工厂重点 1类型计划式批次式2生产形态专用线泛用线3作业方式库存作业分批作业4备料方式物料需求计划批次需求计划5人员单能工多能工 中种中量生产 多种少量生产管理对策通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策订货式生产还有什么变体？销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备方案材料需求方案工作进度方案前期准备工作可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料

41、系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成可行？ 产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP生产系统评估最正确工具：价值流图SupplierX pcs/mo-Y LH-Z RHTray=a offNo.of shiftsWeek fax6 Week ForecastProduction ControlDaily Plan30 day ForecastSupplierX pcs/mo-Y LH-Z RHTray=a off

42、No.of shiftsWeekly ScheduleOperation1Operation2C/T=XC/O=YUptime=()%Avail secs=Z shiftsetcC/T=XC/O=YUptime=()%Avail secs=Z shiftsetc1115 Days2 Days2 Days总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率备注：所谓增值时间，是指站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！订单处理采购下单供给商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收

43、制造周期交付周期工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多过早浪费七大浪费 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂。 地下工厂精益生产体系雷达图Culture & Awareness5SVisual MgmtStd. WorkFlex. Ops.KaizenError ProofingQuick ChangeoverTPMProblem SolvingMaterial Control5S目视管理标准化工作改善防错快速切换全员生产维护看板快速问题解决企业文化和意识生产管理可视化系统91

44、生产现场作业状况信息的实时搜集和管理。不仅可以显示生产线的状态，还可以实时显示每道工序，每个工位的生产状况。掌握生产线的效率，根据实际情况实时调整生产线的工作负荷。当问题生产延迟，缺料，设备故障，品质不良等发生的时候，通过E-mail, 短信, 声光报警等多种手段实时通知对应担当，迅速对应。在办公室就可以实时掌握生产现场的状况 (生产状况，设备状况，品质状况，缺料状况等。可以和公司的ERP系统平滑对接，自动导入ERP生成的生产方案，并把生产方案根据产能分配到各产线。可以对过往生产实绩，问题原因进行搜集分析，为持续改善提供依据。生产现场的状况实时显示，控制ERP 系统生产状况可视化系统生产状况设

45、备状况品质状况物料状况生产方案问题原因统计实时显示实时显示实绩，原因统计分析生产现场办公室问题通知问题通知进度确认生产现场状况确认智能看板智能看板PC办公室生产现场数据搜集分析生产方案精益生产实施案例质量保障体系建设制造质量什么是质量？小组讨论作业标准化教育与意识保证有效执行分析偏差 解决问题，不断的改善现场品质管理5大工作一、作业标准化Without Standardization 没 有 标 准 化With Standardization 有 了 标 准 化标准化工作标 准 化 工 作 是：成文的、目前最好的、 平安及有效完成工作的方法是不断改进的前提通 过 标 准 化 达 到 稳 定！标

46、准化的目的是不断改进Standardization before Continuous Improvement! 在 不 断 改 进 的 标 准 化Standardization 标 准 化Improvement 改 进 Standardization 标 准 化 Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化 Improvement 改 进 Improvement 改 进标准作业图表 作业顺序 循环时间SOP标准作业程序总加工时间=人机作业时间+作业者行走时间标准作业单用于员工培训的根底文件 作业顺序 循环时间 WIP 其它信息作业标准书部门名标准书编号

47、工序名称适用机型循环时间制定日期批准审核校对编制总装课泵体线CSZ-M31-050T配合P、K、HK7.5s2003年9月16日ZERO作1活塞外观检查。业2检查活塞厚度，选配曲轴。内3曲轴外观检查。容4组装曲轴和活塞。1清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。作2将活塞旋转360，读取浮标的最低值即Tp值。3从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下H面并清洁之。业4检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理活退库。5根据Tp值选取相应的曲轴。步6在研磨石上研磨曲轴T面，检查其外观，如有毛刺、打痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。骤7将活塞垂直顺畅地套进曲轴的C部。8将组装放入工件托盘上送

48、至下工序。*机型切换时按机型切换表作业1用与机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。工2测量基准：Tp值作条件3油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。*发生异常时，请立即与上司联络。劳保用品橡胶手套管理及检查项目检查方法检查频度记录频度管1气动测微仪校对校对规4次/班4次/班理2活塞厚度Tp值气动仪全数4次/班内3活塞外观目测全数4次/班容4曲轴外观目测全数4次/班5曲轴研磨研磨夹具全数4次/班设1测微仪标记日期理由提出审核批准备2Tp夹具修及3校对规订工4研磨盘记夹5油石录具6砂纸版本号：V2.002K32SH校对规6.560-0.024例斜套入 NG垂直套入 OK内倒角异物外圆打

49、痕T面打痕C轴打痕油槽偏位否失败事例 质量的定义1质量是相对的。2下工序就是客户。3质量是制造出来的，不是检验出来的。4工作质量是产品质量和效劳质量的根底。5质量链管理才是质量管理的全部。6追求积极的、富有魅力的质量。 质量的标准 7用客户的标准来判断。 8追求零缺陷。 9质量管理追求一致性和稳定性。20大根本质量意识及其行动指南二、教育与意识 质量的保证105S是质量管理的根底。11质量管理“三不主义。12现场管理“五项主义。13持续改善是质量管理的重要手段。14标准化和变化点的管理是质量管理的重点。15质量管理重在预防。16数字化管理是质量改进的保证。17全员智慧经营是全面质量管理的保证。

50、18完善的质量保证体系是大规模、 高质量、低本钱生产及快速交货的前提。19质量管理需要全局观。20质量管理需要技术支持和活动推进。1. 早会将不良品拿出来“示范”，向员工说明不良原因与对策。2. 将不良品的损失金额化，并公布于现场，向员工说明。3. 按照个别不良品状况，分别教育。4. 加强作业员工责任心之教育。5. 员工技术性指导及品质观念灌输。6. 将良品、不良品分别用实物或照片列出，教育相关人员。7. 将正确与错误的动作照片列出，教育员工。8. 标准操作规范之要求、查核。9. 确实传达各工序品质需要之目标。10. 加强各工序间之自检、互检、互相纠正、提醒。11. 新进员工或工作论调时特别加

51、强该站巡视。12. 将个别不良数予以公布，利用看板，达到警示效果。质量教育常用对策什么是工序？Inputs投入Outputs输出Environment环境Process 工序 Man MachinesMethod Materials工序是集中相关的资源进行一系列活动，把投入转换成输出！三、保证有效执行问题会出在哪？缺陷材料不符标准的零件错误零件设计不当 方法不好的工作标准缺乏培训 设备/工序没有TPM工序能力不够规格不当人力不遵循标准化工作分心、遗忘缺乏经验Errors Result In环境:没有配备生产所需环境环境状态没有维持好在生产启动前认证制造工艺！不Accept 接受Build 制造

52、Ship 传递 缺陷！到达口号“Eliminate the Need for Inspection on a Mass Basis by Building Quality into the Product in the First Place - Dr. DemingPFMEA工位准备工艺控制方案防错方案1) 标准化工作遵守及不断改进标准化工作！预防工序控制和验证 1预防2)集中精力生产集中注意力生产并关注前工序质量标准3)防错预防与操作者支持最好工序就是不会失败的！4)定时检查系统与工艺检查标准化工作CHECKCHECK?CHECK检查工序控制！检查TPM检查平安/5S工序控制和验证 1预防

53、预防自检把质检作为标准化工作的一局部工序控制和验证 检测检测2)检测防错使用视觉、听觉信号！3)工序验证检验员不是警察，是为确定工序的生产支持者S/C不让重大缺陷走出车间！4) 缺陷逐层汇报根据缺陷出现频率与严重程度逐层向领导汇报以寻求支持！例子:组长车间主任线长2 不合格/ 1 小时4 不合格/ 1 小时工序控制和验证 检测检测1) 使用按灯问题目视化，拉线寻求帮助！一定要牢记：1) 平安2) 质量3) 响应围堵工序控制和验证 围堵2)遵循围堵程序采取特别行动防止缺陷传递！例如:1) 停线2)100%检查3) 线上维修4) 返工5整理围堵工序控制和验证 围堵 “Customer客户质量反响与

54、前馈“Suppliers供给商You你Process A Process B Process Cback缺陷从A流到B问题解决状态forward防止缺陷流到C过程B的暂时方案工艺/产品随时间改变问题解决状态质量体系样式不 缺陷!接收制造传递生产部门质量部门顾客生产生产质量控制SIP标准检测程序DIQS/GCA持续改进Feedback负责首次质量检查确定工艺及产品提供技术支持帮助解决问题期望GDSIPTVJDPetc.工艺标准标准化操作生产质量标准CVIS业务方案实施的日常管理与维护原那么:“确认上道工序零部件的加工质量 “确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量 “确认交付到下道工序的完成品质

55、量 现场生产过程中员工要做到：“三确认OQC七工具新QC七工具价值工程工业工程IT技术六西格玛工具专业技术质量分析工具全貌四、分析偏差工序质量管理将数据转换成各种图形实时监控工序的质量状况了解数据真实性，分析图形收集工序原始质量数据从众多不良中找出三大不良继续生产和监控设立改善工程推进质量改善判断质量的变化趋势有问题吗预见性质量改善实时监控改善过程中的变化效果好吗标准化YNY【 质量改善 】8D 问题解決指引 小组组成 问题说明 根本原因 临时措施 长远纠正措施 审核数据以确保纠正措施的效用 采取預防措施以防止问题再发生嘉许小组 五、解决问题，不断改善五个为什么方法举例来说,假设你看到一个工人

56、,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上.你问: “为何你将铁屑洒在地面上?他答: “因为地面有点滑,不平安.你问: “为甚么会滑,不平安他答: “因为那儿有油渍.你问: “为甚么会有油渍?他答: “因为机器在滴油.你问: “为甚么会滴油?他答: “因为油是从联结器泄漏出来的.你问: “为甚么会泄漏?他答: “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.如此例所示,经常地利用问5次为甚么,就可以确认出问题的原因以及采取对策. 本钱结构与改善售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本本钱费用的构成本钱的分类1按本钱和业务量的关系划分变动本钱固定

57、本钱半变动本钱* 这样的分类对于企业本钱的方案、分析和控制特别重要。掌握其变动的规律，运用这个规律就能更好地为本钱管理效劳。 固定本钱是指其本钱总额不随产量的变动而变动，在短期内相对稳定的本钱。但在单位本钱中是随产量的增加而减少的。按本钱责任划分可控本钱不可控本钱本钱的分类2在特定时期内，特定部门可以直接影响其发生额的本钱称可控本钱。 反之，在一定时期内部门领导无权或无法直接影响其发生额的本钱，称不可控本钱。 * 这样分类有利于分清本钱的责任部门，进行本钱控制和考核各部门的工作业绩。 现场本钱管理的主要指标绝对值单位值达成率业务指标效率指标本钱指标效益指标绝对值单位值达成率效益指标与相应计划值

58、比较的达成比率成本指标报废金额单件报废金额业务指标报废数量不良数量材料消耗量报废率不良率材料消耗定额1直接材料费绝对值单位值达成率效益指标赢利金额单位人工利润单件产品利润单人单时利润与相应计划值比较的达成比率成本指标人工金额单件产品人工业务指标生产数量加班时间单件工时2直接、间接人工费绝对值单位值达成率效益指标与相应计划值比较的达成比率成本指标消耗金额单件消耗金额业务指标消耗数量单件消耗数量3能源消耗绝对值单位值达成率效益指标与相应计划值比较的达成比率成本指标耗用金额单件耗用金额业务指标耗用数量故障时间故障次数单件耗用数量平均故障间隔时间平均故障时间可动率4设备修缮费绝对值单位值达成率效益指标

59、与相应计划值比较的达成比率成本指标消耗金额单件消耗金额业务指标消耗数量单件消耗数量5杂费降低现场本钱管理的主要途径降低材料费 节约奖励制度 标准操作及考核 改领料制为发料制 工艺改进 降低库存 减少报废 提高质量 以旧换新降低人工费 提高设备有效运转率 省人化 有效加班管理 多能工培养 技能培训降低能源消耗 消除“跑冒滴漏 工艺改进 实时开关 提高有效性降低设备修缮费 加强初期清扫和点检 加强设备自主维护 备件国产化 备件有效管理 设备改进降低杂费 办公用品以旧换新 纸张双面使用 管理 出差管理减少现场浪费的活动方法目标管理推移管理现场巡查专题改善浪费消除责任到人有效鼓励平安与环境管理职业健康

60、平安occupational health and safety 影响或可能影响工作场所内的员工或其他工作人员包括临时工作人员，合同方人员、访问者、或其他人员健康平安的条件和因素。注：组织可以依照法规要求管理超出直接的工作场所或暴露于工作场所活动的人员的健康平安。职业健康平安根本 术语介绍 (1)3.9 事件：Incident 工作相关的情况，由此会发生或可能会发生伤害或疾病不管其严重性或死亡。 注1：事故是导致伤害、疾病或死亡的事件。 注2：没有伤害、疾病或死亡发生的事件还可称为“near-miss, “near-hit, “close-call 或dangerous occurence 注